28分鐘1億!松鼠老爹卻説“三隻松鼠”五年來一直在“去電商化”

虎嗅網2016-11-14 22:52:23


本文來自微信公眾號:峯瑞資本(freesvc),虎嗅獲授權發表。

巨幕上的中國地圖,此刻正被無數根黃色細線籠罩。這些如毛細血管般密集而又高速的通路,終點是紅色的安徽蕪湖。“已經不是錢了。” 面前的兩位記者竊竊私語。零點剛過 28 分鐘,三隻松鼠在雙十一當日的銷量已經突破 1 億。截止今日 20:00,這個數字上升至 3.5 億,位列所有天貓商户銷量第八。

從 2009 年第一次雙十一引發的電商熱潮,到馬雲近日宣佈阿里內部將不再提 “電商” 一詞,八年時間內,這個行業發生了翻天覆地的變化,玩法越來越多。近年來,就有線上線下融合、在線商超兩大命題,被無數電商人討論。對於前者,松鼠老爹章燎原在一個多月前接受峯瑞資本採訪時全面描述了自己構想的商業模型,“線下體驗,線上銷售”。此言一出,引來許多關注和討論。

因此,峯瑞資本在此次雙十一之際再次造訪安徽蕪湖三隻松鼠總部,希望繼續上次的討論,瞭解這種新零售模式的進展,並聽聽章燎原對於在線商超、線上線下融合等問題的思考。在雙十一開幕前的兩個小時裏,我們問了以下幾個問題:

1、投食店運營是否驗證了自己的猜測?有哪些自己沒有想到的情況?
2、今年是在線商超發展最快的一年。作為零食品類頭部品牌,這種趨勢對三隻松鼠帶來哪些改變?
3、假如天貓、京東在松鼠成立時就開始這樣的網超進程,對於平台商家進行非常重的物流支持,是否還會建那麼多倉儲設施?
4、如何看待海外零食與健康消費趨勢?
5、你如何理解馬雲所説的 “不提電商” 一説?接下來的五年內,電商行業將何去何從?

精彩觀點整理:

  • 在線商超業務為我們拓展了用户羣。超市業務的用户與原本商城業務的用户重疊度不高,70% 都是新用户。目前商超業務銷售額已經佔到整體的 20%。

  • 今天不再提社區 O2O。包括物流設施、交易平台在內的基礎設施已經完善起來,品牌想單做已經不太有機會。

  • 阿里有很多 IP 可以操作,但它可以嘗試賦能體系中的商家,進而打通 “IP-平台-商家” 的關係。投了《大魚•海棠》,不代表流量就到天貓來了。

  • 投食店、松鼠城這樣的設施,也可以幫助我們去互聯網化。將來用户提到我們不再是 “互聯網品牌三隻松鼠”,而就是 “三隻松鼠”。

  • 要口感還是要營養,我想現在大部分中國消費者還是會傾向於前者。如果想要改變中國消費者的態度,需要等到中國人開始極度理性地追求健康。

  • 投食店運營超出期望。十月份第一個月就已經售出 240 萬。現在的全國平均指標已經調到了 1200 萬。蕪湖店我有信心可以做到一年銷售 1800 萬。月坪效達到 8000元/平方米,幾乎是競品的兩倍。

  • 如果我把旅遊行業做成快消品行業,那就算成功了。

  • 我不以我的價值觀評判這幫平均年齡只有 24 歲的員工,博得他們的認同。但我以一個年輕人成長的路徑,來分享自己的感受,讓他們自然而然的認同我。幫助年輕人成長,這是我們企業文化的核心。

一、投食店 8000 月坪效,超出我預期

峯小瑞:今年已經是松鼠參加的第五個雙十一了。五年內電商環境有非常大的改變,馬雲甚至説以後不提電商了。對你來説,整個環境在五年間最大的變化是什麼?比如獲客方式、流量成本、用户需求,等等。你自己的心態又是如何?
 
章:心態上沒有變化。2011 年,我在派代網上寫了一篇文章,《電商最後的機會,也是電商消亡的開始》。裏面提到一段話:
 
“線上的電商品牌也終究會因顧客需求,而進行線下渠道的拓展和運營,O2O 模式將成為未來的必然!他們在轉型的過程中,也一定會完善供應鏈、品質、品牌。而現在傳統企業,隨着電子商務的發展,也會因顧客的需求,開展電子商務渠道,最終也會實現線上和線下的一體化模式。當這一切如此改變以後,所謂的電商也隨之消失!”
 
我在文章裏還寫到,創建電商品牌的機會只有五年。我時刻記住電商只有五年時間。五年之後,沒有什麼電商不電商了,所有企業都會利用互聯網技術進行產業端應用。馬雲也提到了這一點:前十年是電子商務技術的應用。後十年是電子商務技術的泛應用。在過去五年中我們雖然有能力建工廠,但始終堅持做產業鏈平台,連接消費者與後端,就是為了去電商化做準備。
 
峯小瑞:投食店的運營是否驗證了自己的猜測?有沒有哪些自己沒有想到的情況?下一步有什麼打算改進的地方嗎?原定的計劃還在執行嗎?
 
章:超出期望。之前説的是單店一年銷售 1000 萬。但十月份第一個月就已經售出 240 萬。現在的全國平均指標已經調到了 1200 萬。蕪湖店我有信心可以做到一年銷售 1800 萬。月坪效達到 8000元/平方米,幾乎是競品的兩倍。
 
除了銷售業績以外,毛利也很高。堅果行業並不算一個傳統高毛利行業,甚至有時候會被人認為是在打價格戰,但投食店做到了41.3% 的毛利。不是因為我賣的貴,而是線下與線上有不同的購物習慣。線上是頁面瀏覽,爆款集中,提供比價,缺乏場景。它適合發佈新品,但不適合推廣新品。

但到了線下,用户有“逛” 的習慣,購買會變得分散。分散之後,就可以提升原本被爆款拉低的毛利。原本四個產品就能佔到公司 60% 的營收,但在線下店各個產品地位同等,沒有絕對的爆款,即便是周邊類目也能佔到整體銷售額的 8.39%,而這個數字在線上只有 1-2%。
 
還有一個被驗證的觀點是:實體店的核心是營造一種氛圍。這種氛圍是由人、環境、產品形成的特有文化,促使消費者產生購買衝動。我們在迪斯尼能明顯感受到這種文化:雖然它的產品很貴,但園區裏的氛圍做得很好,因此帶動周邊購買。這是很多希望效仿迪斯尼的巨頭暫時都還沒有做到的一點。
 
對此,我們一直在嘗試跨界。比如最先引入 “水+輕食” 概念,將奶茶的製作從原來的調配式轉向膠囊式,甚至為點心開發松鼠型的模具,讓消費者在店裏感受到與 IP 的強關聯。我們還做了 “投食好聲音”,消費者可以在店裏隨便拿麥克風唱歌,雖然音箱效果不好,但每次現場都很火爆,很多學生、父母帶子女都來唱歌。今晚我們直播“投食好聲音”,線上有一萬多人在觀看。

▲ 三隻松鼠投食店的跨界演唱會
 
這些小小的跨界給我們帶來意想不到的效果。所謂的跨界紅利,就是如果你搭配的各項活動有一樣的基因,且人們沒有看過,最終就會顛覆想象。一個人唱兩首歌,送一罐 9 塊 9 的爆米花。一晚上唱幾十首,只花了一百塊,比請歌手唱划算很多。而且這還營造了一個隨意的氛圍,讓購物者、參與者感受到了快樂。
 
投食店的成功也讓我對未來的主題公園等業態更有信心。我前兩天和李豐聊這個項目,提到一句話,“如果把旅遊行業做成快消品行業,那就算成功了。”其中的區別就是消費頻次。因此,三隻松鼠未來的主題公園會開在臨近市中心的地方,但不會做很大,最多兩百畝。目前的規劃是 2018 年 10 月在蕪湖開第一家。
 
峯小瑞:投食店比原來的預期更好,讓我感到你現在對進駐一線城市也更有信心了?
 
章:現在主要還是三四線城市為主,會測試個別二線城市。我們不怕沒流量,有很多商業地產開發商都主動找到我們邀請我們進駐商場。我在意的是高流量能不能攤銷成本,包括人工在內的各項成本,一線城市是三四線城市的幾倍。
 
之所以敢進二線城市,甚至説想開在城市最中心商圈,對面就是 Apple Store,是因為運營下來發現毛利可以支撐成本。我們原來以為線上線下同款同價,線下毛利最多高几個點。現在一下子比線上高了不少,營業額也很棒。

峯小瑞:你之前發表關於零售業態的觀點後,在行業內引發了一定的贊同和爭議。有沒有讓你印象比較深的批評?
 
章:沒有,我們很難被看懂。
 
二、在線商超為我們拓展用户羣,70%是新用户

峯小瑞:你在九月底松鼠投食店開幕的時候,接受記者採訪時提到:“現在的線上之戰就是商超之戰。在線超市領域,最大的那幾個巨頭,它們之間的戰爭是整個中國網購進程的終結點。這場戰爭打完之後,也就是全民網購化——線下買賣東西的現象將不復存在。”
 
▲ 三隻松鼠投食店內消費場景

天貓在去年完成對菜鳥倉庫的搭建,然後開始發力佈局;京東是去年十月份宣佈成立京東超市。三隻松鼠作為一個零食品類的頭部品牌,在全渠道都有進駐。你覺得過去這一年的商超的這種快速發展趨勢,給你的業務帶來了哪些改變?利弊又分別在哪兒?
 
章:我們很歡迎這樣的線上商超發展趨勢,因為它推進了中國家庭的網絡化進程,使得全民網購早日到來。
 
宏觀上來説,平台間接地幫助商家觸及到了一個更廣泛的羣體——家庭。如果遵循傳統的網購方式,用户到品牌旗艦店需要一口氣買一百塊的東西。對於那些只需要零散購買的用户,他們的需求並不能得到很好的滿足。但有了天貓、京東這樣的在線商超後,用户可以在購買日用品的時候順帶買一份自己想買的東西。這樣就降低了用户的選擇成本,做到了在更廣泛羣體中的拓展。
 
微觀上來説,對於三隻松鼠而言,這樣的發展趨勢也為我們拓展了用户羣。根據我們測算,超市業務的用户與原本商城業務的用户重疊度不高,只有 20、30% 是回頭客。70% 都是新用户。原因在於平台做了大量下沉的工作,比如天貓的“一路向北” 戰略,通過在線下投大量廣告來教育消費者,告訴他們在線上也能購買柴米油鹽。
 
我們從今年初開展超市業務,到目前超市業務的銷售額已經佔到整體銷售額的20%。
 
峯小瑞:你如何看待品牌的超市業務和商城業務?他們之間的關係和側重點是什麼?松鼠在超市業務和商城業務上面發力的佔比是多少?
 
章:三隻松鼠的旗艦店是由我們自己掌控的。如果全部依賴在線超市,只是把貨全部送到它的倉庫,品牌會很難深入接觸到客户。這也是過去幾年,三隻松鼠一直沒有進在線超市的原因,因為覺得還沒有準備好。
 
今年之所以進駐在線超市,一方面是因為各個平台發展都太快了,比如阿里的目標是 “三年三倍”,做中國最大的超市;另一方面是,我們在品牌上多了不少新玩法,這讓我們在面對用户時更加自信。
 
▲ 三隻松鼠為員工準備的乾糧

峯小瑞:我最近讀到一篇有關你所在行業的競品的報道,其中提到他們下一步將把社區 O2O 作為一個比較重要的發展戰略。你在 2014 年也提過這個概念,但往後似乎不再提及,也沒有動作。是不是因為看到了在線超市具備的完整的後端倉儲、物流能力,因此覺得品牌不再需要自己搭一個 O2O 網絡? 
 
章:對。那個時候我們想做社區 O2O,有兩個原因:一個是看到實際的痛點:中國物流不夠發達,社區化配送不夠好。如果我們可以改善物流,就可以撬動 App 端。另一個原因在於,2014 年的在線商超業務和今天完全不在一個量級上。目前各個平台在一線城市的社區化程度都很深,已經可以做到 24 小時配送。
 
因此,到了 2014 年後半年,我就不太提社區 O2O 這件事了。因為包括物流設施、交易平台在內的基礎設施已經完善起來,品牌想單做不太有機會。品牌起來的標誌是在和平台交易時擁有一定的話語權。如果還沒有,那麼這個企業最多還剩兩年時間——兩年後會全部被覆蓋。
 
對於生鮮品類來説尤其如此。我從去年就和李豐、徐新説,這個東西不用玩了,簡直是個無底洞。連鎖超市進入中國快 20 年了,農貿市場也沒有消亡。
 
峯小瑞:我們做個假設。如果天貓、京東在松鼠成立時就開始這樣的網超進程,對於平台商家進行非常重的物流支持。你還會像現在這樣建那麼多 DC 倉嗎?新起來的互聯網品牌是否需要對物流倉儲渠道有比較強的把控?
 
章:我們創業的時候比較早。那時候第三方物流網絡還沒有這麼發達,為了保障用户在配送方面的體驗,我們陸陸續續在全國建立了 8 個  RDC(RegionalDistribution Center,區域分發中心) 倉。但如果在我創業時物流設施已經較為發達(其實現在也不算完全發達,很多高效的物流設施只有平台性商超才能享受),可能我不會建那麼多倉。
 
我們之所以建這些 RDC,用完成配送、打包等工作,有三個原因:一個是過去市場上的第三方支持並不發達,另一個原因是希望全面掌控自己的用户,不希望用户數據大規模的留存在別人的系統中並因此造成濫用。
 
還有一個重要原因是:從四年前的設想來看,我們希望這些倉儲網絡可以不斷延伸,直至形成未來的社區化配送體系,從而打造一條屬於自己的冷鏈。這個目標現在還有,我們依然在往這個方向走。因此,很多第三方公司找到我們,説可以幫我們做配送、打包,我們都沒有幹。但假設五年後冷鏈系統全部已經完善了,我們就會放棄這個目標。
 
在不完善的基礎設施環境中走差異化路徑,這是一些商超巨頭髮家的關鍵。但隨着競爭對手都在補齊自己在基礎設施中的漏洞,如果巨頭們不在未來兩三年內把生意做透,留給他們的機會只會越來越少。
 
三、從 “互聯網品牌三隻松鼠”,到 “三隻松鼠”
 
峯小瑞:今年的另一個潮流是 “賦能”、“DT”。內容平台和購物平台抱團,為整體比較乏力的流量獲取環境帶來新血。比如京東和今日頭條,阿里和 UC、優土。這些合作包括精準的廣告投放、訂閲號的跳轉導購等,然後包括平台自身也開始加大力度露出。你怎麼看待這樣的趨勢?
 
章:什麼是內容?內容就是用户愛看的東西,娛樂化的東西。具象來説,無非是電影、遊戲、電視劇、動漫、小説,等等。
 
所有平台都已經意識到內容導購的重要性。因此,大筆資金開始投向內容背後的文化產業、娛樂產業,萬達影業、阿里影業、騰訊影業都投資了大量 IP。

但目前為止,大平台仍然在探索自己的發展模式。一些巨頭投資非常多的娛樂產業,在IP-電影-授權產品的產業鏈上,很擅長 IP 和電影。但到了通過授權產品來進行 IP 變現這一階段,巨頭就顯得有些弱勢。另一方面,很多拍攝過網劇的網紅都在淘寶上活躍,但她們在淘寶業務體系中仍屬新興力量。
 
這裏就有一個課題,內容營銷應該由誰玩起來?我覺得這不應該是由平台來做的,而應該是由品牌商來做的,因為平台無法通過內容和消費者建立關係。消費者去沃爾瑪不是為了這家店本身,而是和其中的商品進行連結。
 
比如阿里,它有很多 IP 可以操作,因此可以嘗試賦能體系中的商家,進而打通“IP-平台-商家” 的關係。投了《大魚•海棠》,不代表流量就到天貓來了。所以在創作的時候,阿里可以植入平台商家,賦能給他們。如果消費者為了《大魚•海棠》裏面的魚這個產品,在淘寶上產生消費,這條鏈就通了。

▲ 三隻松鼠將品牌 IP 化戰略滲透到投食店的每個角落
 
當然因為發展體量的問題,我們跳過了上面這個鏈條,直接幹這個事情。品牌本身具有天然的 IP 屬性,做影視劇植入比競品效果更好。最重要的是,我們是個互聯網品牌。消費者很容易看到你就掏出手機在天貓進行搜索。這是很多線下起家的品牌無法在消費者心中形成的意識。
 
峯小瑞:低價是松鼠最初作為淘品牌給人的印象。但我們都知道維持 “價格顛覆者” 的形象對於食品品牌是有損害的,尤其是在進了商超渠道後。你有考慮過這一點嗎?隨着松鼠將來做大,是否也會對品牌形象進行革新?
 
章:價廉物美難道不好嗎?在過去的時代,人們認為價廉物美是不好的,因為我們根本不相信有這樣的東西存在,但潛意識裏我們還是在追尋這樣的產品。
 
如果人的本性就是喜歡價廉物美,那我們就盡力去滿足用户的需求,永遠做到真正的價廉物美。這背後有許多工作,比如砍掉傳統時代的中間商長鏈條,比如不發展經銷代理,因為他們會在抵達消費者前加一層價,損害消費者利益。
 
開投食店前我們有兩大命題。首先,線上負責買賣,線下負責體驗。相比在廣告上投入大量資金,我寧願開店給消費者提供玩的場所。我們對線下店最終極的設想是,店裏不產生銷售額,就是一羣人玩。但是卻一定能夠促進線上銷售,增強和用户的互動和體驗。

▲ 雙十一凌晨的松鼠總部

第二個命題,必須堅持線下價格和在線銷售的價格一樣,不損害消費者利益。如果我把線下的價格搞高了,相對傳統時代這是退步。圍繞這兩個命題,我們才規劃了投食店。而投食店、松鼠城這樣的設施,也可以幫助我們去互聯網化。將來用户提到我們不再是“互聯網品牌三隻松鼠”,而就是 “三隻松鼠”。
 
峯小瑞:現在海淘也是一個非常重要的零食消費渠道。甚至有人認為如果全面開放零食進口,讓日韓零食可以大規模進駐商超,兩個月之內上海所有的國產零食品牌都會淪陷。你如何看待這個觀點?
 
章:我對此一半贊同一半保留。
 
從食品健康的角度來看,大規模開放確實會給本土品牌帶來巨大挑戰。但中國人健康意識還沒有發育完全。目前進來,國產品牌兩個月內還淪陷不了。原因是海外零食品牌口感不能中國化。要口感還是要營養,我想現在大部分中國消費者還是回傾向於前者。

如果想要改變中國消費者的態度,需要中國人極度理性地追求健康。餐飲業的潮流也是這樣:  未來流行的菜系將是追求清淡、原味的本幫菜、粵菜。火鍋店在過去八到十年風靡全國,現在也開始下滑。
 
因此我們現在也正在研發更符合健康潮流的產品。所有生意的根本,就是在合適的時候做合適的事。別看這句話大家都懂,真正做到很難。
 
四、人是自私的,但人是可以改變的

峯小瑞:是否有人質疑過你目前還未聘用職業經理人的情況?你是如何回覆的?
 
章:首先堅持扁平化。我目前管理 12 個部門,哪怕是 24 個也沒有問題。其次是堅持更大範圍的合夥人制,不侷限於高管合夥人。我反對一個企業只有三五個人合夥擁有股權,當然這也並不意味着一定要全員持股。
 
很多互聯網公司人數在五年內都從幾個人變成上千人。但我們不同的是,幾千名員工都是自己培養的應屆員工,很少去外面挖人。挖來的人一開始可以用得很爽,但時間久了就需要管理了。因為企業文化滲透不進去員工的內心,而且挖來的人把利益看得比較重,缺乏共同建設公司文化的精神。
 
我對人有兩個假設:人是自私的,但人是可以改變的。
 
比如現在負責投食店的鼠小 K,2012 年剛入職的時候負責微博運營。去年我把他從一個三個人的小團隊中拉出來, 讓他去做App和投食店。他那時候也不懂海淘、電商、線下零售的門道。但他現在已經學習得相當透徹了,開幕那天接受你的採訪,講得頭頭是道。所以我相信,年輕人的腦子特別好使,只要你趕着他上,肯定會給你驚喜。

▲ 放手讓企業的年輕人做事有時比請職業經理人更好
 
為什麼當時會選擇一個微博運營來做線下零售?首先因為他是處女座(笑),有強迫症。其次他在策劃方面很有創意,發微博寫文案,都很熟練。這樣的人我特別喜歡,因為在做營銷方面他們是好用的人,只要告訴他一個大方向,他就會自己鑽研。因為運營 App、投食店,本質上都是需要策劃能力的。我們公司注重擁有策劃能力、設計能力的人,可以説每個部門拉個人出來都懂營銷。
 
如果職業經理人沒有辦法把以上幾件事做好,為什麼要招他?此外我們公司也不招特別能説會道的銷售型人才。我們不直接面對 B 端客户,用户只是找我們買東西,不是聊天,所以只需要把策劃、內容做好就行。
 
峯小瑞:這個問題是有關企業內部管理的。我今天第一次來松鼠園區,給我印象最深刻的一點是員工的狀態——平均年齡 24 歲,都很有活力。不誇張地説,我感覺像走進了一個大學校園:有人在打桌球、籃球,有人在玩無人機。我覺得氛圍非常好。高管也非常年輕,品牌官是 89 年的。
 
這和我原來接觸的零售行業不太一樣。作為零售環節中的一環,傳統企業都希望員工絕對服從,凡事以公司利益至上,因為你要讓員工一分分的去摳成本,並保證物流、質檢不出錯,必須要保持非常高的執行力。因此在管理方式、企業文化上會維持一個比較高壓的狀態高壓,等級嚴格。但我在松鼠沒有看到這樣的情況。你是如何做到這一點的?
 
章:年齡大一點的人,都會想和年輕人打成一片,覺得這樣才能解決問題。我現在認為這是一個錯誤的觀點。四十歲的人不可能和二十歲的人站在一條線上。與其這樣,不如和他們保持距離。他們要玩,就讓他們去玩。我不以我的價值觀評判他們,博得他們的認同。但我以一個年輕人成長的路徑,來分享自己的感受,讓他們自然而然的認同我。幫助年輕人成長,正是我們企業文化的核心。
 
我不會告訴一個年輕人,你在松鼠應該怎麼樣。我會告訴他的是,你作為一個年輕人應該怎麼樣。哪怕一個已經離職的人,我還會這麼告訴他。
 
我們自己的 “洗腦學院” 有兩條使命,一個是幫助年輕人樹立正確的價值觀,另一個是幫助年輕人培育一技之長。擁有這兩條,即使你不在三隻松鼠幹了,你也會終身受益。
 
你只需要和年輕人保持距離,把你最強的東西拿出來,比如方向判斷、人生價值觀這些,和他們交流碰撞,其他不要碰。
 
然後,等待他們給你的驚喜。

本文來自微信公眾號“峯瑞資本”(微信號:freesvc),授權虎嗅發佈,轉載請聯繫原作者。


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