為什麼Costco的效仿者這麼多,卻始終無人能出其右?

DoMarketing-營銷智庫2019-09-11 22:39:21

想必Costco的事情大家已經非常清楚了:8月27日,Costco在上海開業,結果因為人太多,只開張了3個小時就被迫暫停營業。

 

隨後的時間裏,這條帶有中國特色的喜感新聞被社會、財經、營銷、電商等各類媒體用各種角度點評了一個遍,但以我有限的閲讀來看,點評無外乎是從中國大媽驚人的購買力以及Costco的各種零售戰術角度展開,超驚人的低價產品和會員制一夜之間被大家奉為神話。原來Costco的被學習範圍還僅限於零售圈、電商圈以及各位互聯網大佬的口中,現在竟有一種沾了大爺大媽的光,成功出圈的感覺。

 

從營銷的角度來看,Costco真正起作用的,絕不只是表面看到的低價產品和會員制這樣的戰術,更多在於Costco的營銷從戰略到戰術都圍繞“聚焦”二字進行,而後者才是更值得每個市場人學習的內容。否則的話,為什麼Costco的效仿者或者同行者這麼多,始終無人能出其右?


     

下面,我將以“營銷聚焦”為核心,分析Costco的營銷戰略以及其4P戰術是如何配合落地的。


一、營銷4P 聚焦價格


早在1960年,傑羅姆·麥卡錫提出了著名的營銷4P理論,即產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和推廣(Promotion)的營銷要素組合,雖然後面營銷理論發展也創新了這麼多年,但基本沒有逃離出這個框架。

最強的營銷元素組合,當然是4P面面俱到,個個領先,但是這樣企業總體成本也會隨之提升,帶來的結果會是部分消費者無法承受的“高價”,繼而流失這部分消費者。

 

而在實際的市場中,消費者只希望在自己能力範圍之內買到最划算的商品。這意味着企業和其目標消費者必須在“消費者成本問題”(即,消費者能力)上達成某種共識,才能成功交易。比如,消費者只能也只想花費35元就買到一整隻烤雞的時候,企業在認可這一點的基礎上,通過產品、價格、渠道和推廣的組合來完成這一交易。

 

而Costco則是在消費者價格敏感的基礎上,通過更大規格的產品、量販式的售賣來降低產品價格,達成消費者關鍵滿意項,同時用不太便利的地理位置來降低渠道成本,不花錢在媒體上打廣告來降低推廣成本。

 

這就是Costco的“價格聚焦”,1498元一瓶的茅台酒,14萬不到的Prada tote bag——以競爭對手做不到的“低價”來吸引、黏住消費者,並讓消費者成為其“低價”的傳播者。

 

為什麼走低價路線很多,Costco的“低價產品”卻成了引流款,成了傳播項,成了取勝的殺手鐗?

 

因為足夠聚焦。Costco聚焦在“低價”層面,做到了極致。

 

零售是什麼?面對終端消費者的商品售出,終端消費者千千萬,意味着零售網點千千萬。零售之間的競爭壓力非常大,且通常都是價格戰。

 

今天你降一塊,把消費者搶走了;明天我降兩塊,消費者又回來了。

 

零售的價格戰,也是某種意義上的成本戰,還是建立在消費者能夠直接比較二者價格的基礎上,比如同樣開在你家樓下的兩家社區夫妻店。

 

這是建立在消費者比較得過來的情況下,而今天的消費者面對的零售比以往更多,線上線下一大把,消費者比較的成本急劇上升,既考驗搜索能力,也考驗數學能力。

 

所以,這個環境下,你的價格只低一點點,產品只比別人好一點點是沒用的,這一點點的優勢會被無數的信息噪音給消弭掉,根本無法被消費者所感知。

 

而必須是把所有的優勢集中到一點,幫消費者聚焦信息,讓消費者感知你的優勢。

 

對於Costco而言,低價就是能被消費者聚焦感知的優勢。

 

產品、價格、渠道、推廣,這裏面任何一個環節的優勢放大到行業第一,你都可以在市場中分一杯羹。

 

比如,iphone的產品能力做到極致,可以打破渠道的限制,也不需要鋪天蓋地的明星廣告,果粉們願意花高價找代購來買一台iphone。

 

小米手機的價格,OV的渠道與推廣都有這樣的能力。

 

當然,如果你佔據的是行業制勝的關鍵因素,首先是恭喜你。但這也不意味着別人完全沒有機會。因為總有你能力覆蓋不到的地方,這就是細分市場的機會。


二、細分市場 聚焦中產


雖然我整體市場上打不過你,但我可以通過優勢的組合在局部市場上打敗你——我Costco在50000個SKU打不贏你沃爾瑪,那我就聚焦在5000個SKU上打爆你。

 

這就是聚焦細分市場的意義。

 

古今中外,都有很好的例子。

 

“田忌賽馬” 講的其實就是如何用自己的長處去對付對手的短處,從而在競技中獲勝的故事。

 

大衞·李嘉圖在其代表作《政治經濟學及賦税原理》中提出的“比較優勢理論”也有包含此理,市場競爭中的每個個體都有自己的優勢和劣勢,競爭最好的方式和結果不是“既要又要”,而是“兩優相權取其重,兩劣相衡取其輕”,從而達到市場效率最優。

 

比如説,我2個小時可以寫一篇文章,但要6個小時才可以寫一段代碼;我的朋友A 2個小時就可以寫一段代碼,但要6個小時才可以完成一篇文章。

 

這個時候,同樣的8個小時有兩種最極端的利用方式——


第一種:2篇文章,2段代碼

我:1篇文章+1段代碼;A:1段代碼+1篇文章。

第二種:4篇文章,4段代碼

我:4篇文章;A:4段代碼。

 

這是競爭的方式,也是競爭的結果——我寫代碼寫不過A,但是我可以發揮我寫文章的優勢,沒必要非要在代碼上和他硬剛;而A只要腦子沒有坑,就會知道寫代碼於他而言,收益更高。

 

具體到Costco,以及同樣是大賣場的沃爾瑪和大潤發等,他們之間也有類似“比較優勢”的競爭關係。他們的競爭根本不在同一個市場。從這個維度來説,Costco對手也從來不是沃爾瑪,甚至都不是山姆會員店,而是在高額補貼之下價格更便宜、但是還能送上門的各種新零售業態。

而Costco的目標消費者,顯然是中產階級。


中產階級的特點是什麼?

 

手上有點錢,但是不敢亂花,既有往上攀爬的慾望,又有往下墜落的焦慮;屬於自己的時間不多,但又總是可以擠出點時間——“既要面子又要裏子”中產,其理想消費最好是“低價不低質,甚至是低價高體驗”。

 

那讓我們再回過頭來看Costco。

 

Costco裏超大包裝的量販式產品,是為中產準備的。

 

因為只有中產才會有針對自己慣用的兩三個品牌產品固定囤貨的行為。這不同於下沉市場裏看到低價、免費產品衝動一股腦抱回家,最後囤了一堆無用垃圾的行為。前者是有意識的、有計劃的主動行為,後者是下意識的、臨時起意的應激行為。

 

Costco不算便利的位置,對有車的中產來説不成問題。

 

那個被大家用來當段子傳播的停車場截圖,其實是中產階級才有的甜蜜的苦惱。打車當然也可以去,但終究還是麻煩,而且還要在車費和節省的差價裏面算一筆賬。

       

 

Costco裏的Prada、愛馬仕包包,“只要十來萬”的這種便宜是給中產準備的。

           

Costco要先交幾百塊才能入場買東西,還不能抵扣購物費用的制度,也是給中產去理解的。

 

再不然,我們可以想想,為什麼Costco在內地的首家店會選擇座標上海?

 

因為曾是“十里洋場”的上海是檢驗中產定位最好的試金石。

 

不僅如此,在劉潤老師的文章裏也提到,Costco最不願意做的事情就是擴張,因為門店擴張是最好的讓客户失望的方法。門店擴張過快,供應鏈跟不上,購物體驗就跟不上,消費者口碑則容易毀於一旦。

 

最根本的一點,我認為還是基於中產市場的考量——在“以需定產”的大背景下,門店擴張的節奏自然也是跟着消費者崛起的進程走。Costco之所以今天才在中國內地開出首店,只不過是踩着中國中產階級崛起的點兒來的。時間早了當歷史炮灰,時間晚了市場都分完了。


三、價值鏈重組 讓服務收費


Costco除了超低價的產品之外,最被人所稱讚的是其會員制度。數據顯示,Costco的會員費收入只佔總收入的2.2%,但是卻貢獻70%的營業利潤。

 

對於並不陌生的“會員制”三字,大多數人都是知其然,不知其所以然。

 

在我看來,Costco的會員制實質上是將原有的零售價值鏈重新組合,改變了原來的零售賺差價模式,繼而轉向信息服務收費。

 

過去的零售是以“渠道+產品”模式,零售的利潤來自於渠道拿貨成本和終端售價之間的差價;


而Costco的會員制則是將信息納入其中,整合形成“渠道+產品+信息”的價值鏈,從而給消費者提供完整的購物體驗。


Costco提供的潛在信息是“全世界最適合你的好東西,在這裏最便宜”,充當了中產階級的全球買手角色。可以説,Costco整合了消費從決策到購買這一價值交換過程中所需要的全部內容:交換物,交換場景,以及信息。

 

Costco這種在原有價值鏈基礎上,通過提供並且放大新的(信息服務)價值,為消費者創造更好的購物體驗的做法,實際上則是開啟了自己的藍海競爭。

 

打敗微博的一定不是下一個微博,打敗微信的也不會是一個另一個微信。這句話充分道出藍海戰略的本義:如果時刻盯着對手動作,亦步亦趨,只會把自己拖入無止境的紅海競爭。

 

競爭的出路是什麼?是重新審視價值鏈的每一環節,圍繞消費者真正的需求去創造差異化的價值,在同質化的紅海競爭中殺出自己的一片藍海。

 

 

就像Costco一樣,基本放棄產品差價,轉而向服務收費。而通過改變成本及價值結構的競爭,顯然比“你少1塊,我降2塊”這樣單純的價格競賽來得更為高效。

 

在“收入=流量×轉化率×客單價×復購率”公式下,不難看出會員制對於收益的好處。


  • 有門檻需購買的會員卡,通過用户沉沒成本,保證了用户必定會來消費,從而保證了基本客流;

  • 超低價的產品既可以引流和直接轉化消費者,也可以維繫老客户,要知道開發一個新客户的成本可是維護一個老客户的成本的20倍;

當然,客單價是可以通過量販式的產品及其他高價服務來保證的。雖然Costco的商品便宜,但由於商品都是超大包裝,且有珠寶、奢侈品以及像是汽車維修、眼科診所等服務品類來拉高整體客單價,所以,Costco的客單價實際上並不低。要知道,Costco的客單價是沃爾瑪的兩倍。

 

最後總結一下:

 

看到一家成功的企業,拆解、學習他們成功的技巧固然可以,但是這種學習絕不應該是一種流於表面的機械性復刻:一來是因為絕對復刻帶來的是紅海競爭,你要在相同的維度做到超出原有體驗十倍甚至百倍的程度,才有可能搶奪其原有的消費者;二來是學不到成功的關鍵導致錯失了時間機會,在其他維度上也喪失了競爭的優勢。

            (東施效顰)

Costco的低價也好,會員也罷,終歸是戰術層面的內容;而其戰略核心則是圍繞細分的中產階層來設計、提供一整套的服務價值。營銷戰略指導營銷戰術,營銷戰術服務於營銷戰略,在學習別人戰術的時候,一定要思考是否和自己的營銷戰略配套,是不是有反過來拖垮自己的可能?

 

但在同質化競爭激烈的當下,最重要的依舊是走出一條差異化的道路。在這一點上,Costco給出了很好的示範效應,即在圍繞某一細分市場的系列需求,重新審視價值鏈,結合自己的優勢來改變、重組價值鏈,從而達成與目標消費者的差異化價值交換。


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