對話OYO創始人:賺錢不是我們的興趣 在中國最成功的是石家莊

騰訊科技2019-09-06 03:03:57

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來源 / 晚點LatePost(ID:postlate)

作者 /《晚點LatePost》記者 吳楊盈薈

編輯 / 宋瑋

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劃重點:


  1. 賺錢這不是我的主要興趣。我的主要興趣在於建立一個可持續的商業模式,讓中國的老百姓擁有更好的生活,以更實惠的價格購買更好的住宿體驗。


  2. 我們最成功的城市之一是石家莊。石家莊是中國解放戰爭中解放軍攻克的第一座大城市,是“農村包圍城市”勝利開始的地方。


  3. 現在的單體酒店利潤是正的,未來整個OYO集團總利潤也會是正的,印度、美國、中國等整體都會是盈利的。


  4. OYO2.0模式推出後,90%的酒店入住率都翻了一倍。有入住率就會有收入。


兩年前,幾個印度人帶領着一羣中國精英從中國四五線城市開始創業了。他們打着“農村包圍城市”的旗號,在中國花了將近6億美金。很快,他們就經歷了瘋狂擴張、擴張後的混亂、混亂時的裁員和融資難。而這一切的親歷者,是一位年僅26歲的印度小夥。


OYO中國的故事就像一場發生在當代中國的行為藝術。上週三,《晚點LatePost》專訪了Ritesh Agarwal——OYO酒店的創始人


Ritesh臉龐稚嫩、身材不高,留着從耳下佈滿整個下巴的絡腮鬍,他堅持讓《晚點LatePost》記者叫自己“小李”,並準備了一沓厚厚的參考資料放在手邊,採訪中不時翻看。


Ritesh和他的大股東孫正義

小李的每個回答幾乎都保持着“首先、其次、再次”小論文般的完整結構。他還時不時蹦出“OYO酒店”、“新生模式(2.0)”、“老闆”等發音蹩腳的中文單詞。他説話的時候眼睛很誠懇,忽閃忽閃的看着你。


“但如果你閉上眼睛跟他聊天,你會以為他有50歲。”OYO中國首席收益官朱磊説。朱磊是一位職業經理人,70後。


OYO的前半段是明星創業公司的典型故事。OYO印度成立於2013年,其在印度完成了“美團酒店+如家”的服務,模式是對單體酒店提供統一的改裝、員工培訓和系統管理等服務,通過補貼和低佣金迅速擴張市場,目前已發展為印度最大的連鎖經濟型酒店集團。


但2017年底OYO進入中國後情況發生變化,其迅猛擴張後發現中國市場難度比印度大得多,OYO在中國沒有很好的抓手,運營遭遇挑戰,資金也開始吃緊,於是今天他們正從極弱管控到強管控轉變。


《晚點LatePost》曾報道,圍繞着OYO這家公司有很大的信息不對稱。一個非常有意思的現象是——印度人覺得OYO在中國做得好;中國人覺得OYO在印度做得好。而圍繞着Ritesh,也有兩級分化的評價。


Ritesh非常聰明、很會溝通,對外展示出情商高、極謙虛的一面,對內則非常強勢、雷厲風行——這些都是典型優秀創業者的特質。


但另一方面,Ritesh在創投圈爭議很大。一些投資者認為,你很難區分他説的是真話還是假話。Ritesh説話技巧很高,善於避重就輕。


在Ritesh的描述中,OYO中國有50萬間房,90%酒店入住率近期翻了一倍,目前OYO單體酒店都是盈利的。“50萬間房是高峯期簽約總量,但現在已經有不少暫停了;以及,如果酒店都不賠錢,那一個月幾千萬美金花到哪裏了?”一位投資人告訴《晚點LatePost》。


“要麼Ritesh真的懂中國,要麼他很懂中國人想聽什麼。”一位行業人士稱。


“我們最成功的城市是石家莊,

這裏是解放軍攻克的第一座大城市”


《LatePost》:在中國創業快兩年,對中國市場有了什麼新的認知?


Ritesh:在中國我們受到“農村包圍城市”哲學的啟發。我們不認為中國只是上海和北京,我們認為中國真正的經濟中心和市場空白是200箇中小城鎮。


我們最成功的城市之一是石家莊。你知道為什麼是石家莊嗎?石家莊是中國解放戰爭中解放軍攻克的第一座大城市,是“農村包圍城市”勝利開始的地方。


《LatePost》:你是從哪裏瞭解這些的?


Ritesh:我在中國旅行的時間比大多數其他商人都要多。


因為當我説致力於改善普通人的生活時,我們不能只坐在上海和北京。我們要去長沙、太原……所有的小地方。在這些地方,當你與普通人交談時會了解更多。如果你看到我們內部的國際溝通羣,所有的討論都是用中文。


《LatePost》:OYO印度的模式是租下房間並改造出租,但OYO最初進入中國沒有沿用印度模式,而是大規模拓展線下低端酒店做貼牌+輕改造,為什麼?


Ritesh:中國單體酒店市場有超過3600萬間客房可被開發,但它們價格貴,住宿體驗也不好。


第一,許多單體酒店的服務有待提高。第二,許多顧客在這些酒店住宿的時候體驗很糟糕。


OYO酒店在中國是一個全新的生意。我們從第一天就明確知道,中國市場有非常特殊的問題,需要非常特殊的解決辦法。因此我們把它叫做“本土市場(home market)”。本土市場本質上意味着,我們給OYO中國管理團隊100%的決策權和執行權。


《LatePost》:什麼可以複製到中國,什麼不能複製?


Ritesh:我們在過去一年半中學到了幾件事情。第一,如果你需要快速提升酒店的OCC(入住率),對酒店的投入非常重要。第二,我們發現給業主提供保底收入,他們將很願意加盟OYO。因此我們創造了2.0模式。


從印度我們學到了一件事情:讓本土團隊解決本土顧客的具體問題,是最有力量的。這是印度和中國都做得很好的地方,未來我們希望將這種模式推廣到全球。


《LatePost》:中國的策略和世界其他地方有什麼不同?


Ritesh:在中國我們的策略是從小城鎮開始,而在英國我們有超過100家OYO酒店,大多數都在倫敦。因地制宜,每個國家的戰略都會不同。


我們今天在80個國家開設酒店,20%營收來自美國和歐洲,30%的營收來自印度,30%的營收來自中國,剩下20%營收的來自東南亞、中東、日本等市場總和。


OYO是一家全球公司,而中國是我們的本土市場。中國是我們全球市場都在學習的一個樣本,從這裏我們能找到很多全球問題的解決方案。


“我不能説具體數字。
實際上營收減去保底的收入都可以是我們的”


《LatePost》:輕加盟領域有輕住和H酒店。OTA更懂流量,酒店業更懂運營,而且他們更瞭解中國市場。OYO在中國的競爭力是什麼?


Ritesh:其他酒店拿拿拿,我們給給給。


如果你看OYO之前的中國酒店商業模式,永遠只有“拿”。大酒店品牌對這些小酒店業主永遠只會説“給我投資、給我費用、給我更多的東西”。我們認為這對3600萬間單體酒店的業主不公平。


我們的合作是“給”。我們告訴業主的第一件事是,我們給你裝修補貼,以便你提供更好的服務。第二,我們給你保底收入。第三,我們會給你更多的支持,包括酒店管理、運營服務、收入管理等等。


《LatePost》:有什麼你們能做但其他人做不了的嗎?


Ritesh:OYO2.0模式推出後,90%的酒店入住率都翻了一倍。有入住率就會有收入。我們能做但其他競爭者做不了,因為他們不知道怎麼提高入住率,但是我們知道。我們知道怎麼提升每一家OYO酒店的入住率,而且我們有超過2000家2.0模式的酒店。


《LatePost》:你們是通過降低房價的方法提升入住率,這隻會使虧損更嚴重。


Ritesh:OYO現在在單體酒店上是盈利的。在中國,在全球都是。


外界説我們補貼酒店燒錢,我們不這樣認為,我們認為這是投資。第一,我們可以決定酒店的裝修。第二,提升了酒店的運營服務和用户體驗。第三,90%的OYO2.0模式酒店的線上得分達到4-5分(總分5分)。酒店品質提升帶來入住率提升,入住率提升帶來利潤。


現在是單體酒店利潤是正的,未來整個OYO集團總利潤也會是正的,印度、美國、中國等整體都會是盈利的。


《LatePost》:如果現在中國單體酒店盈利,利潤率是多少?


Ritesh:我不能説具體數字。實際上營收減去保底的收入都可以是我們的。


不過我們也會在超過保底的部分跟業主分成,因為當入住率提升了,酒店運營成本也會提升,我們需要給酒店業主一些運營費用。


在中國,我們有50萬間客房。2.0模式裏,我們有2000家單體酒店,每間酒店都有營收。中國所有收入加起來,佔OYO全球營收的30%。


《LatePost》:如果真如你所説,那為什麼OYO去年在中國還會虧這麼多錢?


Ritesh:賺錢這不是我的主要興趣。我的主要興趣在於建立一個可持續的商業模式,讓中國的老百姓擁有更好的生活,以更實惠的價格購買更好的住宿體驗。


《LatePost》:在印度你們同時擁有OTA的市場,但在中國這塊不僅沒有利潤還要支付巨大成本,這種模式可持續嗎?


Ritesh:事實上印度也有2-3家非常強大的OTA,例如攜程控股了42%的MakeMyTrip。我們跟他們有很好的合作關係,我們沒有宣稱過自己在印度擁有OTA市場。


在中國,就算我們沒有跟OTA合作之前,也有很多顧客是從OTA上預定OYO酒店的,所以我們一直是合作關係。


所有報道關於我們給OTA的費用和方式都是錯的。我們不可能既給一筆固定費用,又同時給他們交佣金。


《LatePost》:你們給了佣金,還是給了固定費用?如果報道不對的話,準確的數字是多少?


Ritesh:我們不是上市公司,所以這些數字不能公開。


為什麼OYO不可能給OTA這麼多錢。因為OYO的酒店產品非常特殊,這些OTA很難從其他地方得到這麼低價位的品質酒店。他們幫我們分銷,我們給他們平台提供性價比高的產品。這是一種平衡的合作關係。


《LatePost》:OTA佔據了巨大的流量,OYO自己的app卻很少人使用。這個矛盾怎麼解決?


Ritesh:我們在中國至今為止服務了超過3000萬消費者,這是我第一次分享這個數據。


我們75%的營收來自於自有渠道,只有20%-25%的營收來自於OTA。我們自有渠道有很多,包括線下銷售(包括地推)、散客、app、小程序等。


“贏者獲得獎勵,你可以暫時不拿獎勵,

下週你再贏獎勵翻倍,下下週連贏翻4倍。


《LatePost》:OYO中國沒有CEO但有8個CXO,有人認為這種設置是投機的體現。


Ritesh:從第一天開始,我們就決定叫中國為本土市場。本土市場意味着管理團隊能夠自行決策。組建一個完全為中國打造的組織對我們來説非常重要。CHO(首席人力官)可以制定專屬中國的招聘策略,COO(首席運營官)可以管理專屬中國的團隊。


OYO的中國管理團隊,不管是我們的CFO、CRO、COO,他們每一個人都不需要向全球其他任何地區彙報,,他們只用跟OYO的管理層和董事會彙報。


我們都從中國的高管團隊身上學到很多。例如王平,他原來在順豐和瓜子都管理過巨大的銷售團隊。他是能帶着士兵打仗的將軍。他創造了PK項目,讓銷售團隊直接競爭,贏者可以獲得獎勵。你也可以暫時不拿獎勵,如果下週你再贏獎勵翻倍,下下週連續贏翻4倍。我們已經把這個方式推廣到了美國。


《LatePost》:你是OYO中國實際上的CEO嗎?


Ritesh:我只是中國管理團隊的支持者,支持他們做出一切決策。每隔幾天,我就會跟他們每個人討論一次,我的責任是200%保證這些CXO每天都能自主決策。這就是為什麼中國市場只做了一年半,就能跟印度一樣貢獻30%的收入。


《LatePost》:這麼多CXO但沒有CEO,如何有效管理?


Ritesh:的確。舉個例子,增長SVP(高級副總裁)王平跟CRO(首席收益官)朱磊可能會發生衝突。王平要籤很多店,但很多店的利潤可能不是正的,而朱磊就會説我要確保收益質量而不是數量。


最終會到決策委員會上,大家會共同商量一個最終的決定。


《LatePost》:誰是最終決策者?是你還是其他人?


Ritesh:解決衝突不是非要一個最終決策者。


第一,這些CXO的職位都很高。你去看大多數創業公司,基本上只有一兩個CXO,我們有8個。當大家開決策委員會的時候,氣氛非常火爆。但你看會議室的牆上寫着“一個團隊,一個夢想(One Team,One Dream)”。他們都很成熟,他們不會只考慮個人,他們共同放在首位的是OYO和客户,因此作出統一的決策會更容易。


第二,每個CXO都有自己負責的部分。例如如果跟營收有關,不管其他人有什麼意見,最後的決策者一定是朱磊。


第三,更重要的是每個決策背後的原則是什麼?對於大多數創業公司來説,他們很少有戰略或財務規劃。我們每年都會有管理團隊一致通過的年度規劃,規劃也可以調整,但必須決策委員會全體同意。這就是每次決策背後的原則。


《LatePost》:為什麼OYO中國的管理層很少來自酒店業,更多是來自旅遊,OTA和快速消費品行業。


Ritesh:COO(首席運營官)在很多公司都是非常重要的職位。我們的COO施振康曾經是雅高集團亞洲的CEO。


而且其他高管的不同行業經驗也有重要的價值。比如王平管理“銷售軍隊”的能力比大多數酒店出身的人要強。有人懂銷售,有人懂金融,有人懂收益管理,這種不同背景的結合,讓我們成為一個強大的團隊。


“我們不是Uber,

我們是肯德基、星巴克”


《LatePost》:很多人都説孫正義先生很喜歡你。


Ritesh:我認為孫正義先生是世界上最有遠見的投資人。他投資了阿里巴巴,他投資了所有成功的全球企業。誰有這樣的遠見?我第一次見他是在我們第一次融資之前。


我們的董事會成員之一是Mark Schwartz,他一度是阿里巴巴唯一的支持者,幫助阿里巴巴上市。他在中國住了超過十年,我們從他那學到了很多關於開拓本土市場和關於中國的知識。


在我們非常早期的時候,軟銀就發現我們未來有很大的市場價值。當時我們只進入了3個城市,是一個很小的公司。


《LatePost》:軟銀佔OYO股份過高,是一個問題嗎?


Ritesh:我愛軟銀。如果任何人能幫助我們,他們擁有股份是應該的。


《LatePost》:OYO全球此前融資的10億美元,6億美元用在中國市場。你還願意在中國市場上花多少錢?


Ritesh:我們在中國已經花了超過7億人民幣的資本支出(CAPEX)在酒店裝修改造上,服務了超過3000萬顧客。但這還不夠。


在2023年之前,我們要在中國市場上再投入120億元人民幣。我們已經在中國創造了超過20萬工作崗位,在2023年之前我們要創造50萬個工作崗位。


《LatePost》:你怎麼看待Uber中國?你認為OYO的結局會有什麼不同?


Ritesh:OYO從來都沒有“進入”中國,OYO是在中國誕生的。OYO中國的管理團隊將其作為一個全新的商業項目在本土市場創造出來。


我們不應該被拿來跟Uber比較。我們是一個線下運營公司,這類公司投資物業建設,創造營收,剩下多少錢就成為利潤。


OYO不是一個互聯網公司,我們更像是肯德基、星巴克——這類公司大多在中國取得了成功。




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