花三千萬寫出的十個 to B 創業大坑(上)

IT桔子2019-09-05 07:03:20

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每天瞭解一點創投圈
作者:威努特 龍國東,來源:常壘資本


       
2019年高考過去了,考過去的莘莘學子們邁向了人生一個新的階段。
 
創業和高考很像:不偏科、各門課都不錯的的同學,往往可以四平八穩的進入象牙塔,然而,最怕的就是那種偏科的。

因為短腿的那一門,不知道其他科目要多牛,才能填滿這個坑。


創業的坑,跌進去叫挫折,爬出來叫成長!稍有不慎,一個坑進去就出不來了。
 
成功的創業者都是儘早、小成本的踩坑,迅速爬出來調整,掌握經驗,未來更多的避坑。
 
下面我來講講我創業的六年故事......

不知道該做什麼

六年前,從菊廠正式離職出來的時候,帶着幾分忐忑,幾分興奮,還有幾分不安,開始了我的創業之旅。


其實,在成立威努特之前已經有了兩次失敗的經歷。
一次是七年前創業失敗,一次是六年前。(經驗,有些時候是用時間和錢買來的;也感謝家人一而再,再而三的支持我這麼折騰)
 
跟前領導開始搗鼓“礦井人員定位”,無疾而終;旋即又投入到“智能路由器”開發,這在6年前是跟現在的“人工智能”、“RPA”同樣熱度的方向。
後來證明,智能路由器沒有成為創業團隊的新市場,明星項目及路由近兩年也隕落了。
 
智能路由的項目,還沒來得及做出樣機,前領導就開始移情別戀,我也被迫放棄了。
 
所以,做什麼?就成為了擺在我眼前最迫切要解決的問題。
 
當時的我,在華為待了七年,一直做信息安全產品研發。
大廠分工很細,每個人面前就煙囱口那麼大的視野,時間長了,外面世界變成什麼樣了都不知道。
 
做技術吧,又只懂一小塊。
 
做銷售吧,當時沒推廣的基因。
 
我到底應該做什麼?未來的出路又在哪?全然不知。
 
幸運的是是,以前單位的同事介紹我認識了現在的CTO,他跟我前後腳從某廠離職,剛被一個團隊忽悠過去做一個新的方向——工業信息安全。
這個團隊有海外留學工作背景,當我第一次聽説這個方向時,我立刻聯想到在老東家時,出差到客户現場遇到過的工業網絡安全問題。


一個用於城市自來水管道閥門控制的PLC(可編程控制器),因為通過網絡連接到互聯網上時,遇到網絡攻擊時工作不正常,連接斷斷續續,下面控制的閥門也不受控了;
我當時就想,以後這些工業設備都聯網,如果遭受到網絡攻擊,那整個城市的自來水管道豈不得大面積失控?
以及所有涉及到網絡的設施,電網、發電廠、軌道交通等所有基礎設施,亦會遭到攻擊。
       
典型的工控安全事件

 

所以,當我聽説美國那邊已經有創業公司在做工業信息安全(那時候還不叫工控網絡安全),這個嶄新的方向時,覺得這是個好方向。
 
第一個原因是,國內沒人做,國外已有相關技術,30年的工業化後,中國的工業規模這麼大,用現在的話講就是:前瞻領域,技術門檻高,市場一片藍海!
 
第二個原因則是,這個領域跟我的工作背景比較吻合,我的專業就是工業自動化,畢業後前三年一直在做工業自動化相關研發,去菊廠後又做了7年的信息安全。

這也暗合了工控網絡安全這個方向需要複合型技術人才的要求。
 
最重要的一點是,我一直受港片裏的經典台詞“做生不如做熟”的影響,“工業信息安全”是我最有基礎的,那就先從最拿手的開始。
 
這一試,就是五、六年!
 
這幾年裏,客户從最初的聽天書的狀態,聽我們講技術方案,講國外發生的工業安全的事件,眼裏充滿茫然(那時候中美PK,遠沒有到今天這個緊迫程度)。
 
再到後來,開始理解我們在做什麼,慢慢地給我們測試、試點的機會。
彷彿一夜之間,“工業4.0”、“中國製造2025”、“工業互聯網”、“安全可控”霸佔了所有媒體。
 
信息安全一直都有法規要求,因此信息安全廠商早有不少成為上市公司。

然而,對工業網絡的保護,才剛剛開始。
 
就這樣,工控網絡安全成為國家基礎建設安全保護的一個繞不過去的話題,我們的業務慢慢好做了起來,投資方也開始排着隊過來找我們聊,眼裏滿是“風口上的豬”的篤定!

工控安全市場分析

 

正所謂“踏破鐵鞋無覓處,得來全不費工夫”,我苦苦找尋的“方向”,不是我自己冥思苦想發現的“方向”,也不是某位前輩高人的指點,而是在朋友牽線搭橋下的一拍即合。
 
倡導“狼性文化”的華為總裁任正非説過:“方向可以大致正確,組織必須充滿活力”。

在創業之初,沒有人能準確評估一個方向未來的空間和走勢。

大致盤算一下,這事能不能幹,能幹,那就開足馬力往前衝,邊幹邊調整。
 
調整,這個策略非常重要。

創業,千萬要和固執這個詞説拜拜。

蠻力+固執是打不過客觀現實和市場大勢的。
 
其實創業這幾年,方向也在隨着市場趨勢不斷調整,回頭看五年前制定的技術規劃,和現在的實際情況大相徑庭。
 
這幾年,我周邊不少朋友也開始創業,因為方向選擇的失誤,導致創業多年仍然沒有大的起色。舉三個比較有特點的朋友為例。

第一位朋友,十分擅長做to B的業務,但看到市場to C方向上機會似乎更多,就不斷地追to C方面的各種熱點,結果每次都慢人家一步,市場就那麼大塊蛋糕,他連一口都分不到。

當你看到一個方向是熱點的時候,證明已經有人在做了,前者經過長期積累,後來者是完全沒有勝算的。(做熟不做生,看着對面山頭草多,跨行創業,完全不推薦)
 
另外一位朋友,以前在大公司做安全業務高級主管,出來創業也是做安全業務,但對於產品方向的選擇,一直走“高大上”的路線,把產品名稱搞的很拗口,把產品定義弄的很“四不像”,結果導致行業內的專家都不明白他做的究竟是什麼產品。

結果就是,這個產品本來面對的客户羣就比較窄,經過他這麼一包裝,聽明白的客户就更少;聽都聽不明白,那可想而知產品銷量會是什麼樣了。(別總想改變客户、改變世界)
 
最後一個朋友,在網上看到了大數據和區塊鏈的價值,乾脆脱離以前的主業,主攻利用區塊鏈,來做大數據的安全交易平台。


而他所熟悉的客户,基於保守考慮,還是沒有辦法接受這種理念,項目也就無法推進下去,一年的投入毫無進展。(創投熱點和真正的行業紅利不是一回事)
 

所以,作為過來人,對於創業方向的選擇,我的看法是:
 
  1. 你擅長的工作領域,是你進行創業選擇的基礎,它都會對你的選擇進行潛移默化的影響,這個領域需要的技能,認可的做事方式都會對你本身進行影響和改造。這就是基因決定論。


  2. “慣性”不光是一個物理學的概念,也是一個社會行為學的概念,每個人的思維慣性,行為慣性一般都大於想改變的動力!


  3. 從熟悉的領域入手,會省掉很多的學習成本,提高成功率;


  4. 方向不能跟之前一模一樣,最好還有一點點跨界,比如“工控網絡安全”就是“工業控制”與“網絡、信息安全”的結合和跨界;保持原來的方向,將會面臨強大的舊勢力的圍剿,勝算為零!(零到一的新賽道,發財還是要趁行業的早)


  5. 選則方向後就是堅持,時間應該最少是三年以上;馬雲做阿里巴巴之前,已經在電子商務領域摸爬滾打四年,如果不是篤定“讓天下沒有難做的生意”,不可能有現在的阿里巴巴;我個人所知,很多人不到兩年就放棄了,我們同時期起步的,或者比我們還早半年進入“工控網絡安全”領域的公司,很多在經歷了半年的創業亢奮,半年的灰心,再最後就死心了。


  6. 別總想看到什麼賽道熱,就一股腦的衝進來Copy創業。多半賽道熱起來的時候,前面的兔子已經跑得很遠了。並且一般這樣的兔子不會睡覺。兔子採坑,也有可能,但是概率低。好公司是全方位的好,採坑的機率也更少。
 
所以,如果有人現在過來問我,創業怎麼選擇方向,我會告訴他:
 
從你最擅長的領域出發,發掘新的地帶,詳細調研後確定方向,一直幹下去,不要回頭!
 

跟什麼樣的團隊一起創業?


當時寫“第二個坑”的時候,正值小米公司上市後的第九天,大家還在熱烈討論小米到底值不值500億美金。
 
從一個創業者的角度出發,小米團隊是非常成功的,用短短八年的時間,銷售額突破千億,市值500億美金,這在人類歷史上都是前無古人的壯舉。

能夠有幸跟着小米團隊走到上市這一天的人,都是非常幸運的。
 
因為創業公司的成功率不足1%,如何選擇一個優秀的團隊開始你的創業之旅,是一個難度係數很大的事情。
 
就我自身經歷來説,在獨立創業前,曾經選擇加入兩個團隊,不過是以合夥人的身份加入的。
 
第一個團隊,老闆是前領導,團隊裏面有三四個個人都是以前的同事,大家工作方式一致,省去了磨合的時間。

團隊裏面有人負責研發,有人負責營銷,老闆總體把關,看起來是一個不錯的團隊。
 
當我加入後,逐漸發現這個團隊的問題:老闆長於管理,對於技術細節不瞭解,會提出很多不切實際的需求,而研發負責人因為長期跟着老領導,對於老領導的需求不加以提醒,直接就開始幹。
 
幹一段時間之後,就發現這條路行不通,又要重新再來,但時間可能已經過去了一個多月。

這種情況來個四五次,產品仍舊無法發佈,時間窗逐漸消失。

團隊也逐漸失去剛開始的激情,這樣的決策和組織模式很危險,如果決策者有錯,基本上後面的人全部跟着一起犯錯。
 
同時,承諾給大家的股權,遲遲不見成果,更不要談簽署協議,時間一長,大家逐漸失去信心,人員開始慢慢離職,兩年以後,再一看,這個團隊裏面已經只剩下一個老同事。
 
第二個團隊,老闆有國外大企高管的經歷,團隊是跨國組建,從事的行業很高科技,看起來很完美!

但我逐漸發現,老闆在關鍵崗位上都會設置AB角,比如在北京招聘了一個軟件研發總監,沒幾天,他會在深圳再招一個軟件研發總監,兩個人的工作內容大致一樣。

這種情況多了,員工就會覺得老闆不信任自己,隨時準備撤換掉自己,工作情緒大受影響。(疑人不用、用人不疑,早期創業公司承受不起成熟公司的管理模式)
 
另外,因為老闆不錯的履歷,出色的口才,以及給投資人描繪的美好願景,他拿到了非常多的投資,總金額可能超過所有競爭對手的總和。

有了充足的資金,他開始瘋狂擴張,把行業內的大量高端人才招入麾下(在初期的階段,真的用不到所謂的空降高端人才),人員在短短的兩年內,從住處的十幾個人,擴張到五百人。

同時,還啟動了更多的創業孵化項目,將投資分散到這些項目中去,並組建了大的科技創業孵化集團,整個集團的人數巔峯時期接近兩千人!
 
很快,這種急速擴張開始出現問題:內部管理混亂,職責亂套,各想個的項目,誰都想渾水摸魚……

所孵化的項目進展緩慢,各項開支巨大,幾乎沒有銷售回款,現金流很快亮紅燈。
在嘗試了多種補救方式無效後,還是要關門大吉!(公司一般都是被擴張撐死的,很少被餓死的)
 
對於我來講,這兩次入夥形式的創業都很失敗,但從中學到了很多創業需要避開的坑,在我創辦企業後,我尤其重視以下幾點:
 
第一,找有共同價值觀的合夥人。

我們也很難去定義“價值觀”到底是什麼官,面對一個人,我們也很難快速確定他的價值觀究竟是什麼樣的。

那怎麼才能找到共同價值觀的合夥人呢?我的辦法是,假設五個問題,反覆求證:
 
  • 他是否把創業當做是一個長期發展的目標?

  • 他是否認為客户滿意優先於企業賺錢?

  • 他願意為公司投入多少錢?

  • 如果遇到困難,他選擇堅持還是逃避?

  • 如果有快速變現的機會,他會放棄快速變現,跟你一起選擇長線艱難的路?

 
當我與我現在的合夥人磨合這五條時,我發現他的選擇和我相同!

在我們共同的堅持以及所有員工共同努力下,用五年時間,從行業最後一名追趕到行業領頭羊的位置!
 
有一個好的合夥人,相當於在戰場上,你可以放心地把背後交給戰友,而你全心離去對付面前的敵人,無需擔心背後使壞。
 
第二,培養能打仗的骨幹。

創業公司面臨的競爭環境是非常殘酷的,競爭對手可能比你有錢,比你人多,你面臨的都是逆境!

在這種情況下,還願意和你一起拼下去,一定是最能扛事的人。
 
第三,互相信任。

創業就是打仗,戰場上的戰友必須互相信任,互相補位。

如果創業公司的兩個人還在崗位上安排AB角,那無異於自廢武功!
 
第四,不斷吸納新的人才。

企業在發展,組織在擴大,會有更多的重要崗位需要更多的人才來填充。一個好的員工更能提高公司前進的步伐。
 
第五,擴張不要太快!

絕大部分創業公司不是餓死的,是撐死的。
 
我心目中的優秀團隊,應該是下面這個樣子的:
 
  1. 有兩三名名意志堅定、價值觀一致的合夥人;


  2. 經過三年左右的殘酷職場考驗,鍛煉出二十個左右核心骨幹;


  3. 團隊之間目標明確,不做亂,互相信任;


  4. 不斷有新的靠譜的夥伴的加入;


  5. 一點點地進步,而不是原地踏步。
 

跑的太快?
 

創業最成功的的點就是,拿到第一筆投資!那就意味着你,正式進入創業的快車道。
 
風險投資,本身就有揠苗助長的嫌疑,它打破了以前企業靠自身利潤滾動發展的方式,而逐漸依賴外部資金注入來尋求快速發展,而失去原本的制度。(是藥三分毒啊)
 
我周邊創業的朋友,除了極少數,絕大多數人拿到融資後,都會選擇擴張!
 
有一個朋友,天使輪就拿了2000萬,馬上招兵買馬,開始擴招,每個月光工資都要近200萬。

他以為很快會有大量的銷售合同和回款,卻沒想到to B的業務週期非常長,一個項目從前期交流到招投標,再到籤合同,少則半年,多則一兩年。

剛融完資不到半年,現金流就開始趨緊,不得不立刻進行第二輪融資,非常被動。
 
另外一個朋友,玩的更大!

每次拿到融資之後,都是以最快的速度把錢花出去,包括翻幾倍的招人,鋪天蓋地的市場營銷等,就是按照6個月花光所有融資的速度去花錢!
 
當然,人家不傻,這樣帶來的效果是,公司的市場影響力快速提升,獲得更多投資人的青睞,也能以更高的價格融到更多的錢。

然後繼續按照6個月花光所有融資的方式去花錢!
 
這種方式,在市場蓬勃發展的時候,是管用的,可以快速拉大跟競爭者的差距,在市場上一枝獨秀。

但市場一旦出現波動或者融資困難,這樣孱弱的資金儲備會迅速被盲目擴張拉崩盤。

我的這位朋友,也是在連續成功融資3次之後,倒在第四次融資的前夜,原因很簡單,因為央行新出台的嚴格的監管政策,LP的錢不好拿,VC變得更謹慎,融資週期拉長了!

在to B領域,燒錢是燒不出任何好的生意模式的。

B端的採購決策不同於C端,尤其是面向大B、大G。

回頭看我們公司這幾年的人員規模,15年末五十人,16年末八十人,17年末一百二十人,到18年中是一百五十人,今年還有招聘計劃也就是增加小几十人。
 
在這幾年裏,我們每年會有一次融資,融資額幾乎每年翻一倍,是整個賽道最受資本歡迎的公司。

同時,我們每年的營收也是超過100%的增長,19年預計會突破1個億的小目標。
整個公司用軟件(方行)進行項目、合同、報銷等一切的管理。

至今為止,我出差還是住快捷商務酒店。
 
整體來看,應該説我們既堅持了很快的發展速度,又考慮了現金流的安全性。
 
雖然我自己帶頭住商務快捷酒店,但是對於回款,管理層從來都是大方的。

今年的回款計劃中,優秀的員工公司送紅包,最高會給二十萬。
 
投資人每次把大額資金投給你,不是讓你去買銀行理財的,而是要你把這筆錢投入到公司發展中,讓估值成倍增加,超過銀行的固定收益率。

所以,拿錢後快速發展是沒有錯的,但盲目燒錢是有問題的。幾個原因:
 
  1. 人員規模的擴大,會帶來除了工資這些顯性成本外,其他很多隱性成本的增加,比如社保公積金、辦公室租金、水電費、物業費、出差費用、銷售費用等。


    而創業者可能只關注到顯性成本,而沒想到這些隱性成本的增速可能會遠遠超過心裏預期。


    比如我們公司,工資只佔我們每個月支出的1/3,也就是説如果我們的月工資總額是200萬的話,我們一個月的現金支出就是600萬,而我一直到去年底之前,我都認為這個倍數是2倍!多麼可怕的誤差!(有一個好的財務總監,是多麼的重要!)


  2. 業務的發展,並不會因為你的人員規模的增長而線性增長,會有一個滯後期。


    因為新加入的人員需要一定的時間,短則三月,長則半年一年,才能為公司創造價值,在這之前,這個人其實是公司的成本。
    我們曾經招過一個資深銷售人員,工資不菲。


    前半年沒有出業績,我們安慰自己説,客户預算要到年底才花,需要等等;到了年底,沒有業績,我們安慰自己説,這個行業項目就是慢,再等等;第二年年中,他還是沒有業績,我們等不了,只好和他解除勞動合同。
  3. 這個人在公司待的這一年半,就完全是公司的成本。


  4. 周邊環境在隨時變化,某些政策的出台,股票市場的波動,國際貿易形勢的風雲突變,這些宏觀層面的東西都會直接或間接對一個創業公司的發展產生影響。


    也許是成本突然增加,也許是市場大面積萎縮,也許是融資一再延誤等。


如果我們忽略這些風險,而矇眼狂奔,最後留下的可能也是跟賈躍亭一樣的一地雞毛。
 
雖然我從一開始就比較重視這個問題,但事實上,我還是犯了同樣的錯誤,沒有躲開這個坑。

我在2017年B輪融資後,錯誤的估計了當年的市場形勢,認為市場會有3倍以上的增長,而加快了團隊擴張的速度。

結果,一直到當年的十一月份,我們的訂單才有明顯的起色,全年來看,收入的增長尤其是回款並沒有想象中那麼大,直接導致我們現金流的緊張。

不得已又緊急開始了C輪融資,所幸當時資本市場比較好,順利拿到融資,度過了難關。
 
一定在順利的時間融資,救命錢不會來自風險投資人。

VC的錢是用來助力的。
 
作為過來人,我對發展速度這個問題,有以下幾條建議:
 
  1. 拿到融資第一件事是以最保守的方式,計算出這筆錢可以花多久,如果這個計算得出的是十二個月,在這個基礎上要做減法,畢竟誰都有頭昏腦熱的亂消費時期。


  2. 建議創業公司從第二年就採取嚴格的預算制,用預算來約束花錢的慾望,一旦某個部門的花銷超過預算,則需要提出警告。


  3. 開闢多條途徑搞錢,融資是基礎的,在這個基礎上,要充分挖掘銀行以及其他金融機構的各種形式的借貸,只要利率不過2位數,都先要了再説。同時,也可以發動員工進行一部分員工股權的購買,一方面增強團隊凝聚力,另外一方面也可以留一些過冬的儲備金。


  4. 人事招聘這件事情要保持足夠的警惕,每個業務部門都有壯大自己的原始衝動,缺人只是假象。
 

決定能不能做大是合同。

決定企業生死的是現金流。

先做幾個大項目創營收、抬估值? 

創業之初,大多數創始人(排除技術情結特別重的創始人)都會對營收有極度的渴望,都想用漂亮的營收數據來獲得團隊,投資人以及市場的認可。

而且,對於早期企業的估值,在市盈率PE不適用的時候,市銷率PS計算方法是大家普遍接受的,有1000萬的營收,按照十倍PS,可以拿到1個億的估值;有2000萬的營收,就能拿到2個億的估值。
 
同樣的,這種想法很容易讓人走進誤區,創業的朋友們一定要記住以下幾點:

估值≠價值≠現金。
刻意的挑高估值對企業沒有任何好處,而且造成下一輪融資困難(業績達不到,誰來接下一棒?)。
創業企業是需要更多的現金,可流動性的資金。
創業者一定要懂股權投資,對融資形勢有正確的理性的判斷。


很多創始人在創業初期,對於能創造大金額的營收的項目,都是來者不拒的。
 
我也不例外,創立威努特之初,我調動了身邊所有的人脈資源,讓大家有安全項目第一個找我,各種折扣。

終於在某一天,前同事給我打電話,説有幾個IT防火牆的項目可以合作,項目很大,利潤也很可觀。
 
我一聽就樂了,立馬找我的合夥人CTO敏哥(男)商量,我心裏想説,我們做工業防火牆,稍微改改也能當IT防火牆用,開發工作量不是很大,應該沒問題。
 
沒想到的是,敏哥很冷靜的跟我説,我們做的是工業防火牆,跟IT防火牆不一樣,這個項目我做不了!(工控網絡安全產品,真的不是IT類廠商隨便就可以複製的賽道)
 
這個回答出乎我的意料,上百萬的項目説否就否,簡直太不把我這個CEO放在眼裏了!

於是我開始跟他理論,一遍又一遍的強調IT防火牆的需求也不是很多,客户要求也不高,咱們改改就能上,況且公司剛開張,急需這個大項目鼓舞士氣,利潤也很可觀,夠我們好幾個月的開銷等等。
 
不管我怎麼説,他就是不同意,理由也很簡單,我們是做工業防火牆的,如果現在把所有人調過去做這個IT防火牆的需求,我們自己的工業防火牆進度會落後,會被其他人趕超。
 
我知道我的CTO很倔,一時半會可能沒法説服他,就準備採取迂迴戰略,繼續談項目,項目拿下來之後再壓研發來做。
 
結果,項目後來沒拿下來,也就沒有再壓研發中斷工業防火牆的研發去做IT防火牆。
 
兩年以後,我再想這件事時,仍舊唏噓。
 
因為,隨着我們在研發上的持續投入,我們的工業防火牆的各項功能逐漸在國內有明顯的優勢,甚至可以對標當時全球最好的Tofino (多芬諾),在國內項目的競標中,勝率很高,市場佔有率超過了其他廠家。

如果當時那個項目我們拿下來了,我以CEO的身份去強壓研發做IT防火牆,也許這個項目最終成功了,但我們可能會損失掉在工業防火牆市場領先的機會!
 
並且,我們的產品是基於和菊廠同樣的芯片選型的MIPS架構,而其他我們的友商都是照搬了信息安全領域的X86架構。

我們產品開發門檻更高,週期可能會更長。

但是真正在客户端的表現,是有本質的差別的。
 
這其實就是一個典型的長期利益和短期利益的博弈的關係。

我作為一個新手CEO,只看市場趨勢選擇這個大項目,或許對於公司當期營收的價值,但後果卻會打亂整個的研發計劃,讓公司無法在自己的主業上持續投入。

如果不是敏哥的堅持(產品和獨特的架構),如今的公司可能就是一個靠接項目為生的平庸公司。
 
當然,這種錯誤思維不止我一個人在犯。

我周邊也有很多朋友的公司,疲於應付自己的大客户的各種定製化需求而無法抽出人力去做本來最應該做的市場普遍需求。

幾年下來,錢沒掙多少,客户還是以前那幾個,公司並沒有任何進步,上市就更不要想了!

因此,在創業之初,想靠大項目先養活團隊,再騰出時間精力去做主營方向的想法,是不會有好結果的,原因如下:
 
  1. 如果你拿到一個大項目,那麼恭喜你,你的客户會有無數個需求在等着你來完成,你會跟你的這個客户在很長一段時間裏為項目周旋。


    你正常的研發計劃,產品規劃則進度緩慢,如果這類大項目接得多一些,那麼更要恭喜你,你和你的公司將會成為你這些大客户的御用服務公司,你的時間將完全被他們佔據。


    公司自身的發展規劃和理想,想都不要想了。


  2. 現在的中國,不是商品匱乏的年代,做什麼都供不應求,大把的利潤。


    你所從事的行業,就算是新興市場,背後也有無數人準備和你一決高下,而你還想分心做其他項目,再回過頭來,人家早就把你甩開N條街了。


  3. 產品跟項目分兩類:一種是市場的普遍需求,一種是特定客户的特殊需求。


    一個企業如果能夠提供市場的普遍需求的產品,那麼他將有機會獲得這個市場的絕大多數客户;反之,則會失去更多的市場與普通客户。


    當然有些人可能會説,特定客户的需求也有可能是市場的普遍需求,滿足這些需求也可以服務於其他客户,但誰能保證每個特定客户的需求都滿足市場且源源不斷。
 
多少公司用血的教訓告訴我們,做少數大客户做項目是沒有前途的,只有產品型公司才能夠獲得長期的成長和長期的利益!

成功的大公司,都是靠自己的拳頭產品來獲得大量的收入和利潤,而不是靠對大客户的貼身服務!

譬如騰訊的QQ和微信;阿里巴巴的淘寶和螞蟻金服;華為如今的5G。
 
只有高科技產品,才能帶來高毛利。
 
也只有高毛利才能支撐公司的發展和未來研發的投入。
 
這就是科技產業和低端製造業的差別!
 
你的時間有限,你的團隊時間有限,市場給你的時間更有限,不要去做挑戰物理規律的事情!
       

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