三次易主、裁員80%,網約車鼻祖如何淪為資本棄子?

商界2019-09-05 07:01:27

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編者按:作為國內最早的網約車公司,海量市場需求、每單可見實際收入、商業模式形成完美閉環,每一個點,都能擊中資本的心。而如今,易到已是一具空殼,它經歷了什麼?

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鄧一喜 / 撰稿
  斌 / 音頻
1

2015年大部分時間,周航都很焦慮,他整晚整晚的睡不着,經常是凌晨一點多躺下,四點不到就起了,閉着眼的時間,腦海中多是網約車市場的熊熊“戰火”,和快要支撐不住的易到。

整個2015年,滴滴燒掉了122億元,平均每月燒掉10個億;Uber中國燒掉了25億美元,折算成人民幣平均每月燒掉13億元。

周航沒有想到,市場會變化這麼快。

——2014年,易到還保持着80%的市場份額,但到了2015年,市場燒錢大戰進入白熱化,易到頭一年融到的1億美元,早已蒸發殆盡,它沒有任何本錢去和滴滴、Uber對抗了。

周航的骨子裏,透着文人的浪漫主義情懷,他喜歡星空和湖面,反感一切對抗,創業於他而言,同樣是一件需要做慢、做小、做少的事。

2006年,在長江商學院的論文裏,周航多次強調“利基市場(niche market)”。

“niche”一詞來自法語。法國人信奉天主教,在建造房屋時,常常在外牆上鑿出一個不大的神龕,以供放聖母瑪利亞。它雖然小,但邊界清晰,洞裏乾坤,後來被用來形容大市場中的縫隙市場。

早在1994年,周航跟哥哥一起做音響生意,就是選擇的“利基市場”。當時,大中電器企業針對家用音響,周航為避開市場爭端,選擇做專業音響,一個更狹小的市場。

涉足網約車市場,也是一個基於“利基市場”的選擇。他研究過各種論文和報道,城市公共交通僅僅靠出租車已經滿足不了日益膨脹的出行需求,但遲遲未出現任何有效的解決辦法。

“當時,網約車還是一個邊緣行業。”

2010年5月,周航創辦易到,從商務租車切入,通過網絡約車解決用車痛點。3個月後,卡蘭尼克才在美國成立Uber。彼時,國內專車市場幾近真空,易到很快席捲半個中國,有易到司機稱,一個月2萬元的淨收入是保底基數。

在周航最初規劃的藍圖中:易到司機温和有禮、談吐不凡,易到用户是中國高收入階層。易到曾設計過一個小功能,司機接單後,會收到用户喜好推薦,例如,乘客是否想和司機聊天,以及對車內音樂的偏好。

當年的媒體報道,都形容易到是“小而美”——高端車輛、注重個性化服務、擁有精英用户羣。

作為國內最早的網約車公司,海量市場需求、每單可見實際收入、商業模式形成完美閉環,每一個點,都能擊中資本的心。從天使輪到A 輪、B 輪、C 輪,易到的融資一直順風順水。

周航在易到和資本之間達成了一個平衡,易到所有投資者的股權比例都保持在10%左右,這樣的股權分配,讓易到管理層在董事會保持着主導性話語權。周航一直希望可以“在正確的商業規則之下贏”。

只是,商業競爭從來都不温柔。對手們出現了。

2012年,滴滴和快的先後成立。起初,資本尚未大規模進入,易到穩坐霸主之位。

轉折點發生在2014年元旦那一天,騰訊和中信產業基金以1億美元入股滴滴,資本上億美元的資金注入,首次出現在網約車行業,市場的融資節奏與遊戲規則徹底被打破。

在2014年這一年裏,滴滴拿到共計8億美元的融資,快的拿到7億多美元。一位離職的易到高層説,“那時,易到收支平衡,而滴滴、快的完全跟不要錢似的,坐車比坐三蹦子還便宜,這個市場完全亂掉了。

在滴滴和快的瘋狂地進行補貼大戰時,易到在做什麼?

——圍觀。

其實當時,資本對易到的青睞並不遜於滴滴、快的,僅2014年上半年,就有6家投資機構找到周航,他本能拿到3億美元參加補貼大戰,但他拒絕了。

儘管周圍戰火燒成一片,但周航依然認為網約車是個小眾市場,他對補貼這種行為不屑一顧,認為它有悖商業的合理性。當然,他還有更多顧慮,一方面是太多資本進入,股權會被稀釋,另一方面他一直奔着盈利,眼光都放在了客户身上。所以2014年,易到的融資止步於C 輪的1億美元。

資本、對手、用户都沉醉於“狂歡”,易到只是冷靜地隔岸觀火。

之後,Uber進入中國,市場開始產生天翻地覆的變化——2015年情人節,滴滴、快的宣佈合併;3月,Uber CEO卡蘭尼克宣佈,要在中國市場燒掉10億美金。

瘋狂的燒錢補貼,讓網約車市場愈加瘋狂,易到堅守的遊戲規則被徹底打碎。用户出行的價格狂奔直下,打一次車比出租車的起步價還低。方式簡單粗暴,效果卻很明顯,無論是滴滴還是Uber,訂單量都迎來爆發式增長,滴滴的日訂單量一路突破300萬,Uber的日訂單量達100萬。

用户對紅包保持了極高的忠誠度。一位滴滴司機講過一個極端的例子:一位要跑遠途的乘客,手機上裝了所有打車軟件接力打車,滴滴的紅包用完了,就下車叫輛Uber,本來坐出租車要100多元的行程,最後花了不到20元。

對比之下,易到不到10萬的日訂單量,顯得尤其慘淡。

眼看着大批用户轉向,易到上上下下都很着急,有人提議參與補貼大戰,按照飽和模式定價,核算每天訂單數,達到收益飽和狀態就降低每單價格。最後周航還是否定了,他認為太花錢。

他的顧慮也並非有錯,2015年前5個月,滴滴平均每單虧損19元,如果算上大量的市場推廣費用,每單虧損高達30元。

只不過周航沒有料到,這些燒掉的錢,資本會一輪接一輪供着。

搶佔出租車和專車地盤後,滴滴一鼓作氣,開始進軍快車領域。快車的低價和高頻,很快把整個專車市場的格局徹底打破,滴滴一度以超過80%的市場份額形成行業壟斷,易到的市場份額被壓擠到2.7%。

當週航認識到形勢時,易到已經淪為邊緣化的存在,難以找到錢了。


2



易到深陷水深火熱,同一時間,另一家公司正蜕變為新的巨頭,它就是樂視。

2015年裏,周航備受煎熬,而樂視網是整個創業板瘋狂上漲的龍頭。2015年年中,樂視網一度逼近1600億元市值,這相當於同期在美上市的9個搜狐、6個優酷土豆。 

更關鍵的信息是,樂視想投資易到。在賈躍亭的戰略佈局中,他看中的是易到的出行概念,賈躍亭希望易到能成為樂視生態的一個出行火箭。

樂視接手之前,周航和團隊做了能做的所有努力,包括合併、賣掉、融資。

但就連易到最堅實的後盾——攜程都無能為力,“錢燒得太大了,沒有誰敢接了。”

在樂視入股的前一個月,易到的日訂單量只有2萬,相當於同時期滴滴日訂單的1/350,也就是説,滴滴只需要跑1天,而易到要跑1年。

2015年10月,樂視以7億美元入股易到,獲易到70%股權,成為易到的控股股東。周航佔股25.33%,為第二大股東。

易到和樂視早期的融合是順暢的,在周航看來,是樂視救了易到一命,他深知樂視的基因不同於易到,但他願意抱着接受的心態。

2015年11月,易到開始大規模充值返現,用户充值100元,補貼100元。

2016年初,樂視派彭鋼出任易到總裁。彭鋼此前在樂視控股任CMO(首席營銷官)一職,深受賈躍亭器重。他加入易到的任務是:一年內日單超過100萬,趕超Uber。

彭鋼挑起擔子後,補貼力度加重。充100返100後面,緊跟着是史上歷時最長的“充返”活動:充值1499元,獲得樂視1S手機一部;充值2200元,獲得樂視電視一台。

到4月,充返活動花了23億元,當初的7億美元投資,有近一半用在了補貼上。大規模的充返活動,用户迅速回流,訂單量急速增加,4月當月,易到日訂單超過60萬。

年中的發佈會上,周航宣佈:“易到日完成訂單數突破100萬,佔純專車市場30%的份額,GMV(成交總額)已超越Uber,位列行業第二。”

“易到差點死了,現在又活回來了。”

周航幾度哽咽,他背後的大屏幕上,寫着“起死回生”四個大字。

可僅僅過了3個月,危機再次出現。

2016年9月,樂視手機被曝出拖欠供應商款項,“樂視生態”被撕了一道口子,易到的上升勢頭也戛然而止。2016年11月20日,樂視資金危機曝出10天后,易到被曝拖欠供應商共計5000萬元。

這僅僅只是開始。2016年底到2017年4月,易到接連遭遇融資受阻、司機提現困難、拖欠供應商款項、乘客打不到車等連鎖反應,遭遇成立以來的最大危機。

這個時候,樂視對易到補貼的真實操作才被捅破。

——易到的100元充返,包括返贈的樂視電視、手機,實際上都是易到走賬購買。充100返80再加贈樂視生態大禮,而這份生態大禮的真實價值可能不到20元。

最開始,易到覺得這樣能降低成本,後來才發現,樂視是通過易到平台,把所有庫存產品都消化掉。

“對於易到來講,這太不健康了。”

100%充返,意味着用户每一塊充入的錢,都帶來了100%的負債。到2016年6月份,易到燒了60億。樂視實質上投給易到的錢,只有不到2億美元,這對60億充返帶來的資金窟窿,幾乎是杯水車薪,而且在之後長達一年半的時間裏,樂視遲遲沒有為易到引入新的資金。

故事還未完結。

2017年1月,周航得知了一筆已經發生的貸款:樂視以易到為主體,向銀行貸款14億元。

“貸款是2016年11月16號發生的, 到2017年1月4號我才知情,這是嚴重違規和觸犯商業底線的事。”

錢去哪兒了?沒人知道。

從2017年3月開始,易到司機發現自己的賬户提不出來錢了,他們向易到討説法,易到以各種藉口,反覆拖延支付時間。寅吃卯糧最終迎來惡果。憤怒的司機們為討要欠款,圍堵辦公室,警車整日駐紮在易到公司樓下。

周航對樂視徹底沒有耐心了。

4月17日,他直接發表聲明告訴外界:那筆14億貸款到賬後,樂視挪走了13 億,易到資金的窟窿又大了一圈,正是因為這個窟窿,司機開始拿不到錢。

在周航發佈聲明後,樂視立馬給予迴應:2016年11月,樂視控股以樂視大廈作為抵押物、以易到為主體獲得14億元聯合貸款,雙方約定其中1億元用於易到,13億元用於樂視汽車生態。

13億之爭,説到底只是雙方交鋒的利器,實質上引爆戰爭的是,雙方就誰來接盤易到產生分歧。樂視要在不放棄控股權的情況下,出售一部分老股,引進二股東。就在周航公然叫板樂視的前一天,4月16日,周航和樂視已經經歷了一輪交鋒——周航力主引進投資者,遭到樂視拒絕。

4月20日,周航和易到聯合創始人楊芸、湯鵬一同遞上了辭職信。周航與易到的交集就此畫上句號。


3


沒有人能想到,樂視大廈傾塌得如此突然。

隨着賈躍亭辭職赴美,易到再次易主。

2017年7月14日,韜藴資本以債轉股加投資的方式,以5億美元收購樂視67%的股份,接手易到。

韜藴資本一直是“樂視玩家”、賈躍亭的金主之一,由於投資了多處樂視系資產而面臨鉅虧,韜藴資本創始人温曉東無奈下選擇了接盤。

一件讓人意外的事情是,在接手易到之前,賈躍亭跟温曉東承諾,易到負債不超過23億元,而韜藴資本在接手之後統算髮現,易到欠債實際達近50億元。

温曉東前期花了大量資金,填補了一部分窟窿,既然易到已經握在手中,沒有理由不搏一搏。

更微妙的地方在於,此時的“獨角獸”滴滴,因接二連三的安全隱患事件,口碑跌至谷底,一度遭到大眾抵制。

易到或許還有轉機?

2018年中旬,温曉東引入原百度外賣CEO鞏振兵。鞏振兵之所以願意接下這個“燙手山芋”,是因為温曉東向他許諾,絕對的放權,以及資金和資源的扶持。

新團隊一加入,就快速有了動作:減少支出、提升收入、全國招募代理商開展聯營模式以擴大單量。

鞏振兵正式入職第二天,就大幅砍掉了不必要的支出。隨後,在滴滴及其他平台開始提升抽傭比例時,易到也將10%左右的抽傭,提升至20%。

鞏振兵的策略是,對內進一步控制成本,比如,取消每人每月500元的易到平台打車券補貼,改為夜班用車和公出用車申請制度,且限制使用時間和使用次數;對外通過充返和補貼來吸引新用户,挽回司機。

同時,易到開啟了聯營模式, 在全國各地招募代理商,易到對代理商的要求是,有自己的車隊。各城市之前的債務,仍然由易到承擔;代理商負責運營,增值部分與易到進行分成,易到負責平台運營和支持。

鞏振兵特意避開一、二線城市,藉助聯營模式,在三、四線城市重新開拓市場。

高抽傭、高充返和補貼很快有了收穫,各城市訂單量逐日上升,短期內市場佔有率從0提升至5%、甚至10%。其中,增速最快的是邯鄲,一週之內完成了從日零單到千單的增速。

這種回温讓很多員工開始覺得,易到又要活過來了。

“終於有人開始幹活了,我們又看到了希望。”

可惜好景不長。2018年8月開始,易到車主又再一次無法提現。國慶節之後,開始陸續有司機找上門來。一開始,還能給來登記的司機進行一部分提現,但到了11、12月,來登記也無法提現。易到遭到羣怒,最激烈的時候,有1000人來圍堵公司。

為什麼會再次發生這樣的情況?

有員工説,為了緩解現金流,明知高充返是一劑“毒藥”,易到也不得已而為之,2018年下半年,易到開啟了新一輪的高充返,返款比例高達60%。

“高充返一開始的效果是好的,少的時候,一週有近100多萬元的進賬,多的時候,有1000多萬,有人算了個賬,易到的運營成本一年不會超過2億元。”

但無論如何,這又是一出寅吃卯糧的戲碼。

在發生車主無法提現的事情後,鞏振兵對財務負責人發過脾氣,“但並沒有什麼用。”

鞏振兵“看不透”內部的某些作為,深感有心無力,而有內部人又覺得,鞏振兵太過強勢和專斷。

一面是易到的資金窟窿,一面是內部矛盾日趨激烈。11月中旬,一條下跪視頻在網上流傳。易到政府事務前副總裁呂藝炮轟鞏振兵:“欺凌員工,自己被逼向其磕了7個頭。”之後,易到聲明:視頻為有預謀拍攝。

沒有人知道究竟發生了什麼。3個多月後,鞏振兵提出了離職。

按照內部人士的説法,韜藴資本對鞏振兵團隊“從未信任過”。司機能不能按時提現、公司財務的實際狀況到底有多糟糕、高管人事的變動……這些事情,雙方都互不通氣。

鞏振兵離開後,韜藴資本“老人”孫仕海,被温曉東推上前台。易到氛圍越發緊張:大刀闊斧裁員,改革質疑不斷,拖欠數月工資,員工、司機、用户大量流失。

2019年3月,易到裁員三四百人,比例高達80%。

從2018年下半年開始,温曉東就馬不停蹄地拜訪各方投資人,他的唯一訴求是,儘快解決資金問題、把易到出手。但至今未果。

如今的易到,已是一具空殼。

 商業模式觀察 
2010年左右,中國商業開始流行“小而美”的商業模式。
周航沒有想到,網約車這個“小而美”的市場會發展為廣袤的大眾消費市場,他堅守的“利基市場”遊戲規則,最後輸給了互聯網巨頭的移動支付大戰。
這個世界是否真的存在小而美的市場?
我想可以分為三種情況:
第一種是巨頭沒看見,你一旦跑出點苗頭,巨頭馬上進場收割。當年所謂的“騰訊之下,寸草不生”,説的就是這種情況。
第二種是巨頭暫時做不了,但他可以通過投資、收購的方式拿下你,阿里、騰訊最近採取的都是這樣的方式。
第三種是巨頭做不了的邊緣市場,比如美團一開始切入本地服務團購,避開了和聚划算在實物團購上的正面競爭。到最後不是美團幹掉了其他團購網站,而是聚划算幹掉了其他團購網站,美團才能“剩者為王”。
除了商業模式,如何競爭和如何避開競爭,是中國創業者們的另一堂必修課。
本文部分信息來源:
《易到生死倒計時》——36氪
《周航講述與易到的前半生:他所經歷的抵抗與妥協》——GQ實驗室

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長江商學院副院長 滕斌聖
達晨創投主管合夥人 傅仲宏
商界傳媒集團CEO 周雲成
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