品牌部到底要不要背銷量KPI?

DoMarketing-營銷智庫2019-08-30 08:10:27

作者:@小圈梨,來源公號:小圈梨(ID:xiaoquanlisocial),授權發佈。


品牌部到底要不要背銷量KPI?這真是一個爭論了“千年”的難解問題。因為這個很難有定論的問題,甲方的品牌部在能直接帶來銷量的銷售部、電商部等部門前矮了三分。遇到經濟不景氣時,裁員也先裁品牌部吧。而相關的乙方呢?因為這個問題被客户挑戰已成了“例牌菜”。那麼,品牌部到底要不要背KPI呢?


首先,我們來看看:為什麼這個爭論已久的問題很難有定論?根本原因就是:通常而言,品牌工作的範圍包括:品牌Slogan、VI等品牌元素的搭建;通過公關、廣告等方式進行的品牌傳播等。這些和銷售不產生直接關係。也就是説:在以上品牌建設的行為中,如果投入了100塊錢,較難算出到底可以產生多少銷量?即使放個銷售鏈接或二維碼,帶來的銷售轉化就是真實的嗎?難道沒有滯後購買嗎?


但是,如果品牌部不背銷量KPI,那麼怎麼能體現品牌部的價值呢?它到底為企業帶來什麼了什麼增長?我們不如從以下三個關鍵問題,重新看待品牌部的工作,梳理出有意義的考核指標。


關鍵問題一:品牌營銷的KPI只有銷量嗎?


如果品牌營銷的KPI只有銷量,那麼,這個世界上也不會有門學科叫做“營銷”了。


菲利普.科特勒在《營銷革命4.0》一書裏説道:“在過去,品牌的忠誠度被視為願意購買和再購買;而在連通時代,客户對產品的擁護代替了購買行為,體現了客户對品牌的忠誠度這裏的“客户對產品的擁護”表現為“如果客户鍾愛這一品牌,就會在自己不使用的時候也向他人推薦。


為此,他提出了兩個新的、重要的衡量營銷指標:購買行動率(PAR)和品牌推薦率(BAR)。購買行動率衡量了企業將品牌認知轉化為購買行為的能力;品牌推薦率則衡量了將品牌認知轉化為品牌擁護的能力。


“舉例來説,市場上有100個客户,X品牌會被其中90個客户主動想起;而在這90人中,只有18人最後會購買產品,只有9人會主動地推薦該品牌。因此,X品牌的購買行動率是:18/90或者0.2,品牌推薦率是:9/90或0.1。


雖然這種計算PAR、BAR的方式較為模糊。比如:怎麼測算市場上有多少用户和潛在用户?又如何確定多少人會主動想起你的品牌?但是,品牌推薦率(BAR)給品牌工作指明瞭價值與意義。活躍的品牌擁護者不需要他人問起就會主動推薦,講述品牌佳話,做品牌的傳道者。他們需要的觸發點是質詢和差評,一旦遇到這種情況,他們就會覺得有義務推薦並守護自己心愛的品牌。而由於這些人敢於推薦自己喜歡的品牌,他們自然就更可能在未來再次購買這些品牌的產品。


菲利普.科特勒進一步説道:“事實上,用PAR和BAR研究營銷投資回報率(ROMI)的確表現不俗。對大多數行業來説,營銷開支中最大的一筆就是用在打廣告擴大知名度上。因此,我們可以將品牌認知度看作在ROMI這個公式中約等於“營銷投資”。而“回報”則具有兩面性,一面是在商家的眼中能直接轉化為銷量的購買行為,另一面則是不能直接轉化的客户擁護。”


此外,雖然有銷量,企業才能獲得增長;但是,銷量由很多因素決定。品牌工作能讓人們認識、喜愛品牌,能引發人們在互聯網上的正面討論;這些都有可能轉化、甚至是大面積轉化成最終的銷量。而有時,銷量KPI反而是障眼法,一時的銷量換來的可能是對品牌的傷害。比如:不合時宜的降價促銷會讓消費者認為品牌“自掉身價”、是不是走下坡路了?從此以後,消費者對這個產品的品牌印象就是隻值這個價位;再用正常價格購買就是虧大了、不值得。


關鍵問題二:廣告片、公關稿、Social Campaign等品牌傳播,到底解決了什麼問題?


很多時候,拍廣告片等內容營銷之所以無效,其實是源頭的相關策略錯了;或者根本就沒有策略可言。品牌工作一定是策略先行;而不是“是否拍短視頻、還是Vlog?”先行。什麼是“策略先行”?就是找到你的品牌現在面臨的真正問題是什麼?並給出解決策略。


舉個例子,很多創業公司好不容易勒緊褲腰帶,擠出了50萬的品牌傳播預算。老闆看到如今“種草”很流行。彷佛一夜之間,一些不知名的品牌通過“種草”,讓全天下人都知道了。於是,他也決定“種草”。但效果呢?幾乎沒有。為什麼?因為自身的品牌形象太low。那些接你“種草”活的博主都是看在“錢”的份上,賺筆快錢就走了。與其花50萬,請10個所謂的中腰部博主種草;不如花50萬請個專職設計師,和老闆深度磨合,更新品牌形象、講好品牌故事。


還比如:你的產品賣點根本沒有解決任何人的痛點,產品根本沒有市場。此時,你要考慮的不是傳播的事,是市場策略的事。但你總覺得是因為自己的產品不夠年輕化,年輕人不喜歡,所以就拼了老命也要換酷炫的包裝、玩抖音。結果呢?還是沒效果。


如果無法從前置的策略入手,帶來的銷量KPI又有幾毛錢的意義?就像減肥。你的KPI很清楚:減到90斤。但是,你減肥的策略就是錯的。你的實際問題不是:每頓飯吃太多;而是不按時吃飯,每天要喝兩杯奶茶、三包薯片,並且總熬夜。你沒找到真正的問題,就採取了一天只吃一頓飯的極端節食減肥法減肥,減下來又醜又衰老,脾氣又差,你達到了KPI就能為你迎來了人生的春天嗎?


所以,甲方應該考慮清楚:你現在面對的問題究竟是什麼?作為相關的乙方,也要謹慎接一些沒想清楚自己到底要幹什麼的、或者產品本來就有問題的甲方的單子。否則,項目在開始啟動時,命運就註定是失敗的,這個鍋由誰來背?


關鍵問題三:品牌部是老闆想裁就想裁的嗎?


不同於促銷、投放效果廣告,品牌工作不可能説:投入100塊錢,就立馬看到帶來了多少錢的銷售回報(當然,在有些公司的組織架構裏,這也是品牌工作的一部分)。心急吃不了熱豆腐。如果指望着品牌工作能立竿見影,或者讓一個不知名的企業一夜爆紅,或者讓一個瀕臨崩潰的企業起死回生;那麼,還是省了這筆錢吧。品牌工作本來就是放長線、釣大魚的。


你想想:如果通過一次、兩次廣告投放,就能讓人們一輩子記住你的品牌。如果是這樣,耐克、可口可樂等知名品牌是不是早可以高枕無憂、停止每年的品牌傳播預算了?因為這個世界上,很多人都知道、或至少聽説過耐克、可口可樂。那麼,它們為什麼每年還要砸錢拍廣告片;開展Campaign呢?因為要不斷鞏固和刷新人們對自己品牌的認知、聯想,從而積累品牌資產呀。


品牌資產包括人們對品牌的認知和聯想。一個品牌可以產生很多種品牌聯想。比如,一提起可口可樂,有可能產生的品牌聯想是:爽、解渴、過癮、快樂、有創意、歷史悠久、美國文化、高糖、發胖、垃圾食品、致癌等等。你要做的是:找到那個獨特的、強有力的、有偏好的品牌聯想;並不斷把這個品牌聯想注入到產品、及各種推廣中,讓人們對品牌有差異化的反應。還有,對於那些負面的品牌聯想,你也要想辦法通過改進產品、推廣等方式淡化或去除。這些工作,不是做一年就一勞永逸了,要不斷地更新、積累。

(人們對可口可樂可能有的品牌聯想)


所以,企業每年花費在產品生產、銷售、推廣(包括廣告、公關、社會化營銷等)的費用,不應該被認為是“開支”,而是“投資”。這是對顧客“品牌知識”的投資,由此創建了品牌資產,構築了品牌的護城河、讓競品難以超越。要不怎麼説巴菲特老爺子要投資可口可樂了?


但是現實是:不少公司的老闆們一方面希望自己有品牌護城河,另一方面又認識不到品牌工作就是放長線、釣大魚。所以,總是在“品牌部到底要不要背銷量KPI”的無解問題裏徘徊、糾結。


然而,我寫這篇文章的目的不是為品牌部開脱,大家可以心安理得地只花錢,不用管錢花得有沒有效了。事實上,正是因為“品牌部到底要不要背銷量KPI?”是個很難有定論的問題,所以,為什麼要在這樣的問題上浪費時間呢?你真的以為在廣告裏放個二維碼就能監測出真實的銷量轉化了嗎?



品牌工作的KPI應該從以下三個問題來考量:


●1、KPI不僅僅是銷量,就像上文提到的:還有比如:品牌推薦率有多少?


這點,在企業遭遇危機事件或者做用户調研、社羣營銷時,是可以看出的。


●2、是否能找到:企業現在正面對的品牌問題是什麼?解決策略又是什麼?

常見的品牌問題有:品牌沒有知名度、對品牌認知模糊或有誤解、品牌沒有親和力等。但這些都只是問題的方向。品牌部要將問題細化至具體的解決方向。我們可以通過“品牌規劃金字塔”模型對症下藥。

“品牌規劃金字塔”告訴你:怎麼從零開始,規劃品牌建設?或怎麼查漏補缺,診斷現階段品牌建設的情況?


首先,品牌建設可分為兩大板塊:品牌基建和品牌傳播。“品牌基建”顧名思義,就是搭建“品牌的基礎設施”。它包括:品牌使命、價值主張、各種品牌元素(LOGO、Slogan)等。如果你的品牌認知度不高,你可以通過調研等方式看看:是不是產品的設計、品牌視覺形象出了問題?給人相貌平平、很乏味的感覺呢?一些公司最容易走入的誤區是:品牌基建都不牢固,就開始進入大張旗鼓的品牌傳播階段了。


第二,有了夯實的“品牌基建”,就要考慮怎麼將“品牌基建”通過各種方式傳播出去?也就是怎麼和大眾、特別是目標用户溝通?讓他們理解你的品牌。一方面,我們要佈局各種媒體。這裏要注意的是:力所能及;寧願穩紮穩打一個,也不要力不從心地廣撒網。另一方面,還要選擇合適的方式傳播品牌,不要什麼火就用什麼。


第三,“品牌基建”和“品牌傳播”的最終目的是:不僅讓大家知道品牌是誰?並對品牌戀戀不忘、甚至主動傳播品牌,為品牌做貢獻。這就是:品牌共鳴。但要長此以往地保持“品牌共鳴”,如上文所説,就是一個放長線、釣大魚的過程。當然,我們無需按部就班。在“品牌基建”基本健全後,就可以同時開展品牌傳播了。


●3、有沒有合理規劃、分配品牌工作的預算?


品牌建設沒有停止的那一天,品牌部的預算該怎麼分配?我是很不認同那種“沒有預算、可多可少、先出創意再説吧”的做法。品牌部至少要根據企業今年的營收目標,相應地算出投在品牌建設上的錢吧。哪怕是隻有人力成本,也是預算的一種,也要想清楚:這些人的能力結構是否能滿足現階段品牌建設的需求?


總之,總是陷入“品牌部要不要背銷量”——“背?還是不背?”的單向思維,在我看來,就是浪費時間。與其把時間花在很難有定論的問題上,還不如從以上三個指標,考核品牌部的工作。


關於品牌部工作的考核指標?

你認為還有哪些?


或者你在有關品牌的具體工作中,

遇到哪些考核方面的問題,這些問題甚至影響了你的加薪、年終獎?


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