如何挽狂瀾於既倒,實現逆天改命?

新星出版社2019-08-30 05:15:31

“簡單,簡單就是最好的。”

 

2011年3月,東日本大地震引發的海嘯導致了福島核電站的核泄漏事故。一時間,日本海峽兩岸的人們都陷入了無盡的恐慌。當年人們瘋搶食鹽的盛況,仍然歷歷在目。

 

那座爆炸了的一號機給世界帶來的污染同樣仍未消除。那數以萬噸計的輻射湯,含有各種元素週期表上能找到的元素的放射性同位素,可謂包羅萬象。這些物質,現在還在太平洋的海水中漂盪着。



其實人們原本有可能避開這場人禍。

 

上世紀70年代,東芝公司進入核電行業,接受了美國通用電氣公司的轉包,參加了東京電力福島核電站一號機的建造過程,並於1971年3月開始運轉。

 

東京電力公司把一號機從通用公司運來時,時任東芝社長的土光敏夫曾經告誡過:“這和從美國進口一輛汽車完全不同,核能設備是更復雜的系統,我希望從一開始就讓日本廠家的技術人員去檢查一下。”

 

其實土光的意思很簡單,那就是不要對外國的技術人員言聽計從,也不要對自己的技術過於自信和傲慢,而是應該因地制宜,使核電機真正適合日本的土壤。

 

但是,東電的領導卻並沒有聽從土光的建議,他説:“這可是世界第一的通用電氣公司製造的核能設備,而且它在美國早已經商業化了,不會有任何問題,不用再説什麼多餘的話了。

 

40年後,福島核電站由於太過於依賴通用電氣的技術,結果輕視了運用本國技術能力提高核電安全級別的必要性,甚至都忽略了日本實際生活中遠比美國要多得多的地震和海嘯的情況。這也是導致這場無比嚴重的核泄漏事故的因素之一。

 

當年的這位東芝社長,實在是一位高瞻遠矚的智者。事實上,他還多次靠着自己的遠見與格局,扭轉了企業甚至日本財界的低迷經營。


 

1965年,日本經濟遭遇了“第二次世界大戰後最大的蕭條”。在這場大蕭條下,日本著名的綜合電機制造商——東京芝浦電氣(東芝)陷入了嚴重的經營危機。

 


在此之前,東芝早已陷入困境。從1962年到1965年,公司的銷售額一直停滯不前,而淨利潤卻逐年下滑。民間設備投資逐漸停止,重型電器部門的訂單下降。而且由於連續引進新設備,固定資產大幅增長,公司債台高築,資產流動性明顯降低。整個公司迫切地需要一場“大手術“。

 

在公司高層的盛情邀請之下,68歲的退休老人重新出山,來為東芝號診把脈。



土光解決問題的突破口,是東芝所擁有的優秀人才。為了充分利用人才,土光制定了兩條策略。第一,是給組織注入活力。第二,是將權限百分之百下放給各個事業部,使之能充分地行使職權。為此,它首先進行了機構改革,設置了經營幹部會,以便公司的經營戰略決策可以迅速得到執行。

 

“一般公司的組織形態是從高級往下級延續,我認為這樣是不行的。公司的組織結構原本應該像太陽系一樣,以太陽為中心,各種各樣的行星一邊自轉,一邊描繪自身的運行軌跡。”

 

為了讓企業的各個事業能夠自如地開展,土光大膽地取消了分管領導的審批權,讓各個事業部門的部長自發地在部門內部的全員經營會議上制定部門的業務目標。而與此同時,最終的責任仍需最高責任者來承擔,這就需要上下級之間做好到位的交流和溝通。

 

這樣的上下級關係雖然看起來權責分配不對等,然而一旦實現,日常工作就可以全方面地託付給事業部門,高層和主管領導只需要從外圍對事業活動進行管理和維護即可。這樣一來,基層工作者就不得不自發地投入到工作中。因為目標是大家自己設定的,所以自然會為實現目標而共同努力。如果A沒有達成目標,那麼B就會繼續挑戰,這就是所謂的“挑戰·應戰式管理”

 

在良好的事業制度的基礎上,東芝趕上了從1965年到1970年持續了57個月的“伊奘諾景氣”,結出了豐碩的果實。通過強化業務體制,東芝進入了大量的新業務領域,比如家用白色電氣、電梯、核電、住宅、郵件自動化機械,甚至衞星通信。



1967年到1969年,在土光執掌東芝的這三年間,東芝的業績得到了顯著的改善,銷售額翻了一番,淨利潤更是翻了三番。1971年土光卸任社長,不久之後美國總統尼克松宣佈美元和黃金停止掛鈎兑換,日本對美元升值,嚴重衝擊了日本的出口行業,但這時的東芝已經打好了堅實的經營基礎,次年就又恢復了元氣。


 

PHP 研究所的橘川五郎先生,在其所著的《土光敏夫》一書中提到,土光敏夫能夠使東芝扭虧為盈,很大程度上是因為貫徹了“日本式經營”的企業觀念,前面提到的權責分配的不對等,也是這種理念的體現。



開門見山地説,“日本式經營”,就是基於和諧的勞資關係以實現公司員工利益最大化為目標的經營方式。其最大的優勢在於能夠用長遠的眼光進行必要的投資,實現企業的成長,而不是鼠目寸光地追求短期利益,只為了一時的股價上漲或者分紅提升。這樣的理念,在上期介紹的花王社長丸田芳郎的身上也有體現。


企業到底屬於誰?這個問題要是放在美國,回答一定是“屬於股東”;在前蘇聯,則是“屬於全體勞動者”。日本人的回答則是“屬於公司的員工”。因此,從20世紀50年代中期到80年代,施行日本式經營的企業不斷重申“成長志向型”的決策,促進員工和公司的共同成長。


此外,這些日本大企業通過互持對方股票,成功避免了60年代在美國逐漸顯現的“股東反革命”;而企業和員工之間的緊密聯繫,企業和企業之間的競爭較量,也使日本財界避免了陷入像蘇聯那樣沒有競爭和技術革新的狀態。


在扭轉了東芝的不良經營後一年,土光又先後受到政界邀請,成為經濟團體聯合會的會長,臨時行政調查會的會長與臨時行政改革推進審議會的會長。在任上,這位“財界名醫”依然寶刀未老,為日本挺過石油危機,實現經濟復甦,解決能源問題出謀劃策,不過那又是另一段故事了。


簡介:土光敏夫,1965年-1972年擔任東芝社長,憑藉“挑戰式經營”手段,為東芝事業開拓了新的發展領域,讓東芝由瀕臨倒閉變為產業巨頭。從東芝退休後的1974年,受政府之命,土光又擔任了日本的經團聯會長。此時的經團聯由日本最大的700多家公司組成,代表着日本的所有企業,該組織的會長被譽為“日本的財界總理”。土光敏夫擔任會長6年,為日本的經濟發展提出了極富預見性的建議。1986年,被授予日本勛一等旭日桐花大勛章。本書重新評價了土光敏夫,力圖尋找適合當今日本企業的、鮮活且順應時代的經營思想的本質。


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