果蔬好“下沉”

品途商業評論2019-08-30 01:31:24

靈獸按


果蔬好想要擴張,首要難題是以怎樣的姿態、業態和形式下沉。

作者/靈獸 十里 ID/lingshouke


“水果蔬菜品質很好根本不必挑揀,擺放也整齊得讓人起雞皮疙瘩,就連收銀時店員把商品放進塑料袋的順序也很講究,甚至每次都會為路過店員的鞠躬問好感到惶恐。”一位網友在微博中這樣評價果蔬好。

然而,這個被零售業人士紛紛前去學習、拜訪的零售企業,卻在一個月前迎來了上海門店關門的命運。

一位業內人士告訴《靈獸》,果蔬好關店是因為租金沒談下來,店只開了一年而已,員工還是從杭州和北京調過來的。

這些年,在果蔬好的身上被打了許多標籤,“最像日本超市的中國超市”、“全包裝食品的鼻祖”,其生鮮貨損僅有4%,一系列的標籤和成績讓果蔬好依然低調。資料顯示,目前僅開出15家門店。

《靈獸》通過實地探訪發現,果蔬好已經從開大奔的高端客户羣體,正在快速向中端客户滲透。這樣改變的背後意味着,果蔬好正在尋找更健康的盈利模型,在上游供應鏈完成試錯過程,以及擴張或是“下沉”市場的一個信號。

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與之前留給業內和消費者“非常貴”的印象明顯不同,如今新開出的果蔬好,將選品定價區間拉的更大。同時,果蔬好也不再以為最求當地最貴的商圈選址,而是向更加接地氣的社區靠近。

《靈獸》前往果蔬好北京雙井店探店,在店內下到10元可以買到的四顆梨,上到15元一顆的佳沛奇異果;下到大眾化雜百選品,上到各國進口商品,在目標客羣上也從“開着大奔”來購買的高端客户羣體,夾雜着退休的大爺大媽。

不變的是,果蔬好的貨架無論是擺放,還是補貨情況,依舊是處女座的天堂,説起來果蔬好,還是包裝食品的“鼻祖”,再後來盒馬、7FRESH等以包裝的形式售賣生鮮,均是受到果蔬好的影響。

其實,果蔬好在前幾年也是採取散裝的售賣方式,一位果蔬好的忠實顧客告訴《靈獸》,過去果蔬好的店員站在生鮮貨架上打理瓜果蔬菜,如今的店員“趴”在地上擦地板。

從散裝過渡到包裝食品,解決了生鮮是非標品的痛點,在營運端簡化店員的操作流程,降低技術門檻和生鮮損耗,但生鮮食品是否真的有必要付出高昂的成本,使其變為標品呢?

這個問題是盒馬CEO侯毅在今年年初提出的思考,這種採取化零為整的辦法,將生鮮食品稱重、打包、分裝成小包裝,打上價錢,便於消費者直接拿起去收銀台結賬的方式,被新零售的玩家們紛紛效仿,但卻忽略了無形中大幅度增加的成本。

思考過後,盒馬已經做出改變,在新業態盒馬菜市和盒馬mini店中,均採取了散裝生鮮進行售賣,通過散裝售賣,讓消費者更加直觀的觸摸食材,增加挑選的溝通過程。

但毋庸置疑的是,生鮮標品的背後正是對零售企業供應鏈配套是否先進性檢驗。因為,從採購、加工中心、物流、運營等一體化的這些過程中,或在加工中心完成,或在門店後倉實現。

在果蔬好雙井門店內,鮮肉區的包裝過程均是在櫃枱後完成,讓消費者一目瞭然,而無論哪裏,都是對整個供應鏈流程,甚至延伸到上游產地和品控等維度的考驗。

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像是早就洞察到零售的終極在供應鏈,果蔬好在創立初期,創始人江明就將果蔬好的生死權握在自己手裏。

據企查查數據顯示,果蔬好成立於2011年12月,目前在北京有9家門店,背後的母公司為沃谷農業,這是一家集生產、加工、銷售於一體的全產業鏈模式。可見,果蔬好並不單單是面向終端消費者的生活超市,而是從生產到流通的各個環節都有身影。

為何生活超市要開得這麼重?

這是業內對江明的疑問。據悉,江明成立沃谷農業後的第一件事情,就是做了350畝的蔬菜種植基地,其中就嘗試了種西紅柿,當種出來的西紅柿口感非常好時,果蔬好開始大面積的種植並且將其售賣出去。

或許是當時的影響,讓江明義無反顧的認為,只有掌握了產業鏈,掌握了供應的鏈條,才是零售的核心。而電商無非是顧客的購買渠道,這也是為什麼果蔬好至今沒有發展線上的原因。

近幾年,“產地直採”成為了生鮮零售商佈局漫長供應鏈環節的一個噱頭,以此來削減中間成本,但產地直採卻有諸多“苦難”。比如,農產品品類與地域性強掛鈎的;生產方農户的體量不夠,履約能力差;農產品的品牌化程度較低。儘管傳統供應鏈層級多,但每一個層級都分擔了相應產銷倒掛或者滯銷風險。

再反觀果蔬好,儘管在部分品類採取自己種植卻十分有限,做到了在源頭品控商品,質量相對更有保證,也值得信賴。

在《靈獸》看來,果蔬好的模式有借鑑的意義,因為上游供應鏈最終的贏家一定是,將農產品批量“工業化”生產,而背後則是一整套標準化的工業品產業鏈。但問題是為此付出的巨大成本和更長的時間,這並不是在短期內就能完成的事情。

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很多人評價果蔬好的服務在效仿日式服務,進門後可能會被店員90度熱忱的鞠躬所嚇倒,被不用拖把和機器,而是趴在地上擦地的清潔員觸動。除此之外,果蔬好沒有自助收銀,而是全部人工,在結賬時收銀員的裝袋方式宛如強迫症患者。

甚至果蔬好內的每一位員工都對產品瞭如指掌。《靈獸》在探店過程中,想要了解兩種鮮肉產品的區別,營業員從產地講到同類品種的區別,甚至包括不同烹飪方式購買不同的產品上。

當然,這也是果蔬好最大的爭議所在。生鮮零售是否是一個講求服務的行業,有些人則認為服務只會讓顧客出現一兩次非理性消費,並不能長期粘住客户。

其實在《靈獸》看來,服務必然不是零售業的核心,但同樣重要,消費者的確很難因為一家店服務好而產生粘性,但服務差一定會流失部分消費者。

但更為重要的是,果蔬好用俗稱的“日式服務”給消費者更好的購物感覺,也是激勵員工的一種方式,正如海底撈一樣,驅動員工能夠熱情招呼顧客的原因來自於薪酬。

一位果蔬好的天使投資人告訴《靈獸》,沃谷員工平均初中學歷水平,2018年度,53%以上的員工拿着10萬元以上年薪,前五名普通員工平均年薪22萬元,前五名組長級別員工平均年薪30多萬元,前五名主管級員工平均年薪60萬元,前五名經理級別員工平均年薪200萬元。工匠精神特別獎100萬元,勇擔重擔特別獎100萬元。

也許江明更清楚零售業管理人的難度,所以斥巨資成本在人工中,但看到店內原始的手寫價錢,自有品牌簡易的包裝,直接深入原產地種植的種種舉動,能看出果蔬好是一個知道什麼錢要花,什麼錢要省的企業。

但這種高成本的付出,無疑給果蔬好盈利難題上,加了一層重重的枷鎖。

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江明曾經做汽車銷售出身,説來與生鮮行業毫無交集,一個高頻一個低頻,一個日常消費品一個大宗消費品。但江明曾説,兩者之間有三個條件是一致的,即消費者有需求;能滿足消費者的需求;消費者信賴你。

的確如此,果蔬好給消費者留下的認知和評價,説明了江明對零售業的洞察。

話説果蔬好的起步甚至比現在發展到巨頭的零售商早很久,但卻一直不肯邁出擴張的速度,好不容易走出北京,但上海的首家店又面臨關閉的命運。

零售是一個回報週期很長的行業,投入產出是長線問題,果蔬好從最開始高端定位開始就意味着這是一個需要重資金燒錢的業務,加之在上游的佈局需要時間和精力去試錯。

不過好在,果蔬好已經邁出了高端客羣的圈子,轉而擴張到中端,這是重新定位自己的過程,相信一個懂得止損的企業在行業中的地位也是明朗和清晰的。

據悉,果蔬好正在有意進軍低線市場,但以果蔬好的模式,在一二線城市生存的機會很大,如果將同樣的模式扔到“下沉”市場,恐怕命運會和被拍死在沙灘上的“前輩們”一樣,所以接下來,果蔬好想要擴張,首要難題是以怎樣的姿態、業態和形式下沉。

另外,零售的重金成本並不是在開店上,技術才是核心差異化的突破點。侯毅曾表示,“零售的難度在於即使開一家店,整套系統也要做出來,這個變成巨高的門檻。如果你幾個億下去,做個兩年的時間還沒做出來,投資人就急了。”

擴張是一方面的成本,而擴張背後的數字化也是果蔬好要面臨的一道坎兒,也許這也是果蔬好這些年不大跨步的原因。而未來,無論是消費者還是業內對果蔬好的期許就是,走穩。

當然,無論是高端、中端還是低端,都是企業發展方向和定位的一種選擇。但無論哪種選擇,從商業的角度而言,都繞不開一個核心:“做生意是要賺錢的”。無疑,果蔬好亦很難繞開這個核心。

最後,一位上海的果蔬好忠實顧客告訴《靈獸》,他很懷念果蔬好。



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