如何“矇騙”越來越專業的顧客

伯凡時間2019-08-24 21:08:03


“世界是平的。”2005年,美國作家、普利策獎獲得者托馬斯·弗裏德曼在其著作《世界是平的:21世紀簡史》當中提出了這一轟動性的理念。他認為互聯網技術和經濟全球化是兩台大型推土機,在全球範圍內剷除高牆,填平鴻溝。


這一全球性的變革,無疑也波及到了消費市場。


過去,因為信息不對稱、渠道匱乏和生產力有限等多方面的束縛,使得市場長期處於供小於求的狀態,市場的天平始終傾斜在商家一側,在整個市場博弈中,生產商和零售商掌握着絕對的主動權,消費者們則是被動的、“待宰的羔羊”。


百貨公司和雜貨鋪陳列着各種價不美、物不廉的商品,擺出一副“愛買不買”的姿態。商家則通過鋪天蓋地的廣告給消費者洗腦,通過這種方式,它們能夠讓一個一般產品搖身一變而成為知名品牌。利用渠道控制和廣告宣傳等手段,商家完全可以“擺佈”消費者的需求,並不是消費者想買什麼就能買什麼,而是商家想賣什麼消費者就只能買什麼。



在傳統的市場環境下,消費者大多數時候都是既花了冤枉錢,又買不到好東西。


好在,這一現狀正在改變。


一方面,隨着互聯網技術的興起以及教育的普及,以往商家與消費者之間的信息不對等正在被快速彌合。消費者的購買行為日趨細緻、專業和個性化,他們對消費的瞭解比以前深入了很多,清楚自己的消費動機和行為。消費者有意願也有能力獲取關於某件產品充分的信息,以及該產品與同類產品相比的優缺點。


另一方面,隨着生產力的不斷提升,企業間的競爭不斷加劇,大量同質化產品湧現。同時,互聯網催生的電商也將消費渠道大大拓寬,讓消費者有了更多的選擇。



終於,消費者也能挺直腰板説一聲“愛賣不賣”了。


我們正在經歷的是一個買方市場崛起的時代,買賣雙方關係開始發生逆轉,消費者在市場博弈中開始掌握更多的主動權。面對這種情形,如果一個企業還是像過去那樣,始終將視線聚焦於利潤、市場份額、銷量之上,這類企業必然會被市場淘汰。


德魯克在《管理的實踐》一書中説到,市場是由企業家在設法滿足顧客需求的基礎上創造的。只有企業家滿足了這種需求之後,顧客才存在,市場也才真正誕生。是顧客決定了企業是什麼,而企業認為自己的產品是什麼,並不重要,顧客是企業的基石,是企業存活的命脈。


因此,面對買方市場的崛起,那些想要保持高增長的企業需要做的事其實很簡單,就是迴歸企業的本源,重新站到客户的角度,去傾聽客户需要什麼、想要什麼,並竭力滿足客户需求。


隨着與商品相關的信息不斷豐富,商品類別和選擇渠道不斷增多,消費者的購買行為也從過去關注產品本身轉而關注整個購買行為的價值。過去的品牌效應在當下起到的作用極為有限,企圖通過創造一個故事就忽悠人掏更多錢來買一個價值不相當的產品或服務的時代正在遠去。對於大多數商品而言,客户唯一關心的是怎樣能夠以最低的價格買到高質量的商品。


同時,過去那種基於職業、地域、年齡等維度將客户列為三六九等的分類方式,也在逐漸失效。當下的消費者,正在擺脱過去商家利用社會評判而給市場鑄造的消費“模具”——低收入人羣只能買廉價貨,高收入人羣只會買高端產品……



每一個消費者都有獨屬於自己的“價值算式”,他們憑此來決策自己的購買行為。在可選擇的情況下,消費者總是希望能夠在大多數類別的商品中省下錢來,好讓自己在極少數具有重要意義的商品類別中挑選自己想要的東西。通過一種高低搭配的方式,創造出一套屬於自己的獨特的生活方式和生活標準,且很難被外力所撼動。


“價值算式”是波士頓諮詢公司的商業顧問邁克爾·希爾弗斯坦提出的概念,他總結出,在每個人的價值算式中,通常有6個主要因素,分別是價格、技術價值、功能價值、購買體驗、整合價值(主要指企業對於生產端和零售端的整合)和情感價值,每一次購買行為,都是這6個要素不同化合而形成的價值算式,以此來實現一個目的:在正確的時間、正確的地點以合適的價格買合適的產品。


企業若想在新的市場環境中求生存,謀發展,唯一有效的途徑,就是去理解顧客的價值算式,幫助顧客實現自己的目的——在正確的時間、正確的地點以合適的價格買合適的產品。


克里斯坦森在其《與運氣競爭》(再版名為《創新者的任務》)一書中提出,所有的購買行為,其實都是一次僱傭行為。商品本身並不是顧客購買行為的目的,顧客的目的是用這個商品去解決生活中的某個具體問題。


每一個走進商店的客户,都帶着一份“需要完成的任務”(Jobs to Be Done)。每一件商品的使命並不是讓自己被購買,而是如何更好地完成顧客給定的任務。


據此,克里斯坦森建議,每一個企圖尋找到商機的創新者,都應該擁有一副“需要完成的任務”理論鏡片,這副鏡片能夠像三稜鏡將太陽的白光折射出赤橙黃綠青藍紫一樣,將籠而統之的購買行為細化為一個個具體的客户需求和客户痛點。


這副鏡片能夠給我們提供三個基本的視角:

 

1、重視用户將產品或服務帶進生活的原因;

2、弄明白顧客在特定背景下努力想要完成的任務;

3、將重點放在任務本身,而非完成任務的方法。


以克里斯坦森的經典案例“奶昔窘境”為例。

 

一家快餐連鎖店力圖提升奶昔銷量,他們耗費數月時間,極盡細緻地研究可行方案。

 

他們自行做了一番“用户畫像”,將完全符合他們想象中典型奶昔消費者特徵的顧客請來,並接連詢問了一系列問題,諸如:我們該如何改進才能讓大家購買更多的奶昔?你希望奶昔的價格更低一些?還是巧克力塊更大一點?還是更有嚼勁一點?抑或巧克力味再重一點……

 

消費者闡釋了他們的喜好,連鎖店依照反饋也做了許多改進,企圖滿足潛在奶昔消費者中的大多數人。但是,奶昔的銷量並未因這些“創新”而提升。

 

克里斯坦森在面對這個問題時,更改了思考路徑,他首先想的是,“這些消費者的生活中出現了什麼任務,才會促使他們來到這家餐廳‘僱傭’奶昔呢?”

 

從這一問題出發,他提議先安排人員在餐廳現場觀察奶昔的消費場景,蒐集相應的信息。

 

通過觀察發現,很大一部分奶昔的售出時間是上午9點之前,顧客一般是獨自到快餐店,只購買一杯奶昔,然後帶走開車離開。此外,還有很多奶昔是在下午和晚上下班後賣出的,顧客一般都是攜帶孩童的大人。

 

對觀察結果進行分析後,克里斯坦森發現,上午的顧客“僱傭”奶昔的任務,主要是幫顧客提神、抵擋飢餓,同時為開車上班的途中增添點樂趣。

 

根據顧客需求,上午的奶昔應該濃稠一點,一方面能夠有效抵擋飢餓,另一方面可以確保長時間吸食,杯子大小要適合車輛杯座。在營銷上,主打忙碌的上班族,可以在店面做改進,讓用户更快獲得奶昔。

 

而下午“僱傭”奶昔的顧客一般是孩子的父母,他們為了孩子的學習和健康,平時不得不在很多事情上嚴厲對待孩子,也會拒絕孩子的很多請求。但是他們也期待尋找合適的時機與孩子增進感情,這時候,需要出現一個可以讓父母説“是”而又無傷大雅的選項。

 

在等待快餐時,答應孩子想要一杯奶昔的要求則是較為理想的選擇。所以,下午奶昔的任務是滿足平時嚴厲對待孩子的父母期待尋找合適時機與孩子增進感情的需求。根據顧客需求,下午的奶昔應當減少分量,在營銷上主打健康。

 

當這家快餐店走出以自我為中心,不再圍繞自以為是的“典型顧客”打轉,轉而以顧客為中心,真正花時間去了解用户的消費場景,瞭解用户的切實需求,在此基礎上對產品和營銷做對應的改進,其奶昔銷量自然會上升。


面對越來越專業的顧客,企業要實現創新和增長,首先要轉換以往的視角與姿態,拋卻過去基於人口統計、地域、年齡等等籠統且充滿偏見色彩的分類方式。不再是基於企業角度,自上而下去定義客户。而是基於客户需求,自下而上去重新認識和定義客户。通過“需要完成的任務”理論鏡片看待顧客與商品之間的關係,研究顧客的價值算式。


“矇騙”專業顧客最好的方式,就是基於其真實需求,超預期地幫助其實現未竟的夢想抑或是解決困擾其許久的一個難題。通過為顧客量身定製一個完全滿足其需求的“温柔陷阱”,讓顧客深陷其中,無法自拔。



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