百度正在刷新:四萬人開始新長征

亂翻書2019-08-17 23:25:26


去年我曾寫過一篇《百度沒有文化》,認為百度移動轉型的問題本質上是缺乏對移動的理解,然後因為領軍人物不行或內耗而導致執行偏差,真正缺失的功課是公司治理。


今年跟百度幾位不同業務線的負責人交流過,瞭解到現階段百度在組織、文化、管理上的反思和努力。百度今年一系列大調整背後的邏輯是:從文化和績效抓起統一共識,圍繞CEO建立起一個系統性的公司治理機制。


那在這個互聯網公司頻頻做架構調整的當下,百度是如何提升公司這個產品的?



百度正在刷新


文/潘亂 程天一


二戰時期,你要是隻看作戰部隊,那最強的肯定是德軍,這是戰史界公認的。拿美軍和德軍比較一下,你就會發現美軍的組織特色。


德軍的組織結構裏面,作戰部隊明顯是重中之重,人數佔54%,後勤部隊在總數中只佔一小部分。美軍不一樣,它的組織結構裏面不存在一枝獨大的情況,其中後勤的比重非常大,基本和作戰部隊一樣。


五星上將艾森豪威爾在《遠征歐陸》這本回憶錄裏面,説有五種裝備對美軍獲勝起到了最關鍵的作用。哪五種?吉普車、推土機、水陸兩用卡車、兩噸半卡車和C-47運輸機。


你會感到奇怪,這裏沒有一樣是武器,差不多都是後勤和輔助裝備。這反映出什麼?這可不光是美軍重視後勤,而是反映出美國是把軍隊當成一個完整的大系統在組織,它追求的不是精鋭的作戰部隊,而是軍隊的整體效能。


我拿考試作個比喻你就更清楚了,德軍拼的是單科,美軍拼的是總分。所以你看,美國的軍事機器也是靠系統工程的組織能力來取勝的。

——一家百億美金公司cofunder




企業的作戰能力,也是由組織能力來決定的。


在7月11日百度公司的總監會上,負責HR的副總裁崔珊珊講話的主題就是,“提升組織能力,開始新的長征。”


面對百度的核心管理層,崔珊珊直言不諱,説了很多“重話”:


“領軍人物要為業績負責,那些幹得不好的、不好好做管理的、把業績做差了的人,就要為差的業績買單。”


“幹得不好的中管幹部,就要manage out。我們在這兩個月裏manage out了12%的MEG的中管幹部。換句話説,就是這些人的離職是不可惜的。我們就是在傳遞中管幹部的獎優罰劣。”


架構調整、組織變革一定會有血雨腥風,在內部遭遇最大挑戰的就是人事和利益鬥爭。如何結合人和事,去匹配最優的資源,這非常考驗公司文化和組織能力,且必須是有在晴天修屋頂的準備,有意識不斷折騰自己、訓練自己才行。


在今年,百度發動了自成立以來最具顛覆性的組織變革——被認為“最不可能動”的搜索公司總裁向海龍走了,除了後來媒體一篇向派的聲援稿,百度內外反應都很快進入平靜——這背後的原因是,對於這場變革,百度“蓄謀已久”,早有鋪墊。


如在以往,這樣劇烈的架構調整,對於百度是不可想象的。在外界看來,百度對於一些高管過於容忍,缺少問責機制。往前追溯,對百度傷害最大的是2016年的血友病吧和魏則西事件,在公司轉型的關鍵時期,名聲被毀,都無人擔責——劉輝管人力,業務上是向海龍,但除了當時負責過貼吧的副總裁王湛“被開除”,兩位都是今年才離開百度的,全身而退。


結果這兩次重大的危機,最後出來迴應的方式都是李彥宏的內部信。公關危機總是隻有CEO出來迴應,這背後已經不是機制的好與壞了,而是組織能力系統性的缺失。


但有危機了,幹部和員工才有緊迫感,變革和對組織能力的重建也才有向縱深進行的契機。


百度的變革最初從2016年開始,但更激進的變革,還需要找一個戰略上的基礎。2017年1月,陸奇和馬東敏進入公司,一個月後,李彥宏發全員郵件,講要迎接內容分發/連接服務/金融創新/人工智能四個新時代。時代變了業務戰略要變,文化和人才就跟着也要變,因此除了反腐倡廉的公司風氣和機制,內部信當時強調的另外兩個準備是,“用户至上”和“大膽用新人”。


但真正把這兩個準備做好,到2019年才接近完成。


 1文化一票否決 


對文化最簡單對定義就是,“在公司裏做事的方式”。文化是一個大方向,在生存和成長的過程中,每個公司都會發展出獨特的思維和行為模式。


現在回首看2017年1月的新聞報道,陸奇剛進入百度就強調,轉型最關鍵的是文化。但百度是一家中國文化環境下的公司,陸奇的職業生涯一直在美國,在百度也是職業經理人的角色,像Nike當年引入的威廉佩雷斯,“促變者”本人呆了18個月,就因為難以適應濃厚的耐克文化離開了。


適應文化對於影響其他人,並得到他們的配合至關重要。就算是被當作“促變者”引入公司或團隊中的人,也常常會因不適合企業文化而遭遇失敗——他們因為不瞭解或不適應如何在他們所要改變的文化中運作,最後功敗垂成。


這充分説明公司變革,特別是文化變革,是龐大和複雜的,只有CEO或者COO的關心參與不夠,它需要大部分的高管和一線業務領導的支持來推動。


按照騰訊調整10%中層,京東淘汰10%高管,百度啟動文化和人才革新,理論和案例依據是什麼?中John Kotter 8步模型的論述(製造危機感;建立變革指導團隊;建立願景 - 易於傳播的遠景;傳導和溝通願景;賦能他人採取行動;規劃行動並取得階段性突破;鞏固成功並進行更多變革;將新變革制度化,這時候需要一個變革領導小組來團結上下。



馬東敏和陸奇幾乎同時進百度,李彥宏做出的職業安排是,陸奇擔任百度集團總裁兼首席運營官,馬東敏的角色是董事長特別助理,彙報給任旭陽。真正在馬東敏麾下的只有M&A;(投資管理部),能sponsor公司新業務的發展,卻不能改變搜索公司的權力結構。


而按照Kurt Lewin的論述,從事具體變革領導工作的人如果缺乏必要的權威和能力,哪怕公司面臨危機,變革工作也難以推進。


陸奇是空降兵,馬東敏身份不具有合法性,李彥宏本人是技術男,一個新的更適合領導變革的成員在2018年初出現——百度創始團隊成員崔珊珊回來,擔任百度文化委員會祕書長,主管組織和文化建設。


優秀的公司和團隊找尋的是那些在金錢和事業發展之外有着更高追求的人,他們是投身於公司使命的志士。“崔珊珊就是這樣使命驅動的人。”


崔珊珊是老百度人,根據百度管理團隊的説法,是“一心只想百度好”。這個時候領導小組才建立起來:馬東敏的角色偏向於顧問,崔姍姍領導的百度文化委員會才是公司變革的“合法權力機構”。崔珊珊在百度的角色,可以類比為在阿里巴巴擔任CPO時期的彭蕾:她們都是公司元老,集團首席人力資源官,公司文化體系搭建負責人。


百度文化委員會的第一目標是建立Governance(治理體系),治理體系最重要的是糾偏,糾偏的抓手是考核指標。過去KPI簡單粗暴,主要考核業績數字,現在要把組織能力/領導力/文化價值觀等,全部都放進來考察。而且,百度確定了 “文化不合格一票否決”的考核標準


不適合公司文化的員工更可能僱用同樣與公司文化不相容的人。而這些人也更能容忍有悖公司文化價值和規範的行為。用錯人不僅僅是一項糟糕的人事決策——僱用不適合公司文化的人會將公司文化置於更大的危險之中。


繼續沿着John Kotter的模型走,領導小組建立了,下一步是樹立變革的願景,把方向點清楚。


只有願景使命在根本上改變了,團隊才有可能從小富即安中脱離出來,不在固定的盤子裏爭地盤,而是煥發出新激情去開疆拓土。2019年1月17日,李彥宏發全員郵件,發佈百度新願景:

今天,我們把這樣的思考、這樣的認識明確為公司的願景,那就是:成為最懂用户,並能幫助人們成長的全球頂級高科技公司。這是百度歷史上首次發佈願景,這24個字將上承新使命、下展公司“夯實移動基礎、決勝AI時代”的整體戰略,錨定百度在未來的新座標——不僅是聚焦用户、成就他人的百度,也是立足全球、有所作為的百度!


公司文化則保留了“簡單可信賴”。另外,在5月17日,李彥宏與MEG管理層的溝通會上,提出了三點新的要求:

第一條,就是要ensure total transparency。就是必須要説實話,必須要信息透明,絕對不能欺上瞞下。


第二條,是敢於重新review我們現在約定俗成的一些做法,這樣我們才能找到新的機會,才有創新的空間,才能夠比以前做得更好。


第三條,是誰受益、誰推動,解決不了escalate。有些事情,靠一個人的力量完不成,別人又不同意你,那沒關係,你們倆上面一定還有一個共同的老闆,你一定要把這件事情反饋到他那兒去,讓他來做這個決策,到底是yes還是no。


朝哪個方向走説清楚了,文化的要求説清楚了,下一步是如何向外界溝通和向全公司傳導這個改革願景。


郭士納當年重建IBM,今天百度變革的路徑跟他很像,用他的話説:從終極意義上來説,管理並不是讓管理者自己去改變文化,而是去邀請員工自己來改變文化。


這其實是過去百度做得差的地方,內部嚴重缺少上下級的穿透和溝通。陸奇在百度非常大的貢獻是改善了上下級的溝通,保持了固定的頻率去跟自己的下級、甚至再下一級直接溝通。


今天這種溝通換崔珊珊來領導做,她是老百度人,跟李彥宏之間關係非常信任,正好補上了他溝通上的的短板。李彥宏其實是個不善表達的人,過去百度的高管走,李彥宏往往覺得是對方想好了的鄭重決定,絕對不會挽留,然後“自己在心裏很受傷”。


在這一輪變革中,對一些新加入的百度高管來説,崔珊珊很多時候對他們來講有點像位家長,她持續地保持跟所有高管溝通,希望大家能夠跟公司建立長期契約,並且願意表達公司對人才的認可。《財經》去年寫陸奇舉刀,也提到:“過去幾個月,崔珊珊找了很多百度在職和離職員工訪談……”


薩提亞在《刷新》裏説微軟的文化變革是“高管和員工做好了準備,但錯失了中層管理者”。


百度一開始就注重中層的溝通。在新的管理系統OKR全公司推行前,內部做了無數次的對齊。為了讓每一個leader都得到“真氣”,崔珊珊個人人肉做了 20多場現場演講,為了確保效果,全部都是小課。所有帶團隊的人都要親自在現場聽過,而不帶團隊的人有的被邀請去現場,有的在百度內網觀看。確保所有帶團隊的leader、百度基層管理、中層管理都清楚,公司為什麼要做組織和文化的變革,以及公司提倡什麼反對什麼。


在百度內部的郵件中,不論是輪崗還是提拔,也都要強調文化和公司願景:


此次幹部輪崗對…………為實現“成為最懂用户,並能幫助人們成長的全球頂級高科技公司”這一宏偉願景,貢獻重要力量!

——20190226 幹部輪崗郵件


我們相信,在珊珊的帶領下,百度的人才和組織建設將更上一層樓,為實現“成為最懂用户,並能幫助人們成長的全球頂級高科技公司”的願景提供最堅實的基礎!

——20190430 內部郵件宣佈劉輝退休


一直以來,海峯秉承務實、創新、負責到底的精神,注重提升百度技術核心競爭力及其嚮應用的轉化,同時注重團隊人才的培養及梯隊建設,是百度培養多年的技術領袖及優秀領導者,是百度簡單可依賴文化的優秀代表。

——20190531內部郵件宣佈王海峯晉升CTO


從百度文化委員會成立開始,崔珊珊和馬東敏就定下了一項原則:以後在百度晉升人,文化是一票否決,其他績效再高也沒用,越是高管調整越是嚴格執行。


不能完全接受公司使命以及公司運營方式的員工,在大多數情況下不太可能為了公司和團隊的成功而竭盡全力。其結果就是,團隊會變得不那麼全身心投入,原本所帶來的優勢會喪失,至少會減少。要求新員工適合公司的文化會成為一項艱鉅的任務,特別是在公司不斷髮展,規模達到數百人以上時。


所以,百度這樣員工數量達到4萬人的公司,如果沒有強勢的組織和文化,必然會導致戰略落地、業務執行出現這樣那樣的差池。而當“文化是一票否決”成為公司管理的天條,其他的事情才好推進。


2:從KPI到OKR


有了方向,有了文化,傳遞了共識,需要決策層授權下屬推進變革。


百度從KPI切換到OKR,動作很迅速,也沒有爆出什麼負面輿情。按照某位高管對亂翻書的説法,這是整個決策層強力推進的結果:

所有的事情都需要落地,需要被理解,然後需要被修正。所以大家有充分的預期,我們就想先強推下去。過程中可能有半年的不適期,或者説公司的業績並沒有因此有明顯的回升,但我們相信時間略長一些,就能看出變化。


這個節奏説快也不快,在崔珊珊迴歸百度的十個月前,李彥宏已在郵件裏點名批評了公司裏的KPI文化:


如果你用一個簡單的機械的KPI往下分解和傳遞,那麼很可能到基層到一線員工的時候,他完全不理解我們為什麼要幹這個事兒。這個時候如果他心目當中想的不是用户體驗,想的不是市場需求,想的是我怎麼能夠完成這個數,那這個公司真的是時間一長就完蛋了。


百度過去錯失機會表層是戰略問題,底層是組織和文化問題,是組織能力不行——百度做O2O,戰略方向是對的。但是沒做成,核心原因是用錯了人。組織能力表面是管人,最終是要保證戰略的落地。


另外一方面,百度找了很多厲害的人,方向對、人很牛、錢也不少,但厲害的人組織管理沒做好,單人素質強加在一起反而折損了,一盤金沙的問題還是文化根基不牢、上下貫穿不夠。


組織能力建設本來就應該是HR部門的工作,但過去HR是劉輝掌管,最後百度變成“互聯網黃埔軍校”,絕對不是百度自己想看到的結果。現在換了“一心就想讓百度好的”崔珊珊,最根本的動力就是希望將組織文化和機制建立好,讓單人素質能聚合起來發揮更大作用。


IBM和微軟作為上市公司換血成功的典範,都強調第一位是文化,第二位的就是績效。按照郭士納的話説:“公司文化不僅僅是遊戲的一個方面——它就是遊戲本身”,那麼績效其實就是遊戲規則。


作為一個階段性的顯著成績,現在百度的遊戲規則已經從KPI切換到了OKR。


百度過往的KPI文化導致了一大堆問題:


  • 上下信息不對稱。原來KPI是一年打一次績效,導致主管和員工不能夠正確地溝通,員工之間也都是各幹各的,少有相互看齊;主管也不能持續記錄員工的變化,因為員工也不知道自己到底出了什麼問題。如果主管不經常坦誠表達,那大家就需要去揣摩他的意見。

  • 管理的懶惰。老闆給下屬定KPI就是看數,但這個數是否科學合理很難判斷,下面就很容易博弈,把數據包裝得很好,最後這個數還成為員工考核的重要依據,這樣會讓人才識別有問題。

  • 價值觀變形。即便今天百度的廣告出了好多問題,但你看網銷團隊的KPI一點問題都沒有。因為他的KPI就是賺錢,不管實現路徑是什麼,是不是對用户體驗、公司品牌有傷害——KPI無法清晰的告訴每一個員工,公司的要求是什麼。


績效跟獎金和晉升都有關係,要講究權責利,誰説了算誰擔責。之前百度一個項目常有多個leader,產品研發算法,沒有誰説了算,挨批評的時候是幾個人一起捱罵,誰都不覺得自己有問題。


OKR的推進到落地花了半年,最重要的作用就是落實了上下同心。KR拆解或許不合理,但所有人都知道公司的O是什麼,有利於效率和資源效率的集中,過程中也能減少組織的資源浪費。


OKR是橫向和縱向都可見的,公司裏每個人都知道李彥宏的OKR是什麼,總監知道VP的OKR是什麼,員工知道leader們的是什麼。公司的戰略目標是層層嵌套、層層對齊的。



對百度來説,很多時候被人罵,是因為價值觀不明確。比如貼吧定了一個收入,那為了完成收入犧牲貼吧、甚至百度的品牌聲譽是否可以?現在的答案是NO,因為公司的OKR裏就有一條,不能傷害用户體驗。OKR的實施,確保目標正確,實現路徑也必須符合公司的價值觀。


李彥宏在年初OKR中有一條寫得清楚,“恪守良幣驅逐劣幣的商業價值觀,實現在愛惜品牌口碑、優化用户體驗基礎上的收入增長。”就是想明確地告訴每一個員工,公司反對以傷害用户體驗和公司品牌為代價的商業變現。雖然現在還做得不好,但這個價值觀和方向,是必須堅守和堅持的。


年初百度首次提出願景,OKR的作用也被李彥宏點名:

我相信,隨着公司全面啟動OKR,大家心往一處想,勁往一處使,拋棄打工者的心態,建立主人翁責任感,就一定能實現今天制定的願景,百度的未來也必定不可限量!


3:領導幹部年輕化


所謂“百度最難捱的一夜”,其實是百度自己大刀闊斧打破一潭死水的一系列行動:


  • 2019年2月,沈抖、吳海峯、鄭子斌輪崗。

  • 主管人力資源、工程建設與行政管理的高級副總裁劉輝在4月30號宣佈退休。

  • 2019年5月17日,向海龍在百度發佈2019年第一季度的財報後辭去百度高級副總裁、搜索公司總裁職務。


到現在,2016年魏則西事件時的話事人都已經離開了百度。劉輝走了,崔珊珊上,抓公司文化與人力資源。向海龍走了,搜索公司轉型為移動生態事業羣組,沈抖被晉升為高級副總裁,與崔珊珊一起進入百度最高決策層。


按照晉升郵件,沈抖被評價為:

沈抖是百度內部成長起來的優秀管理者,具有戰略視野,敢打硬仗、能打勝仗。


對崔珊珊的評價則是:

珊珊主導了OKR的落地實施,使公司的組織和管理能力可以有力承載一系列重要變革。


跟2017年2月的李彥宏的全員郵件相比,算是實踐了這兩句話:


還要鼓勵推動變革的人。我們做了十幾年,很多事情已經有慣性了,不太去想有沒有更好的辦法。

……

能打勝仗,這個leader才能提拔。不是説你待了多長時間了,不是説你外頭有更好的offer,你就在這兒可以獲得更好的待遇——你贏了,你才會受到認可。


2017年定下的基調,兩年之後被落實,中間經歷了一系列的識別和鋪墊。


在2月初被爆出全面實行OKR後,百度在2月26日郵件宣佈啟動對三位副總裁沈抖、吳海鋒、鄭子斌的輪崗。

本來搜索公司在向海龍的設置下,四個VP,分別負責信息流/搜索/商業產品/銷售,互相無法制衡,下面團隊也沒法溝通,外界經常能感知到百度用户產品和商業產品打得不可開交,互相內耗。經過這次輪崗,上面VP崗位調換,下面總監們也意識到“沒什麼好打的,各有各的需求,各有各的難點,最終都是希望業務成功”。


這樣搜索公司原有的平衡就被打破了,四個VP之間信息差被消解,對搜索公司更準確的評估可以被得出——大家都知道搜索公司存在問題,但李彥宏非常理性,需要理性分析和數據呈現才能推動轉型。況且向海龍位置太高,確實有能力,情商也很高


管理中最大的難點在於,下級的具體執行者掌握的信息往往比上級多,哪怕上級意識到問題,下級也往往能找出説辭和解釋。


因此這輪輪崗就顯得格外重要,能夠順利推進沒出大的差池,説明百度做這輪文化/組織建設的鋪墊是起到作用的。


在公開信宣佈向海龍辭職的下一段,李彥宏寫的是:

作為領軍人物,説“我們盡力了”沒有用,要確保在必須贏的戰場上取得勝利。


高管必須承擔責任,E-Staff 要能進也能出。百度成為互聯網的黃埔軍校,HR要承擔人員流失的責任。百度想要“用户導向”取代“銷售導向”,那就沈抖上向海龍下,搜索公司變成移動生態事業羣組。


從輪崗鋪墊到搜索公司戰略轉型,百度的集中調整(主要集中在搜索公司)告一段落,輪崗和“打勝仗就提拔”將成為常規機制。在向海龍離任的石頭落地後,這輪調整將慢慢向下滲透。但搜索公司這個組織本身已經非常老舊,架構多年沒有進化,當繼續往下評估,必然還會有崗位調整,而原來搜索公司框架下的庇護將不復存在。


沈抖進入最高決策層,除了在用户產品上的戰功和可以媲美朱光的情商,他簡歷上的其他內容和當前位置也非常契合。



來百度之前,沈抖創辦的Buzzlabs公司其實就是廣告公司,後來被收購了。再往前看,他在微軟擔任研究員和科研項目經理,也是在做廣告/商業平台。到2012年加入百度,做商業產品,現在百度很多垂類商業化的負責人就是他當時的下屬。他隨後又輪過商業和搜索的崗位,然後去做金融服務,最後回到信息流。其實沈抖做商業的經驗比他做用户產品的經驗還要多。


過去百度的幹部隊伍年輕化,找來的典型是李叫獸,太過年輕,百度那時候也沒有組織能力的鋪墊,導致引進的年輕業務人才往往動作變形。而沈抖進百度做商業產品的系統時就在朱光麾下,後面又到金融服務去,也是跟着朱光,兩個人配合了小兩年。朱光的高情商,一定程度上幫助沈抖緩解了在大公司裏如何自處這個難題。綜合年齡和經驗來看,沈抖來管今天的移動生態事業羣組是比較完整和合適的。


至於“輪崗輪走的”其他兩位VP,吳海鋒是百度CTO王海峯一手培養起的技術人才,不可能是所謂的“向派”。另一位鄭子斌則是新加坡人,之前常年在美國帶百度美國研發中心,2017年才回國,待在國內不到2年時間,被説成“向系被清洗”也很違和。


百度新晉的高管中,內部提拔的五個人都是自己培養起來的技術人才,沈抖打贏了信息流,侯震宇hold住了春晚,李震宇做了Apollo,景鯤SLG旗下的小度系列硬件則是百度今年的意外之喜,他們的功績在那封宣佈向海龍辭職的郵件裏有詳盡的描述:

第一季度,百度APP日活躍用户達到1.74億,好看視頻日活躍用户超過2200萬,整體信息流用户時長增長了83%。在連接用户和服務層面,智能小程序影響力持續放大,月活躍用户達到1.81億。我們的移動生態更加繁榮和強大。


僅僅Q1一個季度,小度智能音箱的出貨量就超越了2018全年的銷量,2019年3月小度助手語音交互次數達到23.7億次。


2018年下半年百度智能雲IaaS和PaaS整體市場份額進入行業前五,成為2018年下半年頭部廠商PaaS市場增速最快的國內公有云服務商。


Apollo道路測試里程去年僅北京一地就累計近14萬公里,超出行業第二10倍以上。



在晉升景鯤為副總裁的郵件裏,對他的評價,用了和沈抖同樣的描述:

敢打硬仗、能打勝仗,更對用户體驗高度重視,構築了良好的產品口碑。


經過一系列的調兵遣將。百度形成了1(李彥宏)+15 (VP以上高管)的新決策層,根據獵雲網的梳理,12名新晉高管,其中5位來自內部晉升,3位元老迴歸,有4位通過人才引進的方式加盟百度。新晉12人中都是75後-85後,百度組建了近5年來最年輕的高管團隊。



這屆百度高管年輕但資歷不淺。王海峯、沈抖、侯震宇、李震宇等人都是在一線打拼多年——侯震宇和李震宇加盟百度超過10年,王海峯加入百度9年,沈抖加入百度也已經7年。公司15位VP及SVP,平均在百度服務時間為8年。


人事變動最能表明公司的發展態度,有利於統一思想,這些改變最立竿見影。


“今天百度的市值是Q1財報和Q2預期決定的,這也是向海龍交出的成績單,換沈抖或其他任何一個管理層,可能答卷還會更好看一些。”
一位負責人


財報和搜索公司的轉變都不意外,百度用OKR做識別,用Q1業績做分析,阻礙被消除掉,表明了變革的堅決。隨着戰略、組織管理以及各事業羣領軍人物的各就各位,百度開始新的長征。


 4簡單之約穿透對齊 


本來“新風會”是百度的一個傳統,中間停了幾年,陸奇來又給恢復了。現在HR和公關部門一起把新風會變成了一個機制性的存在,變成“簡單之約”。高管團隊輪流參加。通過百度內網,團隊以每個月的頻率去查看員工最關心的問題,然後針對性地去請相關的高管來講。


每次“簡單之約”開展前,會預告本次嘉賓是誰/大概會主動講一些什麼東西,然後員工可以提問題,在會議開始前收集20個左右確定的問題,先讓參加的高管回答完。然後是第二輪現場臨時的提問。


通過百度內網的報名通道,每次“簡單之約”都會有超過二三百名員工在百度做媒體發佈會的報告廳現場參加,也會有更多的員工在百度內網在線觀看。等到會議結束,還有文字版內容被整理傳上內網。


“簡單之約”,主要目的是戰略的穿透和對齊。到目前,已經連續做了12期,包括王海峯、沈抖、景鯤等戰略業務的領軍人物都參加過簡單之約。其中李彥宏參加過4期,談OKR,談戰略對齊、談人才、談面對挑戰怎麼才能贏。


百度現在整體的戰略是,“夯實移動基礎,決勝AI時代”。在7.11總監會上,李彥宏再次闡述了“夯實移動基礎”戰略,對百度究竟意味着什麼?

“夯實移動基礎”,意味着我們要構建一個空前繁榮強大的移動生態。這個強大的移動生態不是簡單的簡單的“搜索+feed”,它們是百度的雙引擎,但不是百度移動生態的全部。


“強大的移動生態”,也不是我們做出了幾個App,不是我一定要有一個矩陣,不是每個App的DAU超過多少多少。“強大的移動生態”是指,整個生態的相互依存關係是順的,它能夠孵化出強大的產品、好用的功能、好的用户體驗。


李彥宏Q1財報發佈後的那個週末跟移動生態事業羣組開會,回答“Where is hope?希望在哪裏?”時説:


我對今天的移動生態事業羣組(MEG)的未來有信心。因為在過去的一年多的時間,我們的用户產品取得了明顯的進步。我們的百度App的DAU,我們feed的用户時長和百度App的搜索量,其實都有着非常健康的增長。我們説“夯實移動基礎”,我們移動生態在過去一年變得比以往任何時候都要更加清晰。我們的戰略是清晰的。當你有這麼一個基礎的時候,可做的事情其實蠻多的。


百度移動戰略中的幾個重點,百家號負責內容解決方案,小程序提供服務解決方案,愛番番負責CRM解決方案。


即百度要開始做CRM了。百度做CRM,就是把鳳巢服務過的客户串起來,來做Salesforce類似的產品,從賣廣告往前多做一步,幫助客户提供銷售線索和做轉化。這個是接下來的戰略重心。愛番番將打通信息流、網盟、百家號、搜索推廣位等廣告品類,為企業提供全渠道的線索轉化。


百度是有大量的客户資源的,三十萬大的品牌廣告主,三十萬站長,後續還在一直擴大到更多小客户,所以從這個維度,它做任何toB業務,都有先天優勢。但這與之前鳳巢完全是to C賣流量不同,現在是用户思維到客户思維的轉變。要讓客户更加成功,站在客户角度去思考問題,為廣告主提供更多服務,也能夠讓廣告主的粘性更強——做這些業務很苦,與過去躺着掙錢完全不一樣,所以需要的團隊能力也完全不同。


配合整體戰略,百度的運營效率和增長效率也在提升。


春晚一天百度矩陣產品用户增長1個億,百度APP單款產品當天增長3000萬。上半年整個大盤的增長非常難看,但百度APP現在的日活是1.9億,春晚對百度App的幫助持續很久。


公司需要打大仗,比如雙十一,比如春晚,打大仗能夠調動資源,檢閲能力,凝聚共識,提高志氣,還能衍生出新的業務需求。用極限峯值大練兵,壓榨技術倒逼業務,有利於技術能力拉昇,有利於運營和營銷能力的增長。


百度認為自身正處於長征作戰狀態。


-寫在最後

 

對很多公司來説,一切對公司或集體重要的東西都會被它們收入自己的價值觀中。這樣做的結果是,員工要麼記不住宂長的價值觀,要麼就無法用它們來指導自己的行為(因為要遵從的東西實在太多了)。員工們難以將如此多的價值觀內化,而在多項價值觀發生衝突時,如何取捨也是一大困難。


百度的使命是用科技讓複雜的世界更簡單,核心價值觀是簡單可信賴,但核心支撐的材料目前仍然是百度論語,這個物料的毛病去年已經寫過了:在喚醒百度員工歸屬感認同感內心驕傲層面,百度論語完全起不到精神標杆的作用。

 


Netflix最近在在招聘界面更新了一版自己的文化,將之前廣為流傳的Netflix Freedom&Responsibility; Culture那版PPT重新梳理組織了一下,新文檔縮減了大量論述過程,用更通順的文本向公司的候選人和員工們詳細地介紹公司文化本身由來及其好處,文檔的結尾總結道:

新員工在入職最初幾個月經常評論説,他們對我們的文化描述與他們所體驗的實際文化的準確程度感到驚訝。在世界各地,我們共同體驗和創造我們的文化。事實上,我們的數百名全球員工為本文檔做出了貢獻。


這種文化支撐的實現值得百度借鑑。



參考&延伸:

薩提亞《刷新》

郭士納《誰説大象不能跳舞》

羅伯特·布魯斯·肖《極限團隊》

潘亂《百度沒有文化》

程天一《騰訊調整10%中層,京東淘汰10%高管,百度啟動文化和人才革新,理論和案例依據是什麼?

https://hk.wxwenku.com/d/201168137