沒搞清這個,千萬別招大公司的人

正和島2019-08-17 20:32:25


企業招人,往往招的都是曾經在大公司裏面混過幾年的人。

 

花的成本很高,來了以後還不一定管用,不管用就換。

 

這種招人的審美就是僵化了,而沒有真正問自己,招來的人到底適不適合當下的公司?

 

對於這個問題,首席組織官創始人、原龍湖集團執行董事兼首席人力資源官房晟陶,有深刻的解讀。他説,沒搞清這個,千萬別招大公司的人。

 

以下是其公開課《如何建立一個人才輩出的“組織系統”?》課程精編。


口 述:房晟陶 首席組織官創始人

            原龍湖集團執行董事兼CHO

採 訪:林紅瑜

來 源:正和島(ID:zhenghedao)


這個問題沒搞清,千萬別招大公司的人


現在很多企業去招人,都想招一些曾經在“大廠”裏面混過幾年的人。

 

這種招人的審美就是僵化了,沒有真正問自己,招來的人對企業當下是不是適合?

 

2005年的時候龍湖還是很小的公司。從大地產公司出來的人,很多地產公司當寶一樣。

 

但當時龍湖曾有3-4年明確要求,儘量不要招從大公司出來的人。為什麼呢?

第一,當時那個階段,大公司裏最優秀的人往往不出來。
 
第二,大公司出來的,以為自己起點很高,總想着拿大企業的經驗、流程、方式來拯救小公司。
 
第三,大公司的人,容易只管一小塊。你讓他職責跨邊界一點,他就很不適應,而且經常説你不正規。



而且,現在很多在大公司工作的人,也沒有在大公司待過太長時間,尤其是沒有待過企業從小變大的那個階段。招這種人更要特別小心。


這就像陽澄湖大閘蟹一樣。有很多大閘蟹都是在外地養的,在賣之前去陽澄湖洗幾個月澡,就變成陽澄湖大閘蟹了。


這些人的好處是什麼呢?他見過幾年大的組織和系統,有組織想象,這個是他唯一的好處。


但總體來説,企業買到的還是普通螃蟹,但付的是陽澄湖大閘蟹的錢。


所以,一直持續到2009年上市前後,那時候我們覺得公司足夠大了,需要對大體系有理解的人,從大公司出來的人也更容易在公司裏成活了,這個時候才有系統地從大公司引入了一些高管。


真正的高管,要有一把手的視角


現在,對很多公司來説,人才紅利已經沒有那麼高了,你偷別人幾個子,別人偷你幾個兵,這種玩法,勝負不明顯了。

 

人才紅利要向組織紅利裏面去轉。

 

對大公司來説,投資在高層人員的組織管理能力上,回報率遠遠大於中基層帶人和帶團隊的能力。

 

對一把手來説,建組織是培養人的重要方式。

 

很多高層,只是名義上的高管,還停留在帶人和管團隊的層面,實際上就是一箇中管。現在不少90後,有時候也不需要帶,人家自己能把自己帶得很好。

 

既懂業務又懂人,已經是上一個時代的標準。新的標準是,既懂業務又懂組織。

 

如果一個人在組織方面沒啥感覺,這人也不值得你投資。真正的高管一定要有一把手的視角,把組織問題和業務放在一塊考慮。

 

這也考驗了一個高管是不是對公司有真感情。組織、系統、文化這類事,沒有幾年時間看不出結果。所以,一個高管是不是願意在這方面花功夫,很反映他對企業是不是真有感情。

 

做組織真的需要感情,一個人能不能在這種需要五年、八年的事情上花力氣,能看出很多東西。

 

既懂業務又懂組織的一把手和高管,已經成為這個時代非常稀缺的資源。


成長期企業要招導彈員工,不是炮彈員工


原來我每次談到組織,會講三個策略,不斷地重複地講。

找到優秀個人,公司能做大。
建立優秀組織,公司能做強。
傳承優秀文化,公司能做長。



這三個策略聽起比較簡單,但實際上它背後有一套邏輯。

 

每個老闆都希望員工盡職敬業。但是何為優秀員工,每家公司定義都不一樣。

 

比如對於盡職敬業,不同公司就會有不同定義。

 

我們當時對於盡職敬業是這麼定義的:

第一句話,愛幹活。

第二句話,勇於承擔責任,注重工作方向和效率。

第三句話,對工作成果精益求精。

第四句話,以積極的心態克服困難和業務壓力。

第五句話,為人誠實正直。

第六句話,對自己的長遠發展負責。



這個定義看似很平凡,其實是經過大量的設計和討論出來的結果。要讓當時優秀的員工覺得這種描述説的就是自己。同時,有那麼一點內容又有新的要求。

 

對中高層來説,我們説要招導彈員工,而不是炮彈員工。炮彈打出去,只能瞄準固定目標。導彈會隨着目標的變化而變化。

 

導彈員工擁有很強的自適應力。


自適應力如何定義呢?第一句,善於找到方向感和意義感。第二句,主動尋找新目標並承擔責任。第三句,主動進行戰略鏈接。第四句,以積極的心態推動變革。

 

很多成長中的公司,在這個發展階段,在人員能力層面,最需要補的就是這個“自適應力”,或者説是“主動設立方向”的能力。


不同發展階段需要不同氣質的人


每個企業組織的進化和演變是非常有節奏感的。

 

作為創始人兼CEO要根據企業不同的階段、不同的規模、不同的狀態去配合這個節奏感。

 

企業創業初期,一般來説,英明的老闆加上一批操心員工和操心經理基本就可以了。

 

規模變大之後,操心員工必須要保留和發揚,但是要加一批“有企業家精神的職業經理人”。一般職業經理人,很難跟創始人兼CEO合作好,非常容易失敗。

 

但在這個階段,老闆也不能不變,滯留在“英明的老闆”這個階段是不行的,老闆要變成“有職業經理人氣質的企業家”。這樣,外面來的精兵猛將才可以活下去。

 

在組織層面,對於快速成長中的公司來説,做到“大公司,小組織”是非常重要的。

 

這個階段,必須要保持小公司的靈活性。但是必須是志在做一個大公司。

 

小組織要有衡量。最重要的是你的管理層次有沒有比競爭對手少?

 

在這個階段,在文化方面,也是真正開始需要使命願景價值觀的時候。

 

很多公司會講願景,但是這個願景實際上打造得不實。

 

個人沒有自我超越的願望,沒有學習成長的願望,團隊就不會有成長。

 

但光是個人學習是不夠的,必須要有共同的前進方向,這就是願景。


優秀文化就是員工為公司的使命工作。

 

好的願景能激發員工努力,一方面幫助他們個人成長,另外一方面是為了實現共同的使命。這個之間一定要有聚合。


高層沒有組織思維,業務做不長久


組織這事有人具體幹,得一代一代不斷地傳承,這就是組織管理系統。

 

有的企業找諮詢公司做個戰略,花個500萬、1000萬。做出來的組織策略和方案可本身很好。但是如果領導團隊本身沒有協同性,那這個一點兒用沒有。

 

領導團隊能聊到一起,能達成一致,能任務協同,這個的作用比組織策略和方案可能更大。

 

一個組織成熟與否,堅強而團結的領導團隊非常關鍵。

 

如果高層認為組織管理不是自己的事,到最後大家都是一幫做業務的人。沒有組織協同,那業務也做不下去。

 

任務協同,意味着核心業務流程要順,做的事要順。在1-10成長期事情沒理順,後面也會不順。

 

10到100的時候,人才選育用留系統很關鍵。組織裏面永遠有任務分解不到的地方,因為分解得越細,管理的成本越高,永遠有邊界有縫隙。

 

這些模糊和邊界的地方,就要靠人的力量。


只要初心正,出路自在眼前


組織的建立不可能一蹴而就。

 

不管是創始人,還是CEO,都會有危機感和緊迫感,但最終還是要有耐心,還是要往天上看。

 

既見樹木,又見森林;既有雄心壯志,又能腳踏實地。

 

Reinhold Niebuhr先生説:

任何真正真善美的東西,在短期的歷史環境下,看起來都不太合理,所以必須相信信仰。任何事情,不管多麼高尚,都不可能獨自完成,因此必須相信愛。



一把手的信望愛,很大程度上決定了一個組織能不能成。

 

只要初心正,組織工作的出路,自在眼前。

房晟陶,首席組織官創始人,原龍湖集團執行董事兼首席人力資源官。
他曾是龍湖集團最懂“人”的執行董事,也是最懂組織的首席人力資源官。
龍湖二次創業組織變革的7年間,他全程主導了龍湖集團人員、組織、文化體系的迭代升級。其間,龍湖從區域性公司擴張為全國性集團併成功在香港上市。
如今,首席組織官已累計服務10多家頭部公司,培訓近千名核心高管。
如何建立及迭代組織?如何能建立人才輩出的“組織系統”?
困惑企業家的問題,都能在首席組織官公開課中找到答案。


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