陳春花:跟不上這些變化,未來可能被拿掉

正和島2019-08-17 20:32:18


2019年8月3日,在長三角一體化的國家戰略背景下,華工大浙江校友會聯合上海、安徽、無錫、南京、蘇州校友會共同舉辦“同心聚力、連接共生”華南理工大學長三角校友創業發展論壇。

陳春花教授做了以“共生•成長”為主題的演講,對當今的環境變化,以及企業的應對方式給出了深度的指導。

作 者:陳春花
來 源:春暖花開(ID:CCH_chunnuanhuak)

如何幫助和推動我們所在的領域和事業獲得更好的、持續的增長?從我自己的研究,我今天選了這個話題,叫共生成長。


2018年開始之後,全球新格局之下,其實我們遇到了三個最大的挑戰:

第一個挑戰就是不確定性的增加;


第二個挑戰,也是最大的挑戰,與過去不同,整個宏觀環境不再呈高速增長狀態;


第三個挑戰是新興產業和新興技術,它們帶來的變化和產生的新空間,是我們之前從未有過的。 



這三個挑戰就導致,無論做經營還是在這個市場中尋求自己的位置,我們都需要有一個能力,就是從環境當中看到機會的能力。


所以下面我就從這個角度來跟大家討論,過去兩年來,我怎麼去理解這個環境。

理解環境的八個變化,才能看到新機會


1.所有的東西都在不斷地升級


我們必須要知道怎麼讓自己更新到新的方向上去。我們必須要做的就是升級,這對於每一個產業有一個很特別的改變,就是它會重新定義每一個行業。


前一陣子講得最多的就是虛體經濟和實體經濟之間的衝擊。可以告訴各位,未來我們沒有虛實這個概念,其實都會融為一體。當它融為一體,這個產業就是在升級。

產業升級的過程中,產品和服務是要完全融合,如果還停留在原來的狀態當中,你就不會有機會。


2.一切都正在轉換為數據


先講個小例子,你現在出去吃東西,其實是由數據在幫你做選擇,因為你會到大眾點評上看一堆的數據,最後決定去哪個餐廳、吃什麼菜。

以前來杭州,你想到的是樓外樓,想到的是花燒雞。但是今天你可能不會這麼想,你可能會先打開大眾點評,在那裏決定吃什麼。你會發現你的生活也在轉化為數據。

那麼當一切轉化為數據的時候,它有兩個東西實際上是做了徹底的改變,一個東西叫效率提升,一個東西叫模式創新。 


我們看阿里巴巴,它做的一個最重要的事情,就是讓各個產業數據化。當它決定做零售的時候,零售不再是貨的概念,而是物流、配送和支付的概念。

當這三個概念做組合的時候,你就會發現零售業的底層不是客流,而是數據流。數據流決定了這個行業,它的所有的價值完全改變了。所以當傳統的零售業只基於客流來做的時候,就會發現沒有什麼機會了。


這就是各個行業被調整的一個背後的原因,即它完全被轉為數據化。當它數據化的時候,無論從模式創新,還是從效率提升上,其實都會帶來徹底的改變。

任何行業其實都有機會去做創新,任何行業都有機會重新調整產業的效率。當你能夠重調產業效率,你就會發現,其實每個行業之間的距離就被調整了。


3.大多數的創新都是現有事物的重組


今天比較好玩的一件事情,就是絕大部分的創新,其實是很多現有事物的重組。

我們以前在做一個新東西的時候,有一個很大的成本支付,就是要教育消費者接受這個新東西。但是今天幾乎不用,為什麼?因為它是現有事物的重組。


我講兩個數字,你就會知道:
有線電話從5%、10%提到40%,花了接近30年;移動電話從10%提到40%,只需要6年半;智能手機從10%提到40%,只需要3年半。



這個時間為什麼會如此快地縮小?

就是因為現在的很多創新是現有事物的重組,所以沒有學習曲線,也不需要經驗曲線,把這些東西組合起來,接受就好。

今天,我們幾乎所有的東西都在朝這個方向去走。所以當你理解這個概念的時候,你就會發現,下面列出來的這些你不會覺得陌生。
你只是轉換一個應用的場景:你還是在支付,只不過在手機上支付;你還是在開汽車,只不過它是一個新能源汽車;你還是在招一個出租車,但你用的是軟件。


當它不需要教育顧客的時間時,這個行業被顛覆的速度就會非常快,因此也需要我們所有人懂得,創新要有更多的可能性對今天的東西更加了解。


我常常跟很多人講,説你不會創新,並不是因為你不知道新東西,而是你並不知道原有東西的本質需求到底是什麼。當你理解這個本質需求的時候,你的創新是更容易理解的。


我們看新零售和零售本質上沒有任何變化,因為零售的本質就是便宜、便利、便捷三樣東西。而加上數據邏輯的時候,這三樣東西比傳統的零售在便利、便捷和便宜方面表現的更好。所以因此它就調整。


4.深度互動與深度學習


今天對所有人能夠在這個時代找到機會的最重要的一個能力,其實只有一個,就是學習力。如果我們不具備終身學習的能力,我們其實是沒有太大機會的。


如果按照麥肯錫的報告和MIT的報告,到2036年,我們今天幾乎所有熟悉的行業的人全都會被機器替代。

如果我們沒有能力去做深度學習和深度互動,也可能我們確實還活在這個世界上,但是也許我們就不存在了。


我最近被《哈佛商業評論》約一篇稿,就是講AI到底對人的組織發展到底有什麼影響。當我去調研一些國內做得比較好的AI企業的時候,我感受非常深。


平安集團有180萬人,怎麼管?

它其實就靠一個巨大的機器人在管。他們在招你的時候,不再用人看簡歷,由機器看,而且給你的畫像和簡歷的匹配程度非常準確。考核不再用人,全部是機器人考核。平安集團花了幾個億來買了一個巨大的人力資源機器,而這個機器就可以管180萬人。


如果你是做人力資源管理的,那接下來你會發現也許這個行業就徹底被改變了。那我們怎麼能比機器學習的還要快?你得回到學校,你不回來,可能機器就把你替代掉。
5.核心不是分享,而是協同


今天分享不是最重要的,最重要的是協同。當你能夠跟更多人更大範圍地合作時,你可以去迭代和尋找新的機會,你的可能性也會變得更大。


我最喜歡講的例子是阿里巴巴。香港有一個很重要的人羣叫菲傭,這一批人難的地方,就是怎麼把工資寄回去,讓他們的家人即時得到現金。


阿里巴巴去了之後做了一件事情,給了他們一個APP,並在菲律賓設了非常多很小的提現金的店。

在香港的菲傭只要用APP花上3秒鐘,他的家人就可以得到現金。這樣一個系統的完成,改變了外匯、交易、銀行的整個金融系統。一個APP解決所有的問題。


6.聯接比擁有更重要


在這樣一個完全變化、顛覆性創新的時代,我們要進行應對,很重要的一個視角就是跟更多人聯接在一起。

我只需要簡單講兩個企業的戰略調整,我相信大家就能明白。


華為把它的戰略定在一個詞上,就是 “聯接”。它認為到了2025年,能夠有千億的設備要“聯”在一起,其中55%在商業領域,45%在個人領域。所以華為把自己的戰略定位在就做這個聯接,讓智能進入千家萬户。


幾天前,華為發佈了它的第一款5G手機,但是它同時發佈的不僅僅是這一款手機,是它一個叫“1+8+N”的終端戰略。

華為終端目前是“1+8+N”的戰略,“1”就是手機是主入口,“8”就是4個大屏的入口:PC、平板、智慧大屏、車機,而非大屏入口現在發佈的有耳機、音箱、手錶、眼鏡。“N”則是泛IoT硬件構成的華為HiLink生態。

這其中的1+8是華為自己在做,而這個N則歡迎更多的合作伙伴加入,最終形成一個更為開放的形態。


華為為什麼把戰略變成這個方向?就是它認為當把這些東西都聯接起來的時候,就會提供美好的生活,滿足人們從生活到工作之間的聯接和需求。


華為在今天非常獨特,因為在以聯接這個概念來做這件事情時,它已經可以提供全球底層技術的百分十六多的市場份額。

今天它很獨特,其實是在於它很能理解怎麼應對這個動態性。


另外一個是騰訊。


騰訊新的戰略是“連接”。

騰訊説它是一個連接器,未來這個連接器會賦能給所有的傳統行業。當它賦能給所有傳統行業的時候,就意味着騰訊會融入到所有的行業當中。

它現在已經把自己定位在這個方向,而且持續在做。它在去年以資本的方式進入700家公司,而在這700家公司當中所形成的各個行業的業態,它就用了連接這個詞,把它的人力資源組織發展跟它的整個管理技術直接輸出。 


當我跟騰訊的這些人員交流的時候,我也感覺到,如果這個戰略定位它最基本的戰略方向的話,那這個世界前十市值的公司的成長性,完全可以確信,它的空間是足夠的。


前六個其實講的都是機會,也就是當我們看今天這個市場的時候,其實機會比我們想象的多,並沒有變少了。

如果我們用宏觀的角度去看,或者用全球新格局的概念來看,你可能會比較緊張。但是如果用我剛剛教各位的角度,從技術和變化的角度去看,你就會發現機會變多。下面還有兩個變化,同時也是我給各位的兩個提醒。

7.顛覆從來都不是出現在內部


這是第一個提醒,這種感覺是會越來越明顯的。


8.未來可量化、可衡量、可程序化的工作,都會被機器智能取代


這是第二個提醒。


我去海爾做過調研。現在海爾所有的工廠全部改成了智能互聯工廠。智能互聯工廠跟以往的工廠不一樣的地方是什麼?

以往所有的工廠的看板上看到的都是供應的消息,比如庫存供應鏈的消息。但是智能互聯工廠的看板上全是訂單的消息,國美賣多少,蘇寧賣多少,訂單走在哪裏,生產線上跟賣場之間的關聯是什麼。它的看板內容全變了。


我是屬於看工廠多的人,我第一次踩進海爾這個工廠的時候,我終於明白了為什麼全世界這麼在意海爾:

這個工廠完成了一件未來最需要完成的事情,就是由消費端下訂單,而不是由供應端下訂單,也就是大規模個性化定製。海爾趟出一條路來。



如果按照這個角度去看,你就要理解各個方向上的調整其實都是完全調整。

現在騰訊有一款產品已經在用,就是用機器給醫院讀心臟病的片子,準確率比醫生高得多。當他們向我介紹這個產品的時候,我就知道,智能化的速度和數字化的速度其實比我們想象的要快。

這也是我需要大家理解我們所在的這個環境,我所做的兩個提醒。

從競爭邏輯到共生邏輯


今天的環境,從我的研究角度,當你看到這六個新機會並注意兩個根本性的變化時,就意味着我們有一些東西要調整。因應對於環境的這個變化,其實就要你在戰略上變化,也就是從競爭邏輯到共生邏輯。


1.從競爭邏輯轉變為共生邏輯


過去我們常常會拿珠三角與長三角進行比較,看它們的優勢或者劣勢。

我們常常會講,這一輪珠三角是不是贏了,下一輪長三角是不是會贏。如果你還是這個想法的話,大家記住你還在過去那個時代,用的是競爭邏輯。


而如果我們轉向共生邏輯,我們會怎麼看珠三角和長三角?就是看長三角和珠三角有沒有東西協同和共生?這種協同和共生可否帶來更大的成長性?

其實是換個方式去看。當我們換個方式去看的時候,最根本的改變其實就是需要你真的理解,我們在戰略上,未來、現在跟過去的不同。


這是我跟廖建文老師(現任京東首席戰略官)做的聯合研究。我們倆一直在研究一件事情,就是數字化背景下,戰略到底變了什麼?結果我們發現最大的變化,就是這個邏輯的改變。


過去我們基本上就是滿足顧客需求,所以要做比較優勢。讀過工商管理課程的人一定學過波特的競爭戰略。而在波特的競爭戰略當中,它三個最重要的戰略就是總成本領先、差異化和專門化。這都是在做比較優勢。可是在數字化背景下,最重要的並不是滿足顧客的需求,而是創造顧客需求。


阿里巴巴有一點是讓我不得不佩服的。做零售的人,最重要的是靠什麼?靠節日銷售。那麼靠節日銷售,每個人節日上都會搶,阿里巴巴就決定自己創個節,這個節就叫雙十一。

等他把雙十一創出來之後的結果,大家都知道,一個雙十一一天的銷售額就非常巨大。

接着大家就開始複製模仿, 雙十二 、618等。我估計每一天都有可能被變成節日,這也是我覺得比較恐怖的地方。今年的618,京東一個平台上的銷售額也大得可怕,已經達到了幾千億的量級。 


所以我跟美國的一些學者聊,説現在的經濟不怎麼好,結果他説了一句話:你們中國很好,因為一天的銷售額就4000億。

我就不能跟他解釋,只好説我們全年就賣這一天。

然後接着他就跟我説:不對,你們不是賣一天,你有雙11,有雙12,還有618,賣三天。

這是創造出來的概念。

為什麼能創造出來?就是無論是阿里巴巴的平台,還是各種支付的平台、物流平台、上萬個生產廠家,還有幾億的消費人羣,我們都在這一天不做競爭,只做合作。


這就是今天這個產業很特殊的地方。今天這個產業的邏輯,在戰略上來講,是一個共生關係,絕對不是一個競爭關係。

如果你競爭的話,這個空間會變小,如果共生的話,這個空間就會變大。所以它不是滿足需求,它其實是在創造需求。


我常常跟很多企業講,如果你告訴我你的競爭對手是誰,我馬上就知道你不行了。如果你跟我説你跟誰在合作,我基本上就認為你是可以的。這就是我們今天很大的一個變化。


這個邏輯轉變並不容易。我自己親自操盤的大型農業企業轉型,其實就是在做員工的邏輯轉變。

所以我第一年上任,就跟同事説:我從不擔心你們懂不懂農業,因為你們有35年的歷史。我唯一擔心的是你不知道未來的農業長什麼樣子。所以我花三年努力做這件事情。
2.重新定義戰略空間


這種邏輯的改變,最重要的是我們重新定義了戰略的空間。


我在過去十幾年一直在做一件事情,就是想研究中國管理模式,所以我就和25個教師和25個企業家,形成了一個叫做中國管理模式獎的遴選機構。

十年前,我們在選這些中國管理模式傑出企業的時候,這些企業都要有15年到20年的成長期,才能被我們選出來。可是到了2018年,我突然發現有個變化,在我們遴選的8家企業當中,其中五家獲獎企業,成長時間沒有超過5年。


現在企業的成長速度遠大於我們,原因是什麼?

就是重新定義戰略空間。

我們過去做戰略的時候,其實就問三個問題:你想做什麼?你能做什麼?你可以做什麼?把這三個問題組合起來之後,就是你的選擇,叫戰略空間。

想做什麼是你的初心,能做什麼是你有什麼能力和資源,可做什麼是我們把自己放在一個產業裏邊。


但是今天變了,你想做什麼?重新定義就可以了;你能做什麼?不管你有能力有資源,看你跟誰連接;你可做什麼,不受任何產業的影響,跨界就可以。


這就是為什麼今天很多企業長得很快,甚至兩三年就長出一個非常特殊的樣子。

我們最近都在關注瑞幸咖啡到底能走成什麼樣子,但是我們先不管它未來走成什麼樣子,今天大家看到它的成長速度,你恐怕就不得不認真對待這件事情。 


當我們理解這個戰略的邏輯調整的時候,我們要真的能夠理解怎麼圍繞客户去創造這個價值。

瑞幸咖啡它最重要的是什麼?

就是告訴你説,很多人喝咖啡實際上是沒有時間坐在咖啡店裏喝的,它就給你一個隨處可以喝的咖啡,這就是無限場景,你可以非常便宜地、方便地拿到。

所以它的口號很簡單,叫做好咖啡,也可以不貴,就這麼簡單就行。


那麼這個很重要的改變其實就是源於一個顧客端,你需要一杯好咖啡,你需要隨時隨地喝,你沒有更多的時間跑到一個店裏去喝,好,它給你解決掉。

大家記住這個就是跨界的概念,所以你不能説它是個咖啡店,我相信它很快就會變成一個零售商,很快。

賣完咖啡就賣茶,賣完茶就賣日用品,賣完日用品可能就賣食品。邏輯就可以這樣,因為它可以不斷的跨界。


所以我們今天在戰略上的一個根本變化,實際上是要變成這個樣子。

未來我們看學校的時候,也可能學校是跨界的,它可能是一個投資社區,可能是一個創新社區,可能是一個學習社區,也可能是一個年輕人集聚在一起、產生無限想象的社區,還可能是我們這些人終身學習的社區。我們實際上是可以讓它不斷地改變,當它改變的時候,那麼大學的新形勢也許就會出來。


這是我們看到的變化,今天有很多新的業態出來,我們習慣説 新物種,還有一些稱之為顛覆者、重構者、 連接」。你會發現整個商業模式的創新是層出不窮的。我現在幾乎找不到更多的詞來描述它們,因為改變非常多。


怎麼能夠在真正理解數字化背景下,知道你戰略中的根本路徑是什麼?

其實就是你能不能夠復興、連接和跨界。這是我們理解連接共生時蠻重要的一個思考上的改變。這是我想跟大家介紹的第一個概念。

 管理由分到合


我們今天轉化的第二個概念是什麼?

就是整個組織管理的變化實際上非常大。最大的變化我用了一個詞叫“由分到合”。

我們以前強調的幾乎都是分工,人力資源部做人力資源部的,財務做財務的,採購做採購的,供應做供應的,製造做製造,銷售做銷售。

過去我們認為這種分工是效率最高的,但是今天發現不是。今天是要把大家完全整合在一起的時候,效率才會最高。這是一個非常大的改變,那這種改變當中有哪些東西需要大家調整?


1.第一個組織價值重構:組織是一個整體


你必須把你的企業看成是一個整體,不要把它分成功能性模塊。我過去六年來做得最多的一件事情,就是幫助非常多企業由功能分工轉成整體。


原因在於現在的企業是在無線鏈接之中,這個無線鏈接讓很多東西完全變了,甚至有一個最大的變化,就是一個企業自己的績效,無法由自己決定,而是由整個生態環境決定。所以如果你不能跟整體達成一致,你實際上就做不到。


我的研究就在告訴大家,要提高整個組織效率,就要有一些改變。原來靠分工、分權、分利來獲得效率,也就是責權利對等。

但是在今天你會發現,更大的效率其實來源於組織內部的信息協同,來源於組織內部的共同工作的效率,來源於組織內部的部門牆打掉。如果沒有內部的整體協同,就得不到最大的組織效應。


那麼要改變這些東西,讓它長成什麼樣子呢?

就要長成一個整體的樣子。人力資源部要貢獻的並不是一個普通員工,而是每一個業務單元勝任的人,具有創造力的人。


當我去海爾參觀調研的時候,我覺得有兩句話是讓我特別感慨。張瑞敏説:
界的人力資源就是我的人力資源。海爾現在沒有人力資源部了,它的人力資源部也是一個業務單元。


我就奇怪了:要是業務單元,怎麼核算它是否盈利?

他説很簡單,如果他招來20個人去到研發部門,然後研發部門這20個人對整個研發有創新貢獻,這個創新的貢獻直接計算到當年對公司新增長業務的銷售額裏。

如果這20人在這個計算公式裏都成立,人力資源部門就有工資和獎金了。如果招了20個人,但計算公式裏都不成立,那這個部門就沒有獎金,也沒有工資了。所以説它是個經營單元,這是一個很大的變化。


也就是説,傳統意義上的職能部門,又稱後台部門,未來可能會被拿掉。今天在組織管理當中講得最多的概念是中台和前台。我們已經把職能後台這部分拿掉,也就是讓你的中台和前邊是完全融合,讓它是一個一體的概念。


那這個一體的概念要解決什麼問題?

我的結論是管理是一個整體,它需要有七個原理,這七個原理就是解決了怎麼讓組織變成整體之後效率最高的問題。
從你怎麼跟顧客在一起來看。


企業跟顧客之間,是一個邊界融合的部分。所以第一個原理和第二個原理,都在討論這個問題。所有的經營者,一定要討論顧客,同時必須讓你的邊界跟顧客在一起。那麼當你的邊界和顧客在一起時,你就跟顧客是一個整體。


第三看你的成本。我一直想跟大家討論成本的概念,但是很多人不明白成本其實是整體價值的一部分,本質上它是一種價值的犧牲。我的擔心在於,你投入了很大的成本,但是在整體價值上沒有觸摸,那就是成本的犧牲。 


我喜歡舉的例子,就是創業公司。

很多創業者剛成立一個公司,名片就寫CEO,如果寫了個CEO,你後面的人的帽子都得大,你後面人的帽子大,他就要有助手,你的後台就得有結構。這一系列的結構,對一個創業企業、對顧客都是一個成本的浪費。

創業企業不需要一個CEO,它需要一個首席顧客官。所以創業企業管理結構大是成本的犧牲。


但是當你有幾十億、上百億規模的時候,你的後台必須有一個結構,這個結構還要比較大,為什麼?

當你有幾十億、上百億的時候,你有兩件事更重要,就是風險控制和佈局未來。這兩件事情跟當期都沒有關係,但是這個錢必須得花。這個錢就是整體價值的一部分,因為你要有風險控制和對未來的佈局。


所以大家需要理解,成本並不是一個我們傳統意義的概念,它一定是價值的部分。如果你不能用整體去看成本,那你的很多成本就是真的浪費。


第四、第五、第六,都在講組織跟人的關係。

如果我們不能在組織管理當中發揮每一個人的效能,讓每個人的價值跟公司的價值合在一起,讓每個員工具有創造力,以應對不確定性,那你的人和整個公司就不是整體了。


第七,解決組織跟外部的關係,因為今天很多的價值是由外部決定。前文阿里巴巴的雙十一就是很好的例子。
2.第二個組織價值重構:激活人的價值


在組織管理當中,必須激活人的價值,這實際上是今天你更要關注的一個最重要話題。在激活人的價值時,很重要的兩個變化,就是工作場景和人力資源的變化。


今天的人喜歡靈活的工作地點和工作時間。我跟很多傳統老闆講過我對他們的一個擔心。

90後、95後在工作中最大的特徵是什麼?他們決定工作兩年休息三年,然後再去世界走三年,然後再回來工作。

你説你要不要用他?你要不用他,年輕人不會跟你在一起,你如果要用他,你就得准許他這麼靈活。未來就會是這樣。


今天這個演講,靈活的人就不來了。他會問你有直播嗎?你直播了那所有校友都能看了。所以這麼多人從這麼遠的地方來,我除了感動之外,只能想到另外一件事情,來的人都比較老,沒別的辦法。 


我們看到他人的價值也是這樣,他們不太在意穩定,需要的其實是更高的價值創造和幸福感,所以我們必須要讓人有意義,就得解決兩件事情。

第一件事情,是要真的解決效率,效率一定是跟顧客在一起才有意義;另外一定要解決人浮於事、虛假繁忙。


虛假繁忙這個詞是我最近講得比較多的。我覺得我們都太忙了,但是忙得沒有什麼意義,就全是虛假的。那原因是什麼?

其實就是我們太過受信息干擾,被太多東西影響。其實你只要專注去做你的事情,你的價值一定可以確定下來。今天很重要的是,要把虛假繁忙拿掉,然後去把你的價值做到,這樣每個人的價值才會被創造出來。


整個管理一個很大的調整,就是要從管控到賦能,就是幫助大家去做成長。


有一個笑話我常常講。我家裏的年輕人都是90後,他們有一天竟然很悲憫地看着我説:我們已經瘋狂地老去了。他們是瞪眼就看着我的90後的人。我想了一下,我就很認真地回答她:我正在逆生長。


我們為什麼可以逆生長?很大的原因在於把碎片化和虛假繁忙拿掉,把責任跟權力、跟利益和價值組合起來,不要去做那些跟價值創造不相關的事情。


我有時候常常會跟大家開這個玩笑。我有很多在線課程,於是就有人跑來跟我説:老師,我太喜歡你了,我每天開車上班,在路上就聽你的課。結果我就跟他説:你不能當我的學生。

他問我為什麼?我説:你開車你就認真開車,你聽我的課,萬一撞了別人怎麼辦?


大家記住,虛假繁忙就是這樣,價值不對,就是虛假。


你需要關注怎樣去承擔責任,怎樣去分配利益、時間和權利,才能讓你整體價值最大,這樣你才能夠真正做得到關鍵的部分。

因此我們在工作場景當中,儘可能不用命令和權力,儘可能設計一個成長的空間,讓員工發揮他的創意,更重要的是整體要與時代同步。否則你就沒有辦法讓你的員工真正成長起來。


更重要的是,你要有年輕員工,沒有年輕員工就不會有未來。


有一個對我啟發很大的事情。自從有正式組織這個概念以來,人類歷史上存活的機構一共只有83個,其中75個是大學。

我第一次問大家這個問題的時候,很多人以為存活最多的是宗教組織,可是真實的數據是75所大學。為什麼?就是因為大學就是年輕人進來,你老了它讓你走。


你一定要珍惜,現在有很多學習的機會,就是讓你重新年輕一次。一定要想辦法回來學習,你回來學習,你就再年輕一次。這就是與時代同步。

3.第三個組織價值重構:打造共生型組織


我為什麼要討論共生型組織這個概念?今天任何一個單獨組織都不能夠創造價值,必須形成一個跨領域的高效運行的價值網,才可以做到,才可以找到真正的創新和為顧客創造價值的這個部分。


要打造共生型的組織,需要四重境界。


第一重境界,共生信仰。


也就是你要對自己有約束,能夠綜合利他,更重要的是要致力於生長,不要致力於競爭。所以從這個意義上來講,我認為當美國説「美國優先」的時候,其實它已經就輸了,因為它不是一個共生的邏輯。而我們依然是更開放、更全球化的,中國的機會肯定是在的。


第二重境界,顧客主義。


今天所有東西都在變,只有顧客不變,你必須回到顧客主義。

但是有一點我要提醒大家,今天的顧客和以往的顧客不太一樣,我們不會再有忠誠顧客了,所以不要費力找忠誠的顧客。

今天所有顧客都越來越年輕。東西要好,還要長得漂亮,還要便宜、方便,這就是今天顧客要的。沒有年輕顧客就沒有未來。同時我們還要看到它的極致體驗。


最典型的就是小米。小米用9年的時間進入世界500強,創了一個奇蹟。它其實就是符合了年輕化的趨勢,產品確實好看、便宜,又方便購買,且質量不錯。它就是按這個方式走,把顧客主意打到極致。今年兩個季度,它在印度的出貨量還是排第一。


第三重境界,技術穿透。


技術在改變這個世界。我們要加深瞭解怎麼讓技術真正形成對所有組織的重組,商業模式的重組和市場機會的重組。


第四重境界,無我領導。


為什麼能跟那麼多人在一起?很重要的原因是因為無我。

道德經講的無為而治,其實不是講不作為,而是説如果能讓我跟我相關的人都有所作為,而不是我在做的時候,就是最高的領導人。這裏要講究的是牽引陪伴,協同管理和協助賦能。


這是共生型組織我們需要的四重境界。

面對未來,用認知替代預測

如果你告訴我未來一定會怎麼樣,我就告訴你它可能會調整。

我認為2019年我們會有經營環境上四個最大的變化:
一是多元和個性化;

二是數據即洞察;

三是衝刺式馬拉松跑,跑過馬拉松的人都知道那是長跑,但是每個階段都得衝刺;

最後是產業價值是關鍵,這對傳統產業來説是機會。


所以,我給2019年的關鍵詞是“連接共生、長期主義、聚焦主業、知識賦能”。其實對於我們整體上來講,我們要做的就是這樣一個概念:內求定力,外連共生。


我給大家六點非常直接的建議:
第一個,建立長期主義的價值觀。千萬不要做短期行為,只有長期才能讓你抵抗不確定性並抗週期。


第二個,從預測判斷轉向不斷進化。一定要不斷地進化自己,不要去預測,因為未來不可測,你只要不斷迭代自己就好。


第三個,致力於不可替代性。要在這個不確定的市場當中活下來,你需要不可被替代性,就像陳老師的不可被替代性,就是要不斷地研究、寫作和講書。那當我不斷地致力於做這件事情的時候,我才可以不被顛覆掉。


第四個,從固守邊界到夥伴開放。你去跟更多人合作就可以了。平台化和雲化的特徵就是三個——開放、連接、協同,做到這個就好。


第五個,構建共生態。也就是讓更多人因為你,或者你因為別人而讓「我們」成長得會更好。


最後一個,做好當下即是未來。其實這是一個關於南極的故事給我的震撼。


人類在一百多年前最想去的地方南極點,這是探險家的夢想。有兩個團隊去了,一個是英國團隊,一個是挪威團隊。他們在某一年的同一個合適的時間出發。

一個月後,挪威團隊到達,插上國旗,很高興地給女王寫封信報喜,然後順利地回去了。

再過一個月英國團隊到達,插國旗時才發現挪威人已經來過了,所以很沮喪,只好向國王説他們第二個到達。但這個故事悲慘的不在這裏。而是因為他們晚到了一個月,往回走的時候天氣驟變,全軍覆沒,無人生還。


後來人類就研究為什麼一個團隊順利上去,完整回來,另一個團隊卻無人生還。結果只有一個原因,挪威團隊不論天氣好壞,每天走30公里;英國團隊天氣好的時候多走,天氣不好的時候不走,區別只在這裏。


我想告訴大家,在極限環境下,你做好每一天,就做好了一切。而在今天鉅變的環境下,你做好每一個當下,你也有了美好的一個未來。


排版 | 曹豔豔

審校 | 吳恙  主編 | 葉正新

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企業發展的長度取決於領導者認知的高度,唯有終身學習,才能一直向前。

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