從 0 到 1.5 億用户,Netflix 的增長槓桿到底是什麼?

人人都是產品經理2019-08-17 19:13:57

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提起美國的流媒體視頻巨頭Netflix,你一定耳熟能詳。從1997年創業到2011年開始國際化擴張,從0到1.5億用户,Netflix如何抓住機遇,穩步成長的?這篇文章,作者從格局和數據的角度,為我們解讀“Netflix的增長槓桿,到底是什麼”,希望能對你有用。

作者:林蓁蓁

微信公眾號:Growth洞察啟示錄

全文共 6334 字,閲讀需要 14 分鐘



Netflix到底有多厲害?


它是流媒體服務的先驅,從2007年創立以來,Netflix已獲得了1.5億個付費用户,股價增幅高達6493%!


這意味着:如果你在2007年投資Netflix的股票1000$,今年你的股票價值將超過110,000$(約76萬人民幣)!總回報率高達10,000%!



Netflix付費用户超過1.5億,來源:Statista



格局超前



首先介紹一個概念:管理哲學之父查爾斯·漢迪(Charles Handy)提出的“第二曲線”理論。


“任何一條增長曲線都會滑過拋物線的頂點(增長的極限),持續增長的祕密是在第一條曲線消失之前開始一條新的S曲線。”


這就造就了“創新者窘境”:作為CEO,你需要有足夠超前的格局和行動的魄力,在公司向成熟盈利業務高歌猛進時,偏離已有的成功路徑,開闢一條新的道路。


從哲學角度來講,筆者認為第二曲線的原理是:使你達到現在位置的東西,不會使你永遠保持現在的位置。如果你過度相信和依戀導致你成功的邏輯,那麼成功的邏輯必然會把你帶向失敗或平庸。



來自混沌大學,李善友老師的“第二曲線”思維模型


破局點:創業公司實現從0到1的“增長關鍵點”,一旦找到這個點,企業會沿着曲線實現從1到10的增長。


極限點:在企業沿着原本的產品、渠道、技術和市場進行漸進性增長時一定會遇到“極限點”,李善友老師講:極限點同時也是失速點,到達極限點後曲線必然下滑。


典型例子:


2007年,諾基亞霸佔全球手機市場的頭號交椅,市場佔有率一度達到40%,達到手機發展史的頂峯——此時蘋果剛剛推出第一代iphone智能手機,諾基亞卻依然自行自路。

隨後,智能手機的改革大潮洶湧而至,蘋果完成手機史上“第二曲線”的飛躍,此後諾基亞一落千丈。


“第二曲線”替代“第一曲線”通常發生於同一領域內,一家公司打敗另一家公司,然而Netflix卻在公司內部完成了三次“第二曲線”的飛躍!



第一曲線:1997年—2007年:在線DVD租賃


簡單説下Netflix創立的故事:


在很久很久以前,DVD租賃業的老大哥還是Blockbuster(百視達),有天一個叫Reed Hastings的哥們兒,在Blockbuster租碟忘了還,被罰了40$的高額罰金;於是這老哥一怒之下建立了Netflix,決定要改變DVD行業!


在1997年,這哥們兒居然搞起了垂直電商:


“用户每月交15.95$訂閲費,就可以每次租賃4部電影,不限歸還日期。”


同學們,1997年是個什麼年?


全球的電子商務都還處於萌芽階段,亞馬遜尚未成為巨頭,阿里巴巴還有一年才成立!你們看看Reed Hastings,這哥們兒牛不牛!


此時,讓我們來對比一下剛剛誕生的Netflix和DVD租賃業的老大哥Blockbuster的區別。


Netflix


盈利模式:收入=用户數X年費


用户體驗:15.95$/月,不限次數,一次可郵寄4張。看完後寄回,自動發送已預約的下兩張DVD。無限單無違約金,免費郵寄,降低用户費用及時間成本。


Blockbuster


盈利模式:租賃金/罰金一單一營收


用户體驗:簡單粗暴的地主模式,毫無用户體驗,罰金還高得令人生氣!


結局:Netflix通過更好的用户體驗和年費制的業務模式,培養了單用户觀看更多DVD內容的習慣。用户看DVD的數量越多,Netflix的年費制就越划算,從而獲取了一大批用户,市場規模直線超越Blockbuster。


2010年9月,Blockbuster宣告破產。


第一曲線破局點:商業模式和用户體驗上的完勝


增長槓桿:用户觀看DVD數量的增加


第二曲線:2007年-2013年:流媒體服務


2007年,Netflix在線DVD郵寄業務的如日中天,收入達12億美元,利潤6700萬美元。


此時從上帝視角來看,Netflix已達到第一曲線極限點。


這一年,網飛爸爸幹了一件破天荒的事兒—— 投入“4000萬美元”轉型做流媒體(streaming media,線上觀影業務),通過推出第一款流媒體產品“Watch Now”來永久性地改變業務,當時流媒體服務僅作為DVD租賃業務的免費附贈產品。


隨後,公司陷入營收困境,然後缺錢的網飛爸爸只能將Netflix流媒體業務從DVD租賃業務中拆分出來,單獨訂閲。


這樣一來,價格比原先上漲了60%,導致Netflix在2011年第三季度流失了80萬的用户,股價下跌80%!



來源:Netflix


Reed Hastings在當時是這麼説的:


“我搞砸了,我欠大家一個解釋。很多人認為我們在宣佈DVD和流媒體分離以及價格變化方面缺乏對用户的尊重和謙虛。這當然不是我們的本意,我誠摯地向你們道歉……我們進行價格改良措施以及業務分拆,並不是為了給公司創造更多盈利,而是為了緊跟時代步伐,因為流媒體必然會成為未來最重要的趨勢。”

為什麼Netflix要在最賺錢的時候,堅持轉型做流媒體呢?


其實早在2000年,Netflix的技術團隊就在研究如何通過互聯網技術,讓人們更直接地在線觀看電影,實現更佳的用户體驗。


(哪怕2000年寬帶網絡在美國的普及率僅7%,人們下載一部普通清晰度的電影需要長達16小時)


Reed Hastings甚至做出一個非常大膽的假設:未來人們一定會擺脱DVD機的束縛。2013年DVD業務會達到極限點,然後下滑。


所以,如果Netflix不轉型做流媒體,面臨的很有可能就是第一曲線的迅速衰落。


誠如Reed Hastings所言:


“在過去的五年間,我最大的恐懼是:我們不能從DVD的成功跳躍到流媒體的成功。”

而現實中, 2010年DVD租賃業務就達到了極限點,比Reed Hastings的預言提早了三年;但是聰明的Reed Hastings依然提前了三年佈局新業務——從2007年到2011年,依靠着流媒體服務,Netflix的用户量已從600萬增長到2300萬,增長率高達283%。



流媒體訂閲用户量直線超越DVD訂閲量,來源:SEC


第二曲線破局點:流媒體模式的顛覆性用户體驗


增長槓桿:用户在線觀看時長超過DVD觀看時長


第三曲線:2013年—至今:原創內容


聰明的同學此時一定在疑惑:Netflix第二階段的極限點在哪裏?


在於Netflix僅僅只是內容的“渠道商”!


作為內容的搬運工,它不生產內容,也無權定價;但是,如果Netflix不能給用户提供足夠多的觀看內容,用户一定會毫不猶豫地取消訂閲。


所以在很長的一段時間內,Netflix只能由着版權方獅子大開口,比如《老友記》續約一年的版權費高達1億美金!


此時Netflix意識到:內容終究是壟斷的,如果哪天幾大內容製作商聯合起來圍剿我,不賣播放版權了,我不就懵逼了嗎?


於是在流媒體訂閲業務處於最巔峯的時刻,Reed Hastings又做了一個讓所有人震驚的決定:爹有娘有不如自己有,我要當內容生產商!


2013年,Netflix首部自制劇《紙牌屋》(House 0f Cards)橫空出世,很快成為了在美國及40多個國家最熱門的在線劇集。


2013年當季新增超過300萬會員,收入較去年同期增加 18%,達到 10.2 億美元。


《紙牌屋》的耀眼成績,使得公司股價出現了近兩年來最大的漲幅,連美國前任總統奧巴馬都是它的忠實粉絲。


《紙牌屋》的一炮而紅,僅僅只是Netflix的起點。


此後,網飛爸爸馬不停蹄地推出了《怪奇物語》、《馬男波傑克》、《黑鏡》和《愛、死亡和機器人》等9分神劇!網友們紛紛驚呼,這幾年簡直是全球第一內容大佬燒錢記!


此外,眾多原創優質內容也幫助Netflix獲得了源源不斷的全球用户訂閲量:



Netflix會員訂閲量不斷飆升,來源:Netflix Inc.


第三曲線破局點:自制原創內容


增長槓桿:用户觀看Netflix自制內容的時長


第三曲線的極限點是什麼?


“死磕內容”模式下的惡性循環。


最初起家的DVD租賃業務從來都不是Netflix的核心競爭力,留住用户才是它保持多年高速增長的祕訣;三次“第二曲線”的飛躍,每一次Netflix都看到了未來!


人生也是需要第二曲線的。


在這個世界上,沒有什麼是會永不衰落的,羅馬帝國延續了400年最終也是個滅亡的結局,更別提當下日新月異的互聯網了;當你覺得現在非常舒適的時候,可能就是曲線即將下墜的開始。


反之,當你處於人生巔峯的時候,抽出時間投入到新的領域,開始第二曲線,那麼你將迎來更高維度的增長!


畢竟,McKinsey & Co.的一份研究報告稱:


“由於人工智能的發展,2030年預計將會有7500萬至3.75億人需要重新找工作,這一數字大約佔到全球所有勞動人口的3%至14%。”



數據為王



Netflix不是第一個做在線DVD租賃業務的選手,也不是第一個提出視頻流媒體概念的公司,那麼為啥它能在兩個時代都坐穩第一把交椅呢?


這其中的關鍵在於:網飛基於“數據為王”的科學態度,將用户體驗做到了極致。


“數據為王”不是Netflix獨有的文化。


在硅谷,以Facebook為代表的科技公司始終強調數據為王的價值,本質是提供一種理性決策依據,讓團隊在面臨數不清的增長策略時,作出效益最高的選擇。


在大數據幫助下奪冠的“金州勇士隊”,就是個很好的例子:


2011年,硅谷投資人Joe Jacob高價買下當時在NBA表現並不好的金州勇士隊,利用大數據分析將它改造成了一支“冠軍隊”!


以前,衡量球員表現的方法往往是靠評論員和教練的目測,但是Jacob僱傭了大量數據分析師,藉助大數據得出了實用的戰術佈置建議,比如:


  • Roy Hilbbert的蓋帽率幾乎是David West的兩倍:41.9%:23.4%;

  • 如果被Kawhi Leonard防守,你基本沒有可能在三分線外出手投籃;

  • 如果把防守員換成Chris Paul,你不僅在任何位置都很難投籃,而且即使投出去了也很難命中;

  • 安排Stephen Curry站在三分線外儘可能多投籃,他的命中率保證了高風險後的高回報。


結局:2015年6月勇士隊奪得了該隊40年來的首個NBA總冠軍,被譽為“NBA中的Google”,成功掀起一股“數據驅動的顛覆訓練方式”的新浪潮。


那麼,Netflix是如何利用“數據驅動”實現用户高速增長的呢?


1. CineMatch 推薦算法


簡單地説,當你登錄Netflix後,你對每一個視頻所做出的舉動(包括點擊、播放、暫停、快進、回放、退出)都會成為Netflix數據庫裏的一個“事件”。


久而久之,它就能通過數據分析,知道你在週末的晚上喜歡看什麼類型的電影,更喜歡伍迪·艾倫還是 韋斯·安德森…


這套算法讓Netflix在降低成本的同時,總能幫助用户找到最符合自己喜好的內容。憑藉數據,Netflix還能決策應該製作什麼內容,如何基於不同的時間段、不同的客户提供不同的內容。


強大的推薦算法讓Netflix擁有了90%的續訂率!


2. A/B test


一張宣傳海報的設計,很大概率上決定了用户是否會點開該電影,深知圖像價值的Netflix工程師針對宣傳海報進行了A/B測試。


以影片《短暫競賽》(The Short Game)為例,最初的默認海報無法讓人第一時間理解這部影片是關於“兒童”和“高爾夫”的,於是工程師嘗試了另外兩個方案,轉化率均高於原方案。



《The Short Game》不同版本海報的轉化率差異來源:Netflix博客


此後,Netflix開發了一套系統,能夠自動將具有相同背景,但不同剪裁、裝飾、標題、長寬比等元素的圖像組合在一起,拼成一張海報,然後分別測試用户對這張海報的點擊轉化率和後續行為,最終挑選出轉化率最高的海報。



《馴龍高手:飛躍邊界》的海報方案與勝出組,來源:Netflix博客


通過無數次針對海報的A/B測試,Netflix甚至發現了一些關於圖像使用中的經驗心得:


  • 海報上出現面部表情,更容易傳達微妙的情緒,暗示故事情節的引人入勝;

  • 使用反派的形象更容易被點擊,無論是動畫片還是真人作品;

  • 海報上的角色人數超過3人時的點擊率下降明顯。


將“數據為王”執行到極致,連宣傳海報都要做無數次A/B測試來增加其轉化率的Netflix,有什麼理由不該高速增長呢?


一定有讀者認為:此時我該聊到靠大數據爆紅的《紙牌屋》了,但這只是一個宣傳噱頭:


“Netflix基於其3000萬北美用户觀看視頻時留下的行為數據,預測出凱文史派西、大衞芬奇和“BBC出品”三種元素結合在一起的電視劇產品將會大火特火。”


事實上,這句話的本質和“我預測金城武+李安+楊冪的營銷團隊結合在一起的電視劇產品將會大火特火”沒有區別,我不用大數據,只要經費和大咖到位就能火。


如果《紙牌屋》的成功真的是因為大數據,那網飛就不會拍出失敗的作品了,比如《鐵杉樹叢》和《女子監獄》。(《紙牌屋》最後還爛尾了,一個經典的高開低走……)同樣,亞馬遜利用“大數據噱頭”製作出的《阿爾法屋》也並沒有成為熱門大劇。


當然,筆者從不否認大數據挖掘確實幫助Netflix製作出不少深受用户喜愛的作品。



總結



創始人Reed Hastings超前的格局,讓Netflix實現了三次“第二曲線”的飛躍,每一次都能找到新的增長路徑,這讓Netflix一直奔跑在正確的賽道上。


而Netflix一貫秉持“數據為王”的態度,把用户體驗做到極致,則使得Netflix遠遠領跑於賽道上的其他選手。


格局超前+數據為王=6493%的超高速增長


腦洞時刻:

如果Netflix生於中國會怎樣,它能幹倒愛優騰嗎?


首先,網飛爸爸是不會進軍中國的……


Reed Hastings:


“世界上有太多故事要講,Netflix當下第一要務是講好韓國故事、印度故事、日本故事甚至波蘭故事,但不是中國故事。


中國視頻行業的那三個大傢伙實力太強大,我們現在寧願選擇把版權賣給中國公司,而不是直接進入中國市場。我很明白,Netflix 現在中國市場肯定打不過阿里巴巴。”


筆者OS:Netflix要是在中國做出個《紙牌屋》,我們的“愛優騰”分分鐘就能搞個《麻將屋》出來抗衡。但我們流行的“古裝宮廷”、“宮鬥職場”、“家庭倫理”、“武俠玄幻”、“抗日神劇”……網飛爸爸大概連理解起來都很困難呢。


哪怕作為一個常年追英美劇的中國人,我也是打死都不會對“把沙僧換成漂亮小姐姐”的《西遊記》產生任何一丁點兒的觀看慾望的!



Netflix 與 ABC 合作拍攝的 The Legend of Monkey,右一就是沙僧小姐姐


#資料參考#

《Why Blockbuster Failed》, by Diego Lucero.

《Netflix’s lost year: The inside story of the price-hike train wreck》, by Greg Sandoval.

《增長黑客實戰筆記》, by 範冰,張溪夢.

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