解謎蔦屋——網絡時代下唱反調,讓實體書店成為制勝法寶|週末贈書

職業女性2019-08-17 18:44:21

在這個網絡優勢盡顯的時代,各種電商交易應運而生,如日中天。而另一邊卻是實體店面普遍吃力,如處寒冬。尤其是在電子書興起、民眾不愛閲讀、出版業不景氣的環境下,實體書店更是舉步維艱。


而在這樣的背景下,日本著名企劃人、Culture Convenience Club 株式會社(簡稱“CCC”)社長增田宗昭卻和時代唱起了“反調”,力排眾議地在人煙冷清的代官山開設了佔地4000坪(約13200平方米)的蔦屋書店。起初不被看好的項目結果卻一炮而紅,不僅贏得了社會各界的好評,而且獲得了巨大的商業成功。消費羣體遍及男女老少,假日每天約有2萬人造訪。即便是平時,日均客流量也有約1萬人。




大獲成功的蔦屋書店身上,其實有着眾多令人不解的謎團。比如在網絡如此發達的時代,為何還要刻意挑戰實體店面?擅長連鎖化經營的CCC,為何要故意開獨立書店?明明有T-CARD等大數據可以參考,為何還要採用強調個人感性的“接待員”銷售系統……所有這些謎團,增田宗昭在《解謎蔦屋》和《蔦屋經營哲學》這兩本書中都給出了答案。



01



顧客擁有編輯權的時代

對於企業經營者來説,想要讓自己的商品在市場上獲得認可,那麼首先就應該清楚當前處於什麼樣的消費時代。

在增田宗昭看來,消費社會分成三個階段。第一階段可以定義為“二戰”後,那是一個物資缺乏的年代,顧客能夠感受到物品的價值。每當有新的東西出現,店門口就會大排長龍。在那個時代,“商品的新奇感”是有意義的。只要是新產品就能引發話題,都會有顧客想要。

而隨着生產力的提升,物質的開始普及,只要新奇就會大賣的時代逐漸過去。大概在上世紀70年代後期,消費進入了第二個階段。物質本身的價值逐漸降低,價值開始轉移到了吸引顧客前往,讓他們在眾多商品中挑選的場所。於是當時均質的連鎖店開始在日本出現,以實體店面而言,也可以説是連鎖店的年代。

而在網絡普及,購物平台氾濫的當下,顧客會接着追求什麼呢?增田宗昭認為是挑選的技術。這就是消費社會的第三階段:顧客進入了“擁有編輯權”的時代。



比如在以前,有的人會全身都是阿瑪尼或香奈兒,但現在很多顧客其實更喜歡自己自由搭配各式各樣的品牌與設計,打造屬於自己的風格。

換言之,就是自己搜尋數據,依照自己的喜好編輯、設計出喜歡的內容。

但另一方面,顧客也會覺得挑選很麻煩。例如室內裝潢,儘管想要將房間裝飾出自己的風格,想要將傢俱、雜物好好搭配(編輯)起來,但因為經驗少,所以做不好,這時他們就會希望有專家可以提供幫助。


“所以我們這些店家,才必須積極提供生活提案,找出對每一位顧客而言有價值的商品,進行選擇、提案。這種提案力是我們應該具備的。”也就是説,實體店要具備“推薦”的能力,告訴顧客“這對你是有益的”。因此,不管是一樓的書店,還是二樓的電影區、音樂區,代官山蔦屋書店都會在各個領域配備具有完善專業知識的接待員。接待員除了必須為自己負責的區塊挑選品項,還得應客户的需求,推薦最適合的書籍。換句話説,擁有挑選的技術、負責推薦,就是接待員的工作,他們是“店面的編輯”。




02




地點與空間,其實就是打造品牌的工具

增田宗昭對實體店的信心,某種程度也受到蘋果公司的影響。


當看到不管是看到紐約第五大道,還是東京的Apple Store總是人滿為患時,增田宗昭不禁想,如果蘋果公司只做計算機批發,還會有如今的品牌效應嗎?在他看來,開設能直接面對顧客的Apple Store,是蘋果公司品牌策略中非常重要的一環。



換言之,在網絡時代擁有實體店面,意義就在於品牌經營。


而要經營好品牌,關鍵就在於能否營造空間、時間與顧客分享,能否賦予顧客品牌體驗。例如愛馬仕,倘若它只生產絲巾,放到百貨公司銷售,就絕對無法將愛馬仕的理念傳達出去。


愛馬仕以壓倒性的品牌實力設計原創店面,在待客、質量、裝潢與展店策略上都不遺餘力。雖然如今網絡普及,全民上網,很多人認為實體店面已經失去意義,但增田宗昭的看法卻恰恰相反。




“要將企業與品牌的概念直接讓顧客看見、體驗、分享,在網絡這樣的場合是很困難的,畢竟網絡是虛擬的。





店面可以説是最大的廣告,除了能讓許多顧客看到、從前面經過,還能讓他們走進店裏。“在澀谷十字路口前最精華的地段,開一間展現CCC 概念的店,應該會比任何廣告都來得有衝擊性吧?”


在增田宗昭看來,實體店除了具有展示品牌的功能外,還有兩大難以取代的優勢。 

其一是實時性。雖然亞馬遜也有提供購物後當日配送的服務,但並不能點點鼠標,就當場拿到商品。其二是直接性。在實體空間中,可以直接用五官去感覺,可以直接進行比較。這種直接性往往最能賦予人購物時的興奮感。“為生活提案打造書店”,是增田宗昭心心念唸的企劃之一。"


“現在世界上,所有人都在説出版業不景氣、民眾不愛閲讀,但我認為搞不好根本不是這樣。身為一名企劃人,我想證明這一點。




03








網絡與實體發揮相乘作用是最有利的

不過,儘管相信實體店面依然能發揮十足的魅力,增田宗昭同時也十分清醒地知道,這並不代表實體店面的重要性高於網絡。“我認為在實體店界,也只有同時在經營網絡版圖的企業的店,可以在最後生存下來。換言之,同時擁有網絡商城與實體店面的企業,而未來的主力將會是網絡銷售。


從企業經營人的角度,增田宗昭認為讓網絡與實體發揮相乘作用是最有利的。這就是為什麼CCC在2002年,開始提供網絡宅配DVD、CD的租借服務“TSUTAYA DISCAS”,而如今這項服務,已經擁有160萬名會員了。




04



書店不僅是賣書的

在增田宗昭看來,蔦屋之所以是蔦屋,其中一個關鍵點就在於,蔦屋絕對不能“賣書”。

他曾經和某位法國攝影師聊天,攝影師説:“我負責攝影、賣照片,但我賣的其實是禮物。” 增田宗昭十分認同他的觀點。因為無論是小説、電影、攝影、還是音樂,這些都是通過“人的靈魂”凝練出來的技術,都是由想表達些什麼、想提案的強烈精神創造出來的。


“賣書靠亞馬遜就夠了,我要賣的不僅是書,生活提案才是我認為非賣不可的東西。我想將代官山蔦屋書店變成擁有許多生活提案的文化森林。要做到這點,靠網絡是行不通的,一定需要實體空間。”


增田宗昭嘗試了“依生活提案分類”。也就是以生活提案為軸心,將過去書店的分區完全打亂,按照旅遊、飲食、料理、人文、文學、設計、建築、藝術、車等領域來規劃區塊,並且打破單行本與文庫本的區隔,選好書後以跨領域的方式排放在一起。換言之,架上擺放的書,本身就會變成一種“若要去這個國家旅遊,那你可以試着接觸這個文化”的提案。




例如,假設你想去英國旅遊,那應該除旅遊指南以外,也會想看寫有英國最新信息的雜誌,會想看英國電影,聽英國音樂,閲讀有關英國的散文與小説;假設有料理區,就可以提供與醫食同源的歷史及實踐相關的書,或者是在食譜區旁設立廚藝教室。用這種思維來延伸,以此類推。


而代官山蔦屋書店的目標,就是將書店與30家特色商店無縫串接的文化複合設施,因此所有的店面裏都要擺書,模糊與書店的分界。“讓書店與專賣店用充滿生命力的方式串聯在一起,就是我所做的嘗試。




05



理解客户心情的方法

而想要打造一家成功的實體店,其中至關重要的一點,就是成為一個最瞭解顧客的人,這也是增田宗昭常常思考的問題。只要能找到答案,企劃方案便可百發百中。而找出答案的方法其實很簡單——那就是站在顧客的角度思考問題,或是以顧客的心情思考問題。“只要我們能向顧客提交一份他‘想要’的方案,那麼簽約便是水到渠成的事情。”


那麼增田宗昭是怎麼做的呢?


有時為了從顧客的角度思考更有效的企劃方案,他會多次以顧客的身份去觀察店鋪。而即使是同一家店鋪,他也會細心體會顧客在早上,中午和晚上的不同心情。


在開代官山蔦屋書店的時候,增田宗昭更是一直在附近的ASO餐廳觀察來來往往的人流,無論是休息日,工作日,下雨天還是炎炎酷暑。




為了準確地把握上班族顧客地心情,他還會多次來往於車站和店鋪之間。大熱天的時候還會專門把車停在路邊,坐在發燙的座椅上,心想若有一片陰涼之處可以避暑就好了。


在實地考察時,增田宗昭甚至會時而把自己想象成一名20歲的年輕少女,時而想象成一名大學生或是老太太,思考不同的顧客對店鋪的期待是什麼,思考“想去那家店嗎?”或是“走哪一條路?”“會想走進蔦屋書店嗎?”等之類的問題。


在惠比壽花園廣場,六本木之丘開店時,他還特意讓企劃部負責人搬到那店鋪附近住,就是為了讓他們更好地瞭解當地的實際生活感受。如此一來,便可以切身體會客人的心情,找到答案,真誠地提供答案,顧客自然就來了。


正如增田宗昭所言,這其實是任何人都可以輕而易舉做到的,可是真正會去做的人卻少之又少。



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《解謎蔦屋:做未來生活的實驗場》


作者:(日)川島蓉子著;蘇暐婷譯

出版時間:2019年5月


(編輯:May)


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