血戰Mini店

品途商業評論2019-08-17 18:20:24

靈獸按


小店並非是“縮小版”的大賣場那麼簡單,其中的選品、選址、目標消費者的差異化邏輯等,都是擺在玩家們面前的一道道坎兒

作者/靈獸 十里 ID/lingshouke


上午十點,位於北京豐台區南三環東路旁的永輝Mini社區門店內,收銀員時而大聲向理貨員確認價格,轉而問向消費者是否需要換購產品,在生鮮區域,幾組兩兩的中老年顧客,一邊挑挑揀揀散裝蔬菜和水果,一邊嘮着昨天做買的茄子和豆角炒起來味道不錯。

與永輝Mini的“市井氣息”形成鮮明對比的是,10米之外的小超市和20米之外的全時便利店,卻冷清的很。

在一輪新零售戰役過後,玩家受到更大的啟示是,零售業應該向距離消費者更近的趨勢發展,以至於紛紛轉向1公里的社區生意。

在先後被前置倉和社區團購等模式盯上後,由於高昂的冷鏈物流成本和獲客成本,讓社區生鮮市場呈現一片橫屍遍野的景象,直到看似坪效更高的小業態興起,給了零售商進入社區的新姿勢。

一部分零售企業帶着“標超”的成績光環,試圖在社區生鮮的卡位戰再續佳績。

但小店並非就是“縮小版”的大賣場那麼簡單,其中的選品、選址、目標消費者的差異化邏輯等,都是擺在玩家們面前的一道道坎兒。在跑馬圈地面前,卡位戰不可避免。

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一場無聲的較量正在零售企業之間上演。

“快,一定要快,先把店鋪租下來快速裝修,所有的VI系統沿用大店的,”一位零售企業的小業態負責人告訴《靈獸》,在看到競對的Mini店一家家開出後,內部很是着急。

從永輝公佈的2019年一季度財報來看,一季度新開Mini店93家,簽約146家,總計239家,永輝Mini店今年的目標是上千家。而盒馬Mini儘管只開出了兩家但也不甘示弱,侯毅公開稱盒馬Mini的門店坪效超過盒馬大店,要在今年實現小步快走。

聽起來,這是新零售領域在“標超”之後的又一瘋狂舉動。

事實上,這並不是零售商們第一次瞄準社區生意。

早在2015年,永輝就進行了上去生鮮便利店永輝生活的佈局,只是發展並不順利,短短三年時間,淨虧損近10億元,最終不得不從永輝超市中剝離,但這並不妨礙永輝繼續在小業態上的投入。

通過實地探訪永輝Mini店發現,與其剝離的永輝生活在社區生意的打法顯然不同,Mini店無論從定位人羣、商品結構等方面,都帶有過強的永輝基因。

面積在500平方米左右的永輝Mini方莊店,商品以蔬菜、水果、水產、肉類等生鮮為主,佔比達到60%,同時搭配雜百。所有的生鮮產品均以散裝為主,永輝Mini在減少包裝成本的同時,價格更低。

一位店內的工作人員説,永輝Mini的店員後勤支援由永輝超市負責。同時,該店員透露,永輝Mini店的日均營業額預期在5萬元,目前尚未達到。

除了永輝、盒馬等零售企業,盯上小業態的還有步步高開設的“匯米生鮮”、華潤萬家開設的“樂購Express”、家樂福開設的“Easy家樂福”,甚至,還有一羣傳統零售行業的玩家,早已在小業態領域探索多年。

在講完“大店”的故事後,很多零售企業洞察到消費者更深層次的需求,開啟史無前例的速度在中國市場滲透,甚至大店的生存問題也在被小業態所侵蝕。

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Mini店們的策略是,獨立於大店密集在社區布點,與之形成配合、補充,通過提升效率降低成本,以更輕更巧的姿態加強已入駐城市的覆蓋密度,同時結合到家業務,與前置倉進行正面的競爭。

近兩年,嚐鮮新物種的企業蜂擁而至,大賣場因不能很好地適應消費需求的轉變而在一二線城市逐步萎縮。

中國連鎖協會的數據顯示,2018年,以經營大型超市為主的百強企業,銷售額平均增長2.5%,門店數平均增長3.6%,比百強平均增速分別低5.2和12.4個百分點。

一邊是大賣場的“消亡”,一邊是濃縮大賣場的核心貨架,加之生鮮作為高頻品類的社區生鮮店崛起,零售業變化的軌跡,其實早就有跡可循。

眾所周知,在零售業,按照商圈的分級呈現出不同的零售業態,即一級商圈為全城性的商圈,二級為區域商圈,三層社區商圈,最後一層商圈則是社區樓下。那麼,菜市場和大型超市都可屬於第二、三層商圈,而小業態的Mini社區生鮮店則是第四層。

從零售業的發展趨勢來看,正在呈現出一種距離消費者更近的態勢。這一點從去年無人貨架成為風口就可得到驗證,而大型超市不僅違背線下距離消費者更近的訴求,也沒有實現半小時達的消費者對於時效性的需求。

對比500平方米經營面積的Mini店,大賣場的面積高出10倍,且選址多位商圈的核心地段,加之租金的一路上漲,大賣場深耕盈利之路愈發艱難。

以至於開了60年的家樂福,在深陷關店和負增長之下,最終只將中國區業務80%的股權作價48億元人民幣“賤賣”,而後正式退出中國。

拋開外資的零售企業,就連本土的大型超市也無法適應時代的發展。數據顯示,2017年和2018年,14家超市上市公司共關閉1390家門店,平均一天關閉兩家店。在所有零售業態中,2018年大賣場的業績是墊底的。

大賣場的落魄,有城市化發展和消費需求變化的外因,但更多的則是過去粗放式經營的弊病所致。而Mini店以成本可控、更為靈活的特點遍佈了城市的各個角落,與傳統大賣場以及部分超市的萎靡不振形成了鮮明對比。

不過,Mini店並非能夠單純理解為“門店面積的壓縮”,甚至在商品結構、選址、選品,再到零售業的中後台,品控等方面都跟大型超市模式有着天壤之別。

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“小店跟大賣場、便利店一樣,屬於單獨的業態,如果想要跑通挺難的,靠其盈利更難。”一位深耕零售業多年的從業者告訴《靈獸》。

其實,永輝也好,盒馬也罷,在大賣場完成收割後,轉向社區小店,美名其曰以大賣場為核心,Mini店作為密集布點社區為補充,但從效果來看,Mini店更像是大店的縮小版,如果完全將大店的邏輯運用到小店中,恐怕會舉步維艱。


首先,從社區商圈的定位看,Mini店圈定的是社區消費者,人員流動量較小,這就需要培養、維護常客資源。同時,衡量門店是否能夠立店的重要基礎,正是這門店一公里範圍內的情況。

而社區型門店,通常以家庭需求為主,所有的商品構成也必然為了滿足家庭的日常消費需求,從商品結構中,Mini店將會更突出生鮮,生鮮是社區居民中最高頻需求的品類,生鮮的運營能力則是決定品牌生存的根本。

在Mini店內,永輝和盒馬都在採取大量的散裝生鮮,標品的佔比並不多,原因是如果店內僅賣標品,那結果勢必是虧損的,正如北京永輝Mini店隔壁的“標品”超市。

其次,是選品邏輯。針對Mini門店如何做選品,是考驗零售企業對Mini店理解的深度,選品在Mini店裏體現的就是家庭需求結構定位。如何構建一個功能相對齊全,品類寬度、深淺足夠的門店,要擁有對消費者有足夠深的洞察,也要經過長時間的探索和試錯。

合肥聯家超市總經理盧健説,大店更注重前台,而Mini店則重後台,且大店與小店的規模和管理上存在巨大的差異化。

更深層的理解是,Mini店的前台並沒有太大的差異,經營的品類、陳列方式、用户體驗、價格都差不多,而中後台才是Mini店取勝的關鍵,這其中就隱藏在門店背後的規模、團隊、管理、資源、供應鏈等全方位的考驗。

Mini店以更加精準的定位,更小半徑的輻射範圍,針對性更強的商品結構,成為符合零售發展趨勢的新風口業態,但擺在其面前的難題也不少,從目前來看,那些做好大店的零售企業,並沒有掌握Mini店的特殊差異化,並且將其運用到經營層面。

4

Mini社區生鮮戰場上,廝殺正盛,但在目前的市場階段下,小型連鎖業態也面臨零售業的共同難題,即盈利挑戰。

擺在Mini店面前的盈利困境,首先來自於房租成本,但好在社區小型店雖然與超市、大賣場等業態相比在選址上相對容易,但是在搶佔市場初期仍要面臨高昂的擴張成本。

據悉,王府井首航在立店時,通過核心商圈居民户數的調研和來店頻率的關係來計算能到達社區店的客流水平,減去競業客流,一家店的客流水平基本上可以預估。

當擁有客流、客單數據,基本上門店的銷售額可以預估。再根據以往的運營水平,扣除運營費用,基本可以判斷盈虧平衡點和這個店能否盈利。

除此之外,前文説到生鮮品類對Mini店的重要性,而社區生鮮面臨着客單價低、損耗高的現狀,數據顯示,社區連鎖品牌的客單價僅為23元,毛利率19.6%,損耗為8%,可以稱之為“薄利”。

所以Mini店想要實現盈利,前期在供應鏈方面需要大量的投入。背後沒有“靠山”的生鮮社區店背後的採購、物流等方面的支撐成本都很高,尤其是門店數量很少時,很難覆蓋後端的供應鏈、物流成本,這也是永輝、盒馬在完成主要城市的佈局後,才邁出了Mini店這一步。

大賣場的“落魄”是新零售進化的結果,而小業態模式,逐步讓商超企業形成精細化經營的運營體系,不斷挖掘消費者的更多剛需。

除了自身的困境,Mini店也面臨來自社區生鮮領域玩家的夾擊。

7月,生鮮傳奇完成數億元B+輪融資;社區生鮮電商平台呆蘿蔔完成6.34億元A輪融資;再往前,誼品生鮮獲得20億元B輪融資。

僅上半年生鮮社區業態的競爭就尤為激烈,規模化與本土化、大店和Mini店互補結合的新零售業態,正在逐漸替代過去的單一零售業態。

但好在社區生意看似前景廣闊,但機遇與挑戰並存。永輝和盒馬Mini店通過前期搭建的供應鏈資源和擴張完成的大店,與其形成密集社區業態,以來讓消費者更加便捷而快速地購買商品,收割消費者在更多細分消費場景的需求。

在未來,中國生鮮零售市場的發展,將是多業態共存的局面,因為每個業態都能獲得特定消費羣的青睞,以及擁有某個層面的優勢與經營效率。

只是,在追求更多滿足消費者細分訴求業態的同時,對零售玩家本身也是更高的考驗。



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