索尼帝國消亡史

長江商業評論2019-07-11 20:21:48



本文經授權轉自AI財經社(ID:aicjnews);作者:牛耕,編輯:嵇國華


6月18日,在日本平成年代終結之際,平井一夫卸下索尼社長一職,正式退休。

 

平成30年,被認為是日本失落的30年。日本經濟由盛轉衰、遭遇多起天災、人心萎靡。作為曾經的日本驕傲,索尼公司也在平成年間大起大落,從曾經的喬布斯偶像、消費電子弄潮兒,褪去神話光環,無力再與中美新興的科技巨頭競爭。

 

30年前風靡全球的Walkman,像極了如今的iPhone。1984年加入索尼的平井一夫,曾被視為索尼中興的希望,見證了這個國家、這家公司的升起與隕落。面對波譎雲詭的國家運勢與市場潮流,Google、Facebook、華為、聯想......沒有誰能一直領先,誰都有可能被顛覆成為下一個索尼。


故事的開頭,交織着技術、夢想與雄心。



01

奇怪的日本人來了

 

平井一夫很早就習慣被看作外來者。

 

小學一年級時,他隨銀行家父親舉家遷到紐約,一句英文都不會。上學第一天,他被父母獨自留在教室,脖子上掛着三張卡片,分別用英文和日文寫着:“我生病了”“我想去洗手間”和“請立即給我父母打電話”。

 

某次他翻出“我要去洗手間”的卡片,老師卻搖搖頭,嘰哩咕嚕用英文説了一通。他只好忍着坐回座位。這種窘迫伴隨了他的童年。他在紐約讀完小學,加拿大讀完初中,十五歲回到東京讀美國高中。該上大學了,該去美國還是留在日本?平井一夫説從沒經歷過身份危機,因為自己有些“遲鈍”。

 

但在1980年代,美國還是日本,有着極為特殊的含義。

 

那是日本的黃金時代。在簽訂廣場協議後,日元迅速升值,日本國內掀起投機熱潮,1987年到1991年,日本經濟連續51個月增長,GDP一度逼近美國70%,有所謂“平成景氣”之稱。“賣掉東京,買下美利堅”也成為他們的口頭禪。

 

在“日本第一”的感召下,平井一夫選擇留在國內。他就讀於東京都三鷹市的國際基督教大學,這是一所對國際生頗為包容的學校,學生涇渭分明成兩類:“jun-Japa(純日本人)”與“hen-Japa(奇怪日本人)”,平井一夫自然是後者。

 

他操一口流利英語,靠翻譯汽車操作手冊和當英文家教,他賺到畢業生兩倍的錢。他玩攝影、玩摔角、供着一輛馬自達RX-7跑車,還與好友一起當DJ玩音樂。畢業時他問父親,做汽車還是做音樂?父親回答説汽車行業已經飽和,平井一夫就加入了CBS/Sony音樂公司。

 

那更是索尼的黃金時代。1946年創辦的索尼,當時已是受世界推崇的消費電子巨頭:隨身聽、便攜式DV和CD唱片,這都是索尼的代名詞。1989年,斯皮爾伯格監製《回到未來2》,各種黑科技如視頻通話、裸眼3D和指紋識別悉數登場,產品上印的標誌不是Apple也不是IBM,而是Sony。

 

1988年,索尼買下已有100年曆史的哥倫比亞唱片公司,更名為索尼音樂。次年,索尼又買下好萊塢六大製片廠之一的哥倫比亞影業,這起收購與三菱集團買下紐約的地標性建築洛克菲勒中心,一同成為當時日本最大的海外併購案。



當時索尼音樂的招聘啟示寫道:“這是我們自己的公司,不是CBS的,也不是Sony,她是獨立的。”索尼音樂娛樂的應聘者多達7000人,錄取率剛到1%,平井一夫就是其中之一。憑藉嫻熟的英語,他被索尼元老、索尼音樂總裁丸山茂雄相中,成為貼身口譯兼助理。

 

1994年,索尼創始人盛田昭夫逝世,次年,毫無技術背景的出井伸之被提拔為社長。某程度上,包括平井一夫在內的繼任者們的命運,從出井繼任時就決定了:在創始人逐漸淡出,傳統日企的家長式管治與公司管理現代化的矛盾終將爆發。職業經理人無力掌舵方向,並陷入體制僵化、內部傾軋的泥淖。

 

與姍姍來遲、請喝咖啡的任正非不同,同樣迷戀尼葛洛龐帝與《數字化時代》的出井伸之,很早就開始思考硬件出身的索尼,如何向數字化轉型?遊戲恰恰是硬件與內容、視聽與IT產品的結合點。索尼不甘心只當硬件供應商,它要嚐到主菜。

 

説來諷刺,這道主菜本該由任天堂完成。1988年,任天堂在SFC遊戲主機使用了索尼的CD-ROM技術,時任索尼社長大賀典雄親自簽約。1991年5月,奔赴CES的出井伸之告訴久多良木健:“任天堂可能變卦,飛利浦將取代索尼。”這狠狠扇了索尼高層一個耳光,逼迫他們開發自己的主機。

 

時勢造英雄,急衝衝殺進遊戲的索尼,為平井一夫打開一片全新的舞台。1993年11月,丸山茂雄抽調索尼音樂人員,成立索尼電腦娛樂(SCE)。

 

負責籌建SCE的久多良木健是索尼技術元老,曾主持液晶面板的開發工作。和任天堂分手後,全公司都認為索尼無力抗衡,唯獨他一人主戰到底。他提出索尼的勝算在3D畫面。上層問他,需要多大規模的集成電路支持?他回答100萬,所有人鬨堂大笑,以當時索尼的半導體工藝只能做出10萬。

 

但他認為必須如此,頗有索尼創業初期,不顧一切開發晶體管收音機的拼命勁頭。

 

1994年12月,索尼發佈初代的PlayStation遊戲機,10萬台一搶而空,這在日後將成為索尼最重要的現金流業務。1995年中旬,索尼PS賣出100萬台,開始計劃推向北美市場。平井一夫被高層委任,飛往索尼電腦娛樂美國分部(SCEA),籌備PS在北美髮售事宜。

 

儘管PS在日本取得了成功,兩股力量仍在拉扯它的命運。在北美,平井一夫所在的SCEA只負責軟件行銷工作,硬件則由SPE(索尼影視娛樂)負責發售。而SPE代表本部勢力,仍希望與世嘉土星SEGA Saturn合作。作為“主戰派”的平井一夫,不得不艱難開拓市場。

 

幸而初代PS足夠出色。在當年E3遊戲展上發佈索尼PS時,SCEA總裁只説了一句“299(美元)”,便走下台。這比世嘉土星便宜了整整100美元。《實感賽車》《鬥神傳》《鐵拳》這些遊戲也切中西方玩家口味,並讓平井一夫和北美開發者建立聯繫。到1999年,初代PS出貨7000萬台,顧客在百貨中心為爭搶PS大打出手,成為北美80後玩家特有的記憶之一。

 

1998年的財報顯示,索尼全年純利潤達到4000億日元,其中800億日元來自遊戲,風光一時無兩。索尼還一度拉攏到《最終幻想》開發商史克威爾,氣得任天堂社長山內溥宣佈斷絕合作。

 

1999年4月,久多良木健卸任SCEA總裁,專心準備PS2開發的收尾工作。平井一夫則接管PS美國業務,逐漸成為索尼在海外經營舉足輕重的人物。



PS2延續並擴大初代的性能優勢,在上市首日就賣出100萬台,全球累計賣出1.59億台,成為史上最暢銷的遊戲機。2003年,平井一夫升任SCEA首席執行官、SCEI首席運營官。

 

平步青雲的他還不知道,一場大動盪正尾隨其後。

 

02

兩次拉昇於墜機邊緣

 

憑藉着Playstation遊戲機、數碼相機、電視等核心產品,索尼平安度過90年代的日本經濟泡沫以及千禧年的經濟衰退。但躲得過初一,躲不了十五,該來的還是來了。

 

2003年3月,索尼公佈季度業績,銷售利潤比預計少了近1000億日元。投資者恐慌性地拋售索尼股票,股價兩日連續下跌25%,市值損失過4000億元。同時,日經指數大跌,拖累其他日本公司,當時媒體稱之為“索尼震盪”。

 

索尼震盪背後,是日本消費電子被追趕反超的必然結果。早在2001年,出井伸之就發現,SCEI出現了511億日元虧損,這在PS2大賣的的當時頗不尋常。

 

受泡沫經濟的刺激,當年盛田昭夫大膽將帝國的版圖從硬件拓展到軟件、內容、手機和金融保險,索尼開始形成“大而不倒”的臃腫體系,也為之後超過2兆億日元的債務埋下伏筆。

 

在壯大的同時,巨人也逐漸迷失方向。

 

因為Walkman不支持MP3格式而讓蘋果iPod迅速走紅,押注在特麗瓏技術卻錯失液晶讓夏普電視取得市場優勢......一連串的決策失誤與市場價格戰,讓索尼在2000年取得空前成功後隨即撲街。出井伸之上任時一度認為,索尼生存的機率不到5成。隨着互聯網時代的到來,光憑消費電子以不足以引領潮流。

 

原本久多良木健還寄望能把PlayStation的生產線遷到中國,以降低成本,順便拿下中國市場,沒想到,得到的迴應卻是一紙禁令。

 

2005年3月,久多良木健正開會討論PS3何時發售,忽然被通知免去索尼副總裁、董事職務。外界譁然,他的遊戲部門貢獻了上一年索尼60%利潤,被視為社長的有力繼任者。而出井伸之卻出乎眾人的意料,把公司託付給美國人霍華德·斯金格。

 

在媒體面前,久多良木健禮貌地祝福了新任CEO,然後一頭扎回PS3工作。這台機器意義非凡:遊戲機是客廳通向互聯網的入口。因此它更像一台PC而非遊戲機。為此,索尼和IBM、東芝投資4億美元,開發了Cell處理器,打算和wintel分庭抗禮。索尼力推的藍光光盤Blu-ray Disc也計劃在PS3亮相,捎帶扶持索尼影視的內容。

 

“為了藍光,PS3發售可以等。”在CBS工作超過30年、熟悉娛樂內容的斯金格,決定讓PS3發售晚了Xbox一年。更可怕的是,這台機器售價499和599美元,比微軟貴了200美元,比任天堂貴了250美元。即便是遠超競品的高昂售價也無法覆蓋成本,每賣一台就要虧200美元。後來有報道稱,美國國防部曾買來1760部PS3用作超級計算機的計算單元。

 

在PS3北美髮佈會上,平井一夫試圖活躍氣氛,在演示《山脊賽車》故意拉長聲音,高呼“It's Ri~~dge Racer”的經典台詞。觀眾迴應他的是一幅冷漠臉。“平井一夫(諧音姨夫)的微笑”最初並不是一個善意的笑話。

 

事後,大多數媒體將PS3的潰敗視為索尼在本輪遊戲競賽的落敗,但斯金格顯然不這麼認為, 從內容的角度,PS3幫助索尼藍光光盤戰勝東芝的HD-DVD方案,成為下一代的光盤格式。搶奪甚至率先定義行業標準,是索尼長青多年的不二法寶,Walkman、CD、藍光光盤乃至如今的微單,莫不如是。



總有人要為技術冒進的失敗而擔責。2007年,平井一夫接替久多良木健成為SCEI總裁兼首席執行官。

 

PlayStation進入平井一夫時刻,可他一上來就迎來玩家噓聲:他既不懂遊戲開發,也沒有久多良木健的硬件名聲。但他爭取到遊戲部門將PS3降價100美元,並推出內存僅一半、不再兼容PS2的低價版。燒錢黑洞Cell芯片業務也被打包出售給東芝。

 

在內容方面,平井一夫和開發者的親密關係也派上用場:《合金裝備4》宣佈由PS3獨佔。他親自為遊戲站台,告訴觀眾:自己拿起手柄就是2小時,完全沒有意識到自己在電視機前坐了這麼久。

 

到2012年11月,PS3全球銷量7000萬部,跟早上市一年的Xbox 360相差無幾。平井一夫將幾乎"墜機"的SCE重新拉回到安全高度。如果斯金格墜機,他將是有力人選。

 

斯金格的工作確實困難重重:他不會日語也不懂電子工程,畢生從事新聞與電視廣播工作。“為什麼是你?”有員工在大會上問他。“我沒有答案,但我知道你有,所以我的工作是激發、鼓勵和創造一種工作氛圍。”他只能這樣回答。

 

他骨子裏不是一個索尼人,也無法理解索尼為何要開發4000美元的數碼相機、1.3萬美元的電視機和奇怪的電子狗。它們明明都不賺錢。“以前我們種下1000株花,讓他們瘋狂生長;現在我們必須找到最引人注目的奇葩。”他挑選的奇葩便是索尼電視機業務。

 

斯金格接任後,2007年電子業務營業利潤3560億日元,但電視業務虧損卻高達730億日元。斯金格自知不懂半導體,就放任下屬去幹:他開出的藥方是擴大生產線,兼顧便宜的電視。“學學諾基亞”是當時的口號。

 

斯金格還提出“索尼是一家娛樂公司”,這延續出井伸之的策略。索尼娛樂網絡(Sony Entertainment Network)至少首次在技術上整合了索尼的電腦、手機、平板和電視。這對內鬥成名的索尼頗為不易,PSN負責人彼得迪爾就曾説:“硬件和軟件的結合越來越緊密,大家終於意識到他們的電話還能接通到其他部門。”



從戰略層面,斯金格提出“Sony United”的口號,試圖重新將歷史錯雜的各部門捏合成一個整體。他把遊戲、PC、音頻產品、媒體軟件和服務部門打包組成新集團,任命平井一夫擔任總裁。在集團層面上,平井一夫則擔任執行副總裁。

 

時至2011年,移動互聯網正孕育着新一波的技術浪潮,iPhone為蘋果帶來的銷售利潤首次超過50%,蘋果也正式超越諾基亞成為世界上最賺錢的手機廠商。

 

但對日本與索尼而言,2011註定是難熬的一年。

 

前一年,日本GDP遭中國反超,成了世界老三。2011年3月,日本東北部發生8.8級地震,遭遇二戰後最慘重的傷亡,直接經濟損失超過1850億美元。索尼6家工廠被迫關閉,海嘯還衝毀了12萬台PS3。禍不單行,同年10月,索尼位於泰國的相機工廠因洪水氾濫被淹,停工達數月之久。

 

在太平洋的彼岸,索尼也遭遇前所未有的難題。

 

2011年4月,天才黑客喬治•霍茲破解了PS3,使之能運行盜版軟件。索尼起訴對方違反了《數字千年版權法案》,甚至放出喬治服務器的訪問記錄。這招致黑客組織的報復打擊:他們攻入PSN(PlayStation Network),曝光了770萬用户的個人信息、1000萬客户的信用卡記錄。PSN被迫關閉24天,損失1.71億美元,公司聲望也墜入冰點。

 

此刻,全世界的目光都盯着一個人,平井一夫。

 

03

姨父的微笑曲線


在PSN信息泄露危機中,一個叫“Kaz Hirai”的假Twitter賬號流行起來,裏面寫道“在索尼,我們信仰一個開放平台,非常開放的平台。”這種冷幽默伴着姨夫的表情包流傳到全世界,連頑皮狗創意總監Neil Druckmann、索尼全球工作室總裁吉田修平都是該賬號的粉絲。



此時,身經百戰的平井一夫,一方面努力指揮技術搶修工作,另一方面放出迷魂陣拖延時間。直到有黑客難耐不住,在網上捆綁銷售200萬PSN用户資料,輿論聲勢瞬間逆轉。

 

他迅速召開發佈會,攜兩位高管鞠躬長達7秒,他還許諾將開放PSN數十天免費試用、多款遊戲免費下載,並加強全公司的網絡防護。全世界玩家記住了這個既默許惡搞、也能鞠躬道歉的日本人。

 

不出意外,2012年4月,索尼公佈2011年財報,錄得前所未有的大虧。

 

平井一夫眾望所歸,正式被任命為索尼社長兼CEO。他的首要任務仍然是將索尼拖出鉅額虧損,他的任務比斯金格更艱鉅。平井一夫表示,“任何無法為核心業務做貢獻,或無法幫電視機業務扭虧為盈的部門,都將被出售。”

 

索尼有沉重的歷史包袱:各個部門都喜歡保留創業元老作“顧問”,給予祕書、專車和司機。他們還有能力干預索尼決策,為本應砍掉的業務爭取説:“等等看吧,我們會讓它盈利的。”

 

上任第一年,平井一夫就宣佈裁員10000人,砍掉與夏普合作的液晶面板、化學部門、光驅部門、鋰電池能源部門和信息設備部門。這次瘦身頗見成效,索尼利潤從上一年4567億元虧損回正,2012年利潤430億元。但所有人都知道,這是賣資產的效果,平井一夫團隊為此放棄了數千萬美元獎金。

 

2013年,索尼再次出售了美國紐約的總部大樓、東京品川區的“索尼之城”大崎大廈,累計獲利23億美元。前者是平井一夫在美國發家之地,後者是索尼粉絲的著名朝聖地。“一流公司賣大樓”、“索尼今天倒閉了嗎”的玩笑傳遍網絡。



平井一夫的尷尬在於,他和斯金格骨子裏都是外來者。大學畢業剛進入索尼,他去參觀傳統視聽設備部門,發現對方都身穿西服套裝,內襯淺棕色的馬甲;而自己腳踩運動鞋仿似遊客。這是索尼的核心部門——由“jun-Japa”執掌。平井一夫需要找到“內應”。他找來了同樣“流放”多時、曾在子公司SCN工作達14年的吉田憲一郎充當他的CFO。

 

他頻繁飛往17個國家,為索尼尋找新業務,當決定收購雲遊戲Gaikai、電信服務商So-net的剩餘股份。吉田憲一郎立即反對,批評平井一夫在公司戰略上出現“優先級的錯誤”,應該優先調整索尼公司結構,而非將此前剝離的業務再買回去。

 

在吉田憲一郎運作下,索尼賣出了VAIO筆記本電腦品牌。這曾是出井伸之的得意之作,喬布斯都嘖嘖稱讚,打算將mac os X授權給索尼使用。但對索尼傳統的電視業務,平井一夫沒有勇氣徹底割捨,只能單獨分產並裁員數千人。他把下一步動作主要放在CMOS光學傳感器上。

 

索尼在過去3年已經投資光學傳感器2200億日元。儘管索尼Xperia手機並不賺錢,但光學傳感器所佔手機市場份額高達42%之多。除了手機和攝像設備,未來可穿戴設備與自動駕駛的傳感器還將迎來更大需求。在2018年,光學傳感器部門營業利潤600億日元,同比增長122%,是索尼最賺錢的兩部門之一。

 

平井一夫面臨的最大挑戰,還是打破部門內鬥的封閉狀態。出師未捷的斯金格留下一個四分五裂的索尼,平井一夫提出“One Sony”戰略並強勢表示:“在業務部門的高層選擇上,我會傾向於使用支持One Sony的高管。”

 

從當時的產品命名也能看出割據為王的傾向:電視叫BRAVIA、筆記本電腦叫VAIO、數碼相機叫Cyber-shot、手機叫Xperia,唯獨沒有產品叫“SONY”。

 

當蘋果研發出iPad時,索尼有四個部門在分別研發平板電腦。為此平井一夫成立了跨部門的用户體驗部,有權干涉數碼相機、電視、遊戲機等多個部門。推出的第一款平板電腦,平井起名為“Sony tablet”。

 

英國《金融時報》撰文評論,索尼仍是一家消費電子集團。它必須回答“什麼是下一個消費品”。然而殘酷的是,最近二十年的索尼,幾乎沒創造出任何引領潮流的產品。

 

平井一夫的另一大突破,是重建索尼與消費者的親密關係。在收音機、特麗瓏電視和Walkman時代,索尼能做到“人無我有”,只需用產品説話。但如今它的地位被蘋果取代,不得不在同質化產品中找回與消費者的情感連接。

 

他提出,“索尼是一家充滿‘感動’公司。”“人們不但追求功能價值,更珍重深層次、難以捉摸的情感價值。日語中我們稱之為kando,所有索尼產品的激情均來自‘感動’精神。”他承諾恢復盛田昭夫時期的工程師精神,為優秀產品留下試錯空間。在索尼內部,一系列新產品被稱為“平井一夫的孩子”。

 

2016年平井一夫在CES演講時,背景放出滿滿一牆索尼惡搞圖。“剛剛那張圖我可看見了。”平井一夫説道。Twitrer上的偽造賬號也表示:“5年了我終於能宣佈我最激動人心的產品——我的推特賬號”。



他被中國的索尼粉絲稱為“姨父”,來北京參加“索粉之夜”時,看到有記者正拿奧林巴斯的相機拍照"砸場",假裝生氣地挑眉指着對方説:“你應該感到羞恥(You should be ashamed)。”

 

即使昔日地位不再,他仍身先士卒地以一種更開放、更包容的姿態融入社交媒體,向外界傳達“索尼沒過時、還很酷”的形象。

 

臨近退休之際,平井一夫又“毫不留情”地批評繼任者吉田憲一郎,“唯一缺點是不會吹薩克斯”,這其實又是一次日常玩梗。

 

2017年,在東京銀座索尼大樓的拆除儀式上,平井一夫親自抱着薩克斯,在樓邊小巷冒雨猛吹。有觀眾發現他並不熟練,全程就在吹兩個音,主旋律都是由他人完成。但姨夫並不拘束,吹完最後一個音仍作出誇張的動作,放聲大笑。

 

這是此前的CEO沒有過的爽朗笑容,而他也的確帶領索尼業績走出一條“微笑”曲線。索尼2018財年的營業利潤創近20年的新高,達到8942億日元。

 

04

索尼是如何落後的

 

盛田昭夫曾送給喬布斯一部Walkman,他如痴如醉,反覆拆裝研究製作工藝。後來iMac問世,喬布斯計劃取名Manman,致敬索尼Walkman。但如今,索尼在消費電子幾乎毫無存在感,市值是三星的五分之一,蘋果的5%。索尼是如何落後的?

 

1946年,38歲的井深大創辦了索尼的前身“東京通信工業”。他對員工緻辭:“若和大公司做一樣的事,我們沒有勝算。但技術沒有止境,我們要做大公司做不到的事。”“技術為本”和“與眾不同”是索尼當時的兩件法寶。

 

1947年,美國貝爾實驗室首先發明晶體管。盛田昭夫從美國蒐集了大量資料,將貝爾實驗室著作《晶體管技術》交給妹夫巖間和夫苦讀。三個月後,一份44頁的“巖間報告”出爐。1955年,日本第一台TR-55晶體管收音機問世,只比世界上第一台晶體管收音機晚了1個月。

 

1958年1月,4000台索尼收音機在美國倉庫失竊。盜賊不管其他公司,只拿索尼收音機的做法,讓Sony在美國一炮而紅。後來索尼發明了第一台晶體管電視、第一台特麗瓏彩電、第一台便攜式錄像機,以及最為著名的Walkman播放器。

 

與如今華為、大疆等中國企業的境況類似,索尼在初創時受益於本土產業鏈的蓬勃發展,與教育人口充足的“工程師紅利”,迅速建立起領先全球的產品研發能力與行業地位。1959年,日本晶體管銷量全球第一。1968年,日本政府促成日立、富士通、NEC研發高性能計算機。1981年,日本多家半導體公司對美出口不良率為0,DRAM市場佔有率80%。



此後的戲碼為中國人所熟悉。1985年,美國與日本貿易逆差497億美元,貢獻了美國貿易逆差的1/3。美國斥責日本企業受到政府保護,不是公平的市場競爭。與今日類似,美國拿出301條款,要求日本將美國企業的份額提高到20%,並扭轉貿易逆差,讓日元升值20%,否則就課以重税。日本妥協,簽署自願限制出口協議。以舉國之力建成的半導體產業被韓國和台灣地區瓜分。伴隨日元升值,日本也迎來“失去的二十年”。

 

至今仍有人認為,索尼電視成本居高不下,是因為上游企業轉移,索尼無法做到垂直整合。斯金格任內的產品“全價格”策略,只是索尼面對產業佈局轉移能做出的唯一決定。

 

在產業轉移之外,索尼掉隊的第二大原因是“工程師精神”衰落。出井伸之上任時面對5兆日元的債務,只能以嚴格績效和財務考核削減成本。這導致企業話語權從工程師轉移到經理人,對試錯的寬容消亡殆盡。而經理人並未因此贏得工程師的信服。曾有工程師離職時告訴媒體:“盛田昭夫和井深大創立的那家索尼沒了,創業時的激情與夢想已經感覺不到了。”

 

對此,出井伸之理解得很透徹:“如果是創始人,只要祭出‘這是我作的決定’,就能讓員工心甘情願接受。但對職業經理人來説,就只能提升營業總額和利益,透過數字來展現經營的成果,再借此來凝聚內部向心力……”

 

這些年,科技公司的管理方式不斷演變,如硅谷推崇OKR管理法、華為建立輪值董事長制、阿里提出合夥人制度,甚至不惜自裁、反覆以架構調整的方式激發企業活力。反之,創業精神殆盡、唯KPI論的索尼早已失去自我革新的動力,陷入“成功的詛咒”。

 

2019年3月,即將接任社長的吉田憲一郎祕密到訪深圳,向任正非取經。在那次談話中,任正非特別強調組織活力:最高層面戰略決策,要允許少量新員工參加;次一級的戰役決策,低職級員工也要佔有比例。“他參加了會議,即使聽不懂,腦袋開了天光,提早對未來作戰明白。”

 

拖累索尼的第三大矛盾,是積重難返的內部隔閡。出井伸之當初為了適應跨國化運作推行的績效考核與子公司獨立制,反而造就一個個獨立王國。基於部門或子公司利益的狹隘考量,令索尼錯失一個又一個消費趨勢。

 

索尼挖來蘋果公司負責QuickTime等產品研發的VP Tim Schaaff執掌PSN業務,涉及電影、遊戲、音樂以及軟件等多個子公司,每推進一步都需要各司層層審核,進展緩慢。如今,Netflix在全球範圍的用户訂閲數已接近1.5億,9000多萬的PSN用户卻仍無法在PS4上順暢看到《蜘蛛俠》《007》等獨家內容。

 

索尼全球營銷高級經理亞當·馬什曾透露:“影像部門不肯給手機部門相機技術,是擔心手機和微單有一樣的拍照體驗。”現在,人們都清楚意識到,應用徠卡鏡頭技術的華為手機是怎樣的殺手級產品。可在某些索尼部門看來,微單與智能手機功能嚴重重合,如果手機能調教出不遜於微單的拍照效果,將影響自己銷量。



2019年3月,索尼宣佈將積重難返的移動通訊業務(MC)與影像產品業務(IP&S;)、家庭娛樂及音頻業務(HE&S;)合併為電子產品及解決方案業務(EP&S;),這大概是平井一夫最後的遺產。

 

索尼管理層一般的退休年齡是65歲,今年才59歲的平井一夫選擇此時退下,似乎意味着某種妥協與放手。從斯金格到平井一夫,均視“統一索尼”為己任。今年CES,繼任的吉田憲一郎把索尼重新定位為“創意娛樂公司”,實際上也是延續斯金格以來的思路,希望通過內容來實現公司內外、軟硬之間的有機統一。

 

平井一夫的故事在此暫告一段,關於索尼如何走出平庸的思考仍沒有終結時。


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