家樂福撤離,蘇寧進擊真相

長江商業評論2019-07-11 20:21:47



一 撤離


蘇寧易購6月23日發佈公告,宣佈出資現金48億元人民幣收購家樂福中國80%股份,控股家樂福中國。

 

從消費者角度來看,這樣的消息多少有些不情願,可面對資本成交事實,只能接受。以往的案例證明,這樣的交易在便利方面起到反作用,就像華潤控股樂購中國。

 

華潤成功控股收購“樂購中國”後,相比之前的購物體驗與服務意識、產品類型和貨架形態體驗,都大大的下降了。促銷活動也幾乎很少見,價格上相比收購之前也更沒有優勢。這直接影響了消費者的選擇——厭惡這樣的收購。


 

華潤在接手樂購中國時,甚至還鬧出醜聞:樂購員工抗議、勞工糾紛,80%原中高管理層離職。緊接着又是關店、虧損,權威媒體還撰文分析:華潤選擇控股收樂購中國是接了塊燙手的山芋,轉賣給物美的可能性大。

 

面對消費者內心的挽留,這些零售巨頭為什麼頻頻還要賣掉中國業務呢?從公開報表看,核心是連年虧損。要知道亞馬遜連續虧損20年,市值依然高達9000億美金。像家樂福這樣的世界500強企業,衡量市場標準絕對不僅是財務指標一項,虧損幾個億人民幣還撼動不了他們出售全球最大零售市場的決心。

 

讓一家雄心壯志的企業放棄一個想象空間最大的發展中國家的市場,在商業上這簡直是沒什麼比這種挫敗感更強的事情。何況這個國家在消費上已經成熟已經培育到了收割的階段。

 

這是一個奇怪的現象——沃爾瑪持續關店,樂購、家樂福都出售中國業務,難道都歸結於電商衝擊?但零售電商巨頭亞馬遜也宣佈退出了中國。難道説是競爭不過阿里、京東之類的本土電商?可這些企業在全球的成功説明了他們的競爭能力很強。只能説營商環境、運營成本持續上升、競爭激烈、零售模式快速轉變和衝擊也讓外企零售巨頭不能適應。

 

零售巨頭開店,都有嚴格的數據支撐,有豐富的經驗證明居民採購的必要性,就如同星巴克會在每500萬人的城市中開100家門店一樣的標準數據。可這些零售巨頭選擇關店、撤離,這真的是敗逃嗎?這是一個很有意思的現象,近幾年根據統計數據,外資撤離持續上升。包括麥當勞中國。很大一部分原因是因為勞工和固定成本上升的表面現象。而更深的撤離本質,依然不得而知。


 

人們非要歸結於電商衝擊才導致這些外資零售巨頭敗退,那也無口厚非。可有一項功勞至少是零售電商巨頭也會承認的:對於一個發展中國家,這些外資零售巨頭規範了產品的標準化,讓普通百姓可以買到相對正規、安全的產品。繞過了部分小商店購買到假冒偽劣的情況,這讓人們知道什麼用途該買哪幾家公司的產品。有了這種市場培育,這套模式換了渠道跑到電商當中用户們使用起來得心應手。

 

家樂福撤離的背後,媒體大肆宣揚:中國零售業戰勝了全球零售業巨頭。理性一點分析問題,或許我們也不能過早的定義成敗。否則就失去了變革的動力,誰都不想把良好口碑、市值龐大的企業變成今天的百度——省了競爭,省了創新;省了反思,省的偉大。

 

二 零售突變


電商對於許多忙於工作奔波的年輕人來説,省了跑腿,省了時間。可對於大多數普通人來説,還是喜歡實體店,逛超市也是愉悦的過程,被豐富的商品包圍着,可以隨意選購。這是一種滿足的幸福感。如果這些品質優良的超市慢慢在消失,這何嘗不是一種巨大的損失?


 

隨着時間的推移,十年前的家庭和個體,逛超市的頻率按周算。十年後的今天,逛超市的頻率在降,要按照月、季度來算。有的幾個月去一次,有的幾年去一次。這不僅僅是超市等零售發生了變化。這是一種生活方式的升級變革——藥店、生鮮、百貨已經不需要到賣場來實現交易,只需要通過電商就可以完成。連電商都已經完成了升級變革。

 

電商的變革已經變得越來越專業細分、瓜分現象嚴重。餓了麼、美團除了是一個訂餐外賣平台,也是一個零售電商。可以買藥、買菜、買水果、買百貨,要是難得碰到沒有的商品,還可以跑腿服務。

 

此外社區電商也在崛起,自有、代購、轉賣。隨着電商平台配送的專業化無時差、社區式近距離商品交易,採購物品的途徑形態也早已飽和。超市所具備的品類,早已被覆蓋和渠道替代。人們本質上根本無需到超市和老人們一起排隊付款,只需輕鬆下單等待送貨上門。

 

6月13日,每日優鮮宣佈與騰訊達成戰略合作,正式啟動“智鮮千億計劃”想用騰訊智慧零售,到2021年,成長為千億規模的生鮮零售平台。也就是説3年成為1000億的電商平台。目前,每日優鮮的規模是每年100多億元。

 

每日優鮮僅目前也不僅僅是生鮮,慢慢的接洽了更多日用百貨的品類,進一步瓜分了超市的市場份額。有了騰訊的加持,擴展全品類,到達1000億元人民幣,的確不是很難實現。

 

微信裏的12宮格里面,京東、美團、拼多多,已經有三格是包含零售百貨商品類目的。阿里就不用説了,本身就是做電商起家的。加上許多周邊的電商,競爭拼殺越來越激烈。


微信“支付”頁面截圖

 

類似這樣的零售瓜分,已經很多,京東超市、天貓超市,幾乎大部分電商都可以買到百貨。可以想象一下,菜市場的商家們幾乎每個攤位都在餓了麼、美團上開店,只要接單,有平台配套的配送服務,也可以選擇自己配送,平台把流量送給這些小商販。也可以稱作是一商户一平台。

 

十年的時間,已經完成了從大一統的電商,到垂直細分電商的變化,零售突變的路徑還在深耕。未來隨着消費習慣的轉變,孕育而生的零售電商是快速反應快速執行,供應鏈、配送+流量加持,用户點評,平台運營,資本推動的縱深戰略。

 

三 喪失信心


在2008年之前,家樂福成績卓越。法國人施榮樂(Jean Luc Chereau)如果再回到中國,可以明確中國這個國家一定是他這輩子職業生涯當中最值得為之驕傲的一段經歷。

 

自從在1999年,施榮樂被家樂福法國總部從台灣市場調到中國大陸,負責中國市場的業務。在施榮樂任期的7年當中,家樂福完成了在中國的所以戰略佈局,一共開店80多家。尤其是2003年至2006年的3年間,家樂福門店數以每年16家的速度遞增。這也使得家樂福在外資零售始終保持門店數第一,成為中國市場上名副其實的大賣場巨頭。


家樂福中國總裁施榮樂

 

家樂福早年的“員工手冊”這樣寫道:“我們全部的努力都圍繞着滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模”。20年前,家樂福中國號稱是零售界的黃埔軍校,只要從那裏出來的人,跳槽到別的公司,收入都會提高很多,用人單位都很重視。

 

家樂福的自豪,還得益於他的企業文化:自由、正直、責任、團結。“作為一家全球規模的公司,家樂福對顧客,員工和合作夥伴賦有特別的責任和義務。作為行業領導者,不僅擁有行業領先的驕傲,也同時意味着永遠追求卓越”。這是家樂福傳達的價值觀。

 

在沒有出現火炬事件讓他們動搖之前,這些文化價值觀激勵着他們。事件發生後,總部和管理層的價值觀慢慢地開始轉變:散漫、隨意,正常處理,不圖發展。這是動搖根基的開始。多家權威媒體報道,2008年巴黎火炬事件後,法國人對家樂福中國市場已經開始失去信心。

 

隨着日新月異的市場變化。家樂福中國在面對衝擊,有足夠的時間調整,應對電商,應對外界變化,但是家樂福並沒有付出行動,而只是簡單淺嘗模仿一下電商運營,投入一些錢,最後還是失敗了。

 

到了2009年,開始出現各種問題,貪腐、大批優秀員工離職、人力資源斷檔。再到總部研究改變收回創新模式“店長集權制”這一舉措雖然節省了成本,原本60萬年薪的店長,變成了30萬年薪,這樣一來大批店長管理層離職,加入競爭對手。

 

很快的時間被後來者追上甚至超越。大潤發最開始以家樂福為榜樣,後來做到和家樂福中國持平,再超越家樂福中國。內部問題集中爆發,外部環境劇烈改變。家樂福還在固步自封,帶着觀望與失望的態度看待中國市場,撤離是必然的。

 

四 蘇寧進擊


靠家電賣場起家的蘇寧,早已擺脱了3C家電的束縛,而昔日的競爭對手國美早已經被蘇寧拋在了身後,已經不是一個段位的比較。從蘇寧電器升級到蘇寧雲商,第三次改名才確定為蘇寧易購,這是蘇寧真正袒露野心的開始。不止是電器,也不只是雲商,而是所有零售——易購。



 

今年5月份,蘇寧易購宣佈:“萬達百貨37家門店將正式更名為蘇寧易購廣場,並將其打造為智慧零售廣場”。不過一個月的時間公告宣佈,拿下了家樂福中國。在進擊的路上,蘇寧在下一盤大旗。

 

蘇寧與阿里深度捆綁,阿里也是蘇寧的第二大股東。他們一起發力共同打造線上產品蘇寧易購和貓寧電商。一度用來阻擊京東和拼多多。而在線下則是家電、蘇寧紅孩子、小店,零售雲,蘇寧極物。用來支撐線上線下資金鍊,蘇寧還發力金融,金服、消費金融,蘇寧銀行。在配送上,有蘇寧物流,天天快遞。

 

這幾乎可以確定,蘇寧形成了一個深度閉環,幾乎在重要的環節上全部都做了佈局。在線上、線下、金融、物流幾個方面都花了重金打造、擴張。在成為世界新零售巨頭做佈局,下賭注。

 

家樂福中國被蘇寧控股之前,一直被傳出是和騰訊、永輝超市談,但後來沒談攏,被蘇寧收入囊中,這背後有阿里的身影。阿里旗下本身就有大潤發、歐尚,再加上以第二大股東身份持有的蘇寧,很有可能在未來整合起來。而騰訊在線下零售大賣場的佈局,以永輝為例,對抗起來顯得薄弱。消費者大多數不希望看到一家獨大式寡頭搬的存在。

 

收購家樂福、收購萬達百貨、收購紅孩子,在加上阿里的大潤發、歐尚,這都是在用平台模式推動商業邏輯。如果一家公司控制了大部分最有名的賣場,而賣場裏所有的產品都要通過這些平台來入場,支付入場費。這和蘇寧電器的邏輯是一樣的,運作方法也不會差很遠。


 

這樣的想象空間是極大的,控制了平台就是控制了入口,話語權可想而知。如果再打通電商,這簡直是完美的平台式商業邏輯。重點是如何改造,如何與供應商建立良好的入場機制。可以判斷:未來產品供應商的日子不會好過,不管你是入線上還是線下的平台,你發現這都無法繞開阿里。

 

以其説是蘇寧的進擊,還不如説是阿里的佈局。用經驗豐富運作線下平台的手段來改造零售業的格局,加上宏觀環境的允許,胃口也越來越大。對阿里而言,蘇寧既扼制了京東,又完成了線上線下的打通,花上幾十億,無疑是值得去冒險的。


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