柳傳志、張瑞敏、張躍:時代欠你們一個道歉,更欠一聲謝謝!

正和島2019-07-11 18:54:03

作 者:遲忠波

來 源:格局決定一切

          (ID:gejujuedingyiqieczb)


2018年當海爾進入世界500強的時候,張瑞敏沒有迎來鮮花和掌聲,而是遭到前所未有的質疑,甚至是指責。

 

質疑者認為,海爾是以499名勉強擠進500強。

 

不僅如此。

 

質疑者認為,在2004年的時候海爾就已經突破了一千個億,是中國第一個千億級規模的自主品牌,大家認為挺進世界500強已指日可待,可沒有想到這一等就是14年。

 

質疑者還把海爾和華為進行了比較:2004年海爾突破千億的時候,華為實現銷售額僅為400億,不足海爾的一半。但當2018年海爾以2000多億的營收進入世界五百強的時候,華為的營收已經高達7212億元,是海爾的3倍。


如果説張瑞敏遭遇的僅僅是質疑和指責,那麼柳傳志則被扣上了“賣國賊”的帽子。

 

2018年柳傳志迎來了創業以來的至暗時刻。因為華為5G投票風波,質疑者指責聯想為“賣國賊”。

 

柳傳志憤怒了:“有人把賣國賊的帽子扣在聯想集團頭上,這不但是要砸了我們全體聯想人的飯碗,而且要我們終身蒙羞受辱。

 

隨後,質疑者對聯想的攻擊升級到對柳傳志的個人攻擊上。質疑者把當年“倪柳之爭”翻了出來,指責柳傳志不應該走“貿工技”,如果能堅持走“技工貿”,此時的聯想應該是世界製造業的一面旗幟。

 

同時質疑者又把柳傳志和任正非做比較。質疑者認為,1992年華為營收突破1億元的時候,聯想的營業收入是17.67億元,是華為的17倍。然而2018年華為的收入高達7212億,而聯想控股全年營收3589.2億元,僅僅為華為的一半。

 

質疑者認為,這樣的結果僅僅是因為柳傳志目光短淺,出身中科院卻不能成為自主創新的高科技企業領軍人物。


時針撥回上世紀1997年,那個時候沒有人知道任正非是誰,可是在中國企業界沒有人不知道遠大科技集團,更沒有人不知道集團的總裁張躍。

 

1997年,張躍花費1億元購買了一架公務機,成為中國第一個擁有公務機的企業家。當時遠大的營收高達20億元和華為相當,可是現在華為的收入已經7212億而遠大的收入不足百億。

 

相比較張瑞敏的被質疑攻擊,柳傳志被黑和誣陷,張躍似乎處境更尷尬,因為人們已經忘記了當年的這個名人。

 

但是,我要説,質疑者們你們錯了。

 

“放棄是為了更好的得到”。

 

柳傳志在電腦,張瑞敏在冰箱,張躍在空調都曾經在中國製造業中叱吒風雲,他們“隕落”並不是他們“無能”,而是一種他們主動的戰略性放棄,是他們有着更高的追求,更大的格局。

 

當我們知道他們為了放棄“利益”的真相的時候,不僅僅是質疑者們,這個時代欠你們一個道歉,更欠一聲謝謝。


2001年4月20日,北京中關村一場千人大會正在舉行,現場氣氛熱烈,人人熱血沸騰。這場會議在某種程度上,決定着中國IT產業的未來走向。


主席台上一位57歲的長者對一位37歲的年輕人説,“元慶,年輕人,以後就看你們的啦。”“您就放心吧。”年輕人説完,隨後接過長者送過來的一個牌匾,上面有四個鎦金大字:聯想未來

 

沒錯,這位長者就是柳傳志,年輕人是楊元慶,此時楊元慶正式出任聯想集團的總裁兼CEO,這意味着柳傳志正在逐步退休,他把聯想的未來正在逐步交給年輕人手中。

 

3年後,到了2004年,60歲的柳傳志把董事長的位置也交給了楊元慶,徹底退休。

 

其實,無論是在2001年還是2004年柳傳志有兩種選擇:第一種,一直幹下去和任正非一樣繼續把公司做大做強。第二種,選擇退休,離開日常業務管理,給年輕人更多的鍛鍊機會,專注培育年輕人。

柳傳志選擇了第二條路。

 

其實,2000年,當柳傳志把聯想拆分成為聯想集團和神州數碼那一刻,他自己已經放棄親力親為把聯想做大,否則何必拆分。


可是當年只有56歲的柳傳志為什麼要選擇“退休”?為什麼主動放棄把聯想做大?

 

僅僅一年後,謎底解開了。

 

2001年4月聯想投資掛牌成立。


"用資金與管理幫助和促進中國創業企業的成長",柳傳志説,原來退而不休的柳傳志,是在用他創辦聯想的經驗和資金幫助扶持更多年輕人去創業,幫助更多企業發展壯大。

 

2003年,以培育行業領先企業為己任的弘毅投資成立,弘毅投資只專注中國市場投資。

 

2008年金融危機之後,柳傳志越來越意識到資金和企業經營管理是中國企業生死的兩個“命門”,在聯想自身虧損嚴重的情況下,在他不得不重新出山挽救聯想的困境下,他依然抽調資金創辦聯想之星,聯想之星專注於天使投資和創業培訓。

 

自此聯想控股形成自天使投資、PE、VC投資全階段覆蓋。


目前,三家企業已掌管1000多億元的基金,投了600多家企業。而關於投資大部分人只知道徐小平,李開復、沈南鵬這樣的創投界網紅以及他們背後的投資機構,卻大部分不知道柳傳志。

 

因為柳傳志在2001年就給投資做了定位:不為賺錢,只為扶持創業者,而他們投資的重點方向定位為技術類。技術類企業成長需要很長週期,所以,整個聯想投資系低調又謹慎,以至於被投資圈冠以“隱士”的稱號。

 

雖然,柳傳志和他的投資公司低調,但是,他投資的公司有一些已經很有名氣了。

 

4月25日,A股首家第三方支付公司拉卡拉在深交所敲鐘上市, 在拉卡拉的股東名單中,聯想是第一大股東,上市後持股比例為28.24%,創始人孫陶然是第二大股東,持股比例為6.91%。

 

2004年底,孫陶然為拉卡拉籌集啟動資金,當時聯想投資也收到了孫陶然的融資請求,在很多人不看到的情況下,柳傳志還是同意投資。

 

孫陶然用了15年才讓拉卡拉上市,這中間遭遇了最強的競爭對手支付寶,幾次面臨生死,在柳傳志和團隊的支持下,孫陶然挺了過來。

 

在世界語音識別裏排名第一的當屬科大訊飛,這和柳傳志支持分不開,而柳傳志的支持的絕對不僅僅是錢,他給予創始人劉慶峯更多是在企業理念上的幫助。

 

國企石家莊製藥原來一直虧損,柳傳志投了8個億,在戰略戰術上進行精心輔導,現在企業已經在香港上市,有幾百億的市值。

 

聯想的資金、管理模式和資源讓不同階段的企業不斷完成升級,從初創到挺過創業最艱難的至暗時刻,企業從百萬到千萬,從千萬到實現1個億的小目標,從1個億到10億,從10億到百億不斷升級,做大做強。


聯想自身沒有越來越大,但是聯想扶持的很多企業已經成為了行業的引領者。

 

沒有錯,如果從營收的角度來講,柳傳志帶領的聯想落後於華為,從聯想的技術本身來講也落後華為,但是,任正非只做了華為一家公司,而柳傳志現在所做的事情,很有可能會培育出N個聯想,甚至是N個華為。


任正非偉大之處是隻持有華為公司1%左右的股份,他將華為的股份分享給全部員工。他把個人企業變成了集體企業。他不上市,他不想讓那些有錢人用錢來賺取華為賺的錢,他要讓那些通過誠實勞動的華為員工分享華為成長髮展的紅利。

 

任正非給員工以“魚”,而張瑞敏則是給員工以“漁”。

張瑞敏的作法是把經營海爾幾十年的成功經驗教給員工,讓海爾8萬員工都能成為CEO,能再造出N個海爾。而張瑞敏實現的渠道就是他苦心研發出來的中國的管理模式,“人單合一”。


2004年,當海爾的營收達到了1000億的時候,所有的人都期待着在未來一個世界五百強的誕生,可是張瑞敏卻做出了一個所有人都想不到的決定:海爾全面啟動"人單合一"創新管理模式。

 

“人單合一”模式中的“人”是指員工;“單”指用户價值;“合一”則是指員工的價值實現與所創造的用户價值相統一。“人單合一”就是要求每個員工都要直接面對用户,創造用户價值。

 

“人單合一”模式是對傳統企業戰略和組織模式的完全顛覆,它顛覆了企業、員工和用户三者之間的關係。傳統模式下,用户聽員工的,員工聽企業的,人單合一模式下,企業聽員工的,員工聽用户的。

 

目前,幾乎世界上的所有企業用的都是科層制管理體系,而張瑞敏提出的“人單合一”模式是對科層制的徹底顛覆。


科層制由德國社會學家馬克斯·韋伯提出的,是一個實施組織管理的嚴密的職能系統,它有助於企業發展壯大,把整個企業變成一架非人格化的龐大機器,使一切企業行動都建立在功能效率關係上,以保障企業最大限度地獲取經濟效益。

 

但是,科層制管理體系又稱理性官僚制或官僚制,因為他層層的管控,形成了權力的高度集中,造成組織機構臃腫,人浮於事。

 

海爾營收已經達到了1000億,是名副其實的大企業,張瑞敏看到了海爾做大後的弊端。“企業都有一個問題,就是創業時候充滿活力,但是一旦大了時候就沒有這個活力了,他會內部部門越來越多,離得市場越來越遠,給用户感覺越來越少。”張瑞敏説。


張瑞敏利用“人單合一”管理模式,把科層制打破了,把公司一萬兩千多名中層管理者去掉,讓職工直接面對消費者,人人成為CEO。

 

什麼叫企業家精神,我認為企業家精神就是讓企業的人,每個人都成為企業家,都成為創業家。所以,在我交班的時候,海爾可能是出現了很多張瑞敏。”這是張瑞敏推行“人單合一”管理模式的原因之一。


張瑞敏的願望是好的,但是,“人單合一”管理模式在實施過程中也遇到了巨大的阻力甚至是質疑,原因就是企業賺錢的能力不能得到提升。


其實,如果2004年,當海爾的營收達到了1000億的時候,張瑞敏藉助於海爾的品牌優勢進行擴張,或者多做一些代工,或者去多做幾個海爾產業園,甚至去做房地產,海爾營收規模可能會是現在的數倍。

 

張瑞敏説:有很長一段時間受到了很多質疑,因為大家都看營收這個數,當然我們也頂住了,我們一定堅持要把這個做起來。


其實,讓張瑞敏堅持做“人單合一”管理模式還有一個更重要的原因。

 

中國改革開放以來,所有的公司一直在學習西方的管理方式,但是2008年美國華爾街引發的世界金融危機後,企業界意識到美國的管理制度有着致命的不足,不適合中國企業發展,中國企業開始探索自己的管理模式。

 

這10年,隨着中國企業的不斷髮展壯大,中國企業在實踐中摸索出來的管理制度的優越性和先進性體現出來了。但是,中國的企業界只有實踐沒有理論,中國何時才有屬於自己的管理理論?

 

日本有稻盛和夫的阿米巴,美國有特勞特的定位戰略……而中國的企業日益強大,卻沒有屬於中國的管理理論。

 

張瑞敏承擔起了這個重任。

 

如果人單合一的管理模式在海爾能夠獲得成功,那將會在中國乃至世界推廣。那麼,這將是人類繼科層制之後全新的企業管理模式,是屬於中國人原創管理模式。

 

當下最炙手可熱的區塊鏈以及它的應用比特幣,其核心支撐體系就是去中心化的記賬方式。在某個層面上,它的核心理論居然和張瑞敏的“人單合一”管理模式極其相似,而張瑞敏比它早了近10年。

 

2015年11月,全球最具影響力的“50大管理思想家”頒獎典禮在倫敦舉行,張瑞敏被授予Thinkers50傑出成就獎之“最佳理念實踐獎”,是第一位獲得此獎項的中國企業家。

 

張瑞敏的人單合一管理模式,正在被世界認可。


這個世界上只有兩種人最有資格説“不在乎錢”,一種人是確定這輩子已經無法賺到很多錢,另一種人是這輩子已經掙了很多錢,顯然遠大集團總裁張躍屬於後者。

 

張躍的賺錢能力有多強?看這條2002年的新聞就知道了,2002國家税務總局公佈私營企業納税排名,遠大排名第一。你可能知道很多那個年代的企業家,但是,他們很多人都沒有進入這個納税排名當中。

 

但是,暴富的張躍有點囂張了。

 

1997年,張躍花費近1億人民幣購買了一架公務機後又購買了五架飛機,不僅如此,他還為自己添置了法拉利、勞斯萊斯等豪車。


可以説在那段時間,張躍憑藉自己擁有的社會財富佔有了大量的社會資源和自然資源。可是1998年,這個浪子突然間回頭。

 

從1998年到現在的二十年裏,張躍他只做一件事情就是“環保”。

張躍為什麼浪子回頭?這裏面是多因一果,比如他幾次去北極看到因天氣變暖冰雪加速融化。再比如他去國外公司參觀,感受到一個普通職員那種強烈的環保意識。


最重要的改變是有一天他突然瞭解到:一顆樹每年可以吸收18.3公斤的二氧化碳,而8棵樹要用60年才能吸收他的飛機從長沙往返北京一趟的碳排放。

 

“我們節能減排、拯救地球所剩的時間並不多了”這一刻張躍覺醒了。


他賣掉了3架飛機,沒有賣掉的也永遠停到了飛機庫。同時把他的勞斯萊斯加長豪華車和法拉利也丟進了車庫。

 

從那以後,對於張躍來説,他每天除了吃飯和睡覺,所有的時間全部都在做和“環保”有關的事情。即便是吃飯,他一天也只吃晚餐一頓飯,早飯和午飯已經全部不吃。

 

2018華為用於研發的費用佔全年營收的14.7%,而張躍他對於環保的投入幾乎是遠大利潤的全部。


20年裏“浪子回頭的”張躍給世界和人類帶來三個禮物:

 

第一個禮物是非電空調和廢熱空調。

 

小孩都知道空調要靠電,電大部分是靠煤燃燒獲得,而張躍發明的非電和廢熱空調絕對不用電,用的是蒸汽、熱水、煙氣,是工業廢熱、發電尾氣是變廢為寶,是100%綠色能源。

 

用一台非電空調代替一台電空調所減少的温室氣體排放量相當於種植33000棵樹。2010上海世博會因為250個場館採用了遠大非電中央空調,在184天期會期內,節電1.8 億度,減少二氧化碳排放7.3萬噸(相當於種樹400萬棵)。

 

第二個禮物是鋼結構。

 

“建築能耗大概佔全世界能耗的40%,也就是40%的温室氣體是由建築能耗產生。如果我讓建築能耗減少70%,我應該可以減排這世界上28%的温室氣體。”張躍坦言,“如果我有一天能夠做到這一點,我會心安理得地重新使用我的私人飛機。

 

目前世界上大部分建築是鋼筋混凝土,他們在製造、施工過程中都會造成環境污染,更重要的是幾十年後這些建築都會成為城市垃圾。

 

“不能把垃圾留給後代。我們中國人沒有意識到把垃圾留給後代意味着什麼,如果把鋼鐵留給後代,就相當於是一座座金山、銀行,而不是垃圾廠。”張躍説。

 

2009年3月,遠大可建公司成立。專注於生產用於建設的鋼結構,這種鋼結構可以9度抗震、5倍節能、20倍淨化、90%工廠製造、1%建築垃圾的可持續建築 。

 

2012年,張躍和團隊用360小時( 15天)建成了一座30層酒店,建設速度是世界第二速度的8倍。


酒店建設速度是奇蹟,環保更是奇蹟。酒店制熱、製冷、照明能耗只有傳統酒店的20%,而且造價比傳統建築低30%,可減少30%的鋼耗和85%的混凝土,其建築垃圾僅為1%,在建設過程中對環境的污染幾乎為0。


更為重要的是,將來即使這座酒店不再使用,它留給子孫後代的也不是建築垃圾而是可再利用的鋼鐵。

 

張躍的第三個禮物是“芯板”

 

1996年12月27日,張躍準備購買私人飛機的時候,到美國的飛機之城威奇塔考察里爾飛機生產線,他看到展廳有一種材料特別輕卻特別堅固。美方廠長説這叫釺焊不鏽鋼蜂窩板,是地球上力學性能最佳的材料,主要用於航天飛機。


張躍敏鋭意識到這種材料如果大面積推廣,可以節能環保。張躍問:“為什麼不用它做飛機殼?”太貴!每平米3萬美元,飛機絕對用不起,別再想了。”

 

美方廠長不讓張躍想,但是張躍卻一直在想,他想了整整19年。可是因為實現確實太困難,他也只是想想。

 

2015年10月10日,即將年滿55歲生日的張躍,遭遇了人生的一些變故,他覺得的時我不待。凌晨4點,張躍在紙上寫下:全力開發宇宙飛船那種蜂窩板,終止鋼結構建築。


張躍相信一旦芯板研究成功,將會為世界節約大量能耗,能讓世界的環保上升到新高度。

 

很多員工覺得張躍“瘋”了,為什麼非要停下賺大錢的鋼結構建築,去做虛無縹緲的“芯板”

 

為實現人類環保的終極使命,不聽勸的張躍在2015年10月狠下心終止鋼結構建築的生產,1000多人停下手中可以獲得鉅額利潤的鋼結構生產,全力開發芯板。


1000多人,歷時1000多個不眠之夜,不賺一分錢。遭遇110多次試驗失敗,每次失敗少則千萬,多則幾千萬!

 

“只有絕對投入,才有絕對創新”,張躍説。


正是這種奮不顧身投入環保的熱情,2018年10月,“芯板”終於研發成功。

 

不同的是每平米不是賣3萬美元,而是大約2000元人民幣。張躍讓這種材料普及變成可能。

 

芯板一旦用於飛機、輪船、汽車、火車等交通工具,可以大大減少重量,減少能源損耗。而用於建築的話,可100%工廠化製造,可實現快速建造。最重要的是芯板可以100%回收循環利用不會為後世留下任何垃圾。

 

或許100年後,人們在評選21世紀 最重要的發明時,首先想到的是芯板。

 

遠大公司的口號:為了人類的未來!張躍的所作所為贏得了世界尊重。

 

2011年06月聯合國環境規劃署在紐約公佈了2011年“地球衞士獎”獲獎名單,中國遠大集團總裁張躍和墨西哥總統卡爾德龍等5人獲獎。

 

 “地球衞士獎”主要表彰在推動全球綠色增長方面作出的傑出貢獻人和組織,每年評選一次,全世界每年只有6人有機會獲獎,而亞洲及太平洋、非洲、歐洲、北美、南美、西亞六個區域只有一個名額。換句話説,“地球衞士獎”比獲得奧斯卡和諾貝爾還要難。


張躍在綠色環保領域為中國人在世界贏得了尊重。但是,他獲獎的消息國內並沒有多少媒體報道,人們似乎也並不關心。


2011年的時候,北京的霧霾還沒有起來,人們那時對環保沒有那麼強烈的意識,更缺少對張躍所作所為的敬意。


我們都不喜歡唯利是圖的商人,可是我們為什麼在評判企業家是否成功,是否值得尊敬上,僅僅只是看他和他的企業的賺錢能力,而對他們其它貢獻視而不見呢?

 

因為沒有把聯想的規模做得更大,全身心培育科技企業的柳傳志遭遇到了詆譭;因為沒有把海爾做得更大,一心創造中國管理模式的張瑞敏遭遇了誤解和指責;因為沒有把遠大做得更大,在環保上能贏得世界尊重的張躍卻被國人忽視和遺忘。

 

馬上60歲的張躍、70歲張瑞敏和75歲柳傳志三位長者沒有退休去享受,沒有躺在過去的功勞簿上,他們還在創新,還在奮鬥!

 

而那些質疑者們,你們在幹什麼?


柳傳志、張瑞敏、張躍這個時代,欠你們一個道歉,更欠一句謝謝。


排版 | 吳恙  

審校 | 鍾靈  主編 | 葉正新

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