在業務主導的公司,如何做好產品經理

人人都是產品經理2019-07-11 18:00:37

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本文是作者對業務主導、產品經理話語權、成長方向的一些看法,如果你也有這方面困惑,不妨看看~

全文共 3191 字,閲讀需要 6 分鐘


最近關於業務公司產品經理的爭論很兇,我也聊聊我的看法。


鄙人不才,剛巧就是在業務主導的公司裏做產品經理,而是偏業務線的產品經理,還做超過了3年,所以對於這個問題應該是有發言權的。


一、決策權


在業務公司做產品時,最大的質疑就是:你都沒有決策權,你還算產品經理嗎?


這個事我是這樣看的:


首先來説,沒有決策權是複雜條件造成的,並不能完全把這個鍋甩給業務主導。


舉個例子來講,自上而下的決策機制,也會導致產品經理失去決策權——“一切都領導説了算嘛”。


所以,業務主導,只是減少產品經理決策權的一個主要因素而已。


那麼真實的場景是什麼樣的,產品經理真的失去了決策權嗎?


首先把一個產品立體來看:底層是業務邏輯,只不過很多C端產品的業務本身就是產品團隊或運營團隊,所以他們會有很大的決策權,並且很多時候都直接合併為產品運營崗,就是為了決策權不分散。


二、業務邏輯


底層之上,是產品邏輯。


產品邏輯和業務邏輯什麼區別呢?


舉個例子來講:對於一個智能招聘系統來説,HR團隊是業務團隊,他們揹負了招聘率、差評率等等好多指標,也決定了招聘規則和流程——也就是説,這套業務規則是業務團隊掌控的,統稱為業務邏輯。


而業務邏輯,會成為產品經理的一道命題作文題。也就是説,你的想法再多,再正確,不能超於命題之外,否則也是零分的。


那麼產品邏輯是什麼呢?在這個業務框架下,產品經理究竟能做什麼呢?


首先第一點就是:要抓住業務這個命題,確定你的中心思想。


也就是説:你的一切產品邏輯,都是為了業務指標的提升而設計的。


如果業務要提高招聘率,你就要把投遞簡歷的渠道同步變得極其強大,把整體招聘系統的效能提高到極致。


但這個時候,就衍生了兩個問題:


1. 業務指標我不認可怎麼辦?我的產品指標是什麼?


其實往往來説,業務指標和產品團隊的指標就是不太符合的,並且產品經理往往對業務指標不太敏感,這就容易造成產品經理和業務的互相不信任。


從業務的視角來看:你這個產品經理可有可無啊,我底層邏輯已經給你了,你還跑出來做攔路虎,這不是影響業務嗎?


而從產品經理的角度來看:你的底層邏輯雖然有,但是缺乏產品感,很多東西沒有用户體驗,商業和數據價值也不夠,肯定需要完善啊!


這樣一來一回如果沒有對齊口徑,就會加深兩方的誤會,那麼解決方法是什麼呢?


鑑於這是一個天然的冤家問題,我們就只能採取緩解化解的手段,而不是硬剛。


——老實説,在業務主導公司內部,任何試圖搶佔主導地位的團隊,最後好像都很慘。


所以化解的角度來説,就是多找業務談心,把他們的訴求當作自己的訴求,把他們的指標變成自己的指標。


如果遇到方案上的摩擦,一定要不卑不亢。


如果你選擇卑微,那你得不到業務的尊重,他們會更加覺得你可有可無。


如果你太亢進,對方又會覺得你越界,扮演了攔路虎。


不卑不亢這個境界,是我們具體情況具體分析才能達到的一種狀態,所以在這裏只能給一個方向,畢竟這個狀態很多產品經理做了10年都沒有達到。


2. 業務邏輯我想改變怎麼辦?


這一點其實可以算作一個命題,也就是科技轉型。我一直認為,科技轉型不是要轉變為科技驅動,而是科技的數據思維、產品思維能夠內化到業務團隊當中去,變成業務決策的一大因子,這樣才能起到科技驅動的作用,才算完成了轉型。


業務仍是主導,科技也無需和它互相替代,只不過更加加深了底層的合作。


對應到這個問題來看,就是產品經理要儘早主動地參與到業務的決策當中去,貢獻出自己的意見。這點實現起來其實特別難,舉個例子講:業務一般會提交很多需求給到產品經理評估、落地,這個時候其實產品經理的時間已經被佔滿了,如果再介入業務,工作量上講其實是超量的。


為了解決這個問題,一般科技轉型都會提出一個辦法,叫做“擁抱業務”。擁抱業務指的是,科技人員向業務團隊靠攏,但怎麼靠攏呢?是直接取消產品經理,研發直接對接業務嗎?


不是的。


擁抱業務絕對不是減少流程和環節,而是把所有的職能業務化。


比如:產品經理更多地參與到業務決策,而RD更多地參與一些產品經理需求分析的工作——這樣環環相扣,大家就把業務的工作量逐層承接傳導到了研發層面;而業務多出來的時間,可以用來了解研發團隊。


這樣一個工作量的平移,就可以帶來整體科技元素的比重,以及產品經理參與度的提升。


所以老實説,有幾個命題一定是正確的:


1. 只會產品、技術、設計但沒有某個領域業務深耕經驗的產品經理是無價值的;


2. 在沒有科技轉型戰略的業務型企業,產品經理想靠個人努力站主導地位是不現實的;


3. 產品文化和工程師文化到最後都是迴歸業務,C端個別如搜索等領域技術本身就是業務。


三、產品邏輯


那麼產品經理能做的是什麼呢?


首先從日常工作流程來講:


其實跟做C端一樣,也是瞭解業務。只不過C端的業務就是流量運作,包括增長和留存還有轉化。而B端就是了解這門生意是怎麼運作的。


而研究流量運作,最重要的就是看數據、做分析、想方案。而研究一門生意,要看的不僅僅是產品數據,要做的還有業務數據指標和業務場景訪談、用户調研。


鑑於此,我們工作的形式就有差別。做C端產品時,要多看數據多分析。做B端產品時,要多調研訪談。之前做C端時,我幾乎每天80%的時間都在看數據,寫文檔。


現在做B端,我幾乎要花大半天時間調研問題再找人辦事——所以千萬不要認為只有寫文檔才是正事,開會和聊天可能更重要。


最重要的是需求運作模式就完全不一樣了:


業務主導的研發團隊來説,因為業務支持都是P0級別的第一時間響應要求,所以業務提出一個需求,只需要跟領導彙報,然後強壓給研發團隊即可。而產品產出的需求,需要內部上級彙報、總監彙報,再由總監和業務老大碰,碰完之後再跟業務自己提的需求PK。


支持需求和自發需求相比,一個是一級彙報,一個是四級彙報,時間週期和效率都沒法比,所以產品經理覺得累,覺得自己想做點事情非常難。


但這樣有沒有好處呢?好處就是產品經理的溝通技巧要求非常之高,業務主導公司是一個很好的提高溝通技巧的環境。對於四個層級的彙報,你要準備不同角度的材料,再充分考慮好每層級彙報可能的後果,可能的需求變更和修改時間,最後來算算自己的需求什麼時候可以上線。


這樣流程下來,一個好的方案一定是具有很高價值且經過多方打磨的方案。


總結


所以我提了一個問題:產品經理到底是決策者還是執行者?


我個人傾向於後者。


我覺得決策其實沒有我們想象的那麼重要、那麼必不可少,而執行的過程也沒有我們想象的那麼固定和不可操作。很多時候命題命好了,能不能挖到價值才是你的本事。


最後給大家一點建議:決策和執行都只是形式層面的人為區分,所以我覺得產品經理最重要的不是決策也不是執行,而是迅速搞清楚團隊的所需,然後補充上去。這個補充的形式可能是產品規劃、項目管理、微決策或是會議組織,但只要是能提升用户體驗和商業價值的活,都值得一做。


那麼,產品經理的核心競爭力是什麼呢?


我覺得就是迅速切入一個行業、一個團隊的能力,這個能力需要很高維度的思考模型、很深層次的經驗來支持。所以日常我們一定要關注每一個項目,不斷問自己能不能做到更好。


實踐永遠是最重要的。產品之術之所以有這麼高粘性的關注者,就是因為我不是為了寫而寫,脱離了實踐的寫作和命題,本身對於自我和他人都是沒有幫助的。


只有從實踐中的總結,才有個人特色,才有經驗價值,才能形成輸入和輸出的閉環。


所以遇到任何問題千萬不要第一時間拿自己的現有知識去套,這樣只會讓你陷入想當然和不理解,但多實踐、多感受、多摸清楚問題後,才能看到真實的世界,這個時候再總結思考才有意義。


以上是我對業務主導、產品經理話語權、成長方向的一些看法,如果你也有這方面困惑,不妨參考嘗試一下,也可以隨時和我交流。


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