2019下半年的流量解藥

人人都是產品經理2019-07-11 18:00:37

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裂變被封,私域流量興起,除了常規的流量獲取方式之外,還有什麼方式可以找到更多的流量?這篇文章,看看作者的解讀。

題圖來自正版圖庫 圖蟲創意

全文共 7495 字 5 圖,閲讀需要 16 分鐘


01


2019前半年彈指而過,整個互聯網圈除了幾個社交產品零敲碎打博取一點關注眼球,付費會員模式於寂然中發出一絲變徵之聲,互聯網公司普遍哀鴻遍野,諸如裁員、倒閉、股價跳水等負面消息絡繹不絕,曾經的宏偉藍圖均已成為明日黃花。



3天流失77%,30天流失90%,90天流失95%,這是當前所有App的平均流失數據。


除了那些把用户時間搶完的頭部應用以外,市場上的多數產品都在面臨留存難題,即便強如微信,公眾號的打開數據也已尷尬到不能直視。


拉新1萬3個月後留下500,如果用户留存時間夠久,放大規模其實也是好生意,想辦法提升ARPU值就可以了。


但是所謂禍不單行,互聯網用户紅利消失了,1季度移動端用户增量僅有760萬,這對於450萬款App來説,簡直是頭破血流的不夠分。


拉新成本劇增,各家互聯網公司顧不上再立“夢想”的牌坊,開始充斥深挖到5環外小鎮的下沉金幣和分銷雞湯,還有紅果果的“小姐姐”誘惑。


那些明星公司的隊列產品,在存量市場也失去了“藏起來”的必要,全部選擇發佈會廣而告之,第1天憑藉噱頭吸引話題流量和用户留存,30天以後其實和普通產品的留存數據也沒什麼區別。


據説“金幣的誘惑”已經可以媲美廣場舞,老家縣城的大媽微信羣裏,已經不再流行什麼兒女話題,而是有組織地合作在各種“頭條”刷金幣。


老襯親眼所見,很多不認字的大媽們,在App上刷金幣的操作走位,那叫一個霸氣,據説目前收入還不錯,也許頭條們的融資宣言可以換成“孝敬爸媽就投資X頭條”。


02


曾經高大上的夢想是設計一款能夠改變世界的應用,互聯網公司一夜之間節操盡碎,集中精力開始拼下限。


改變世界先從改變縣城開始,誕生了下沉、降維、跨界、產業互聯網等一堆新名詞,製造出無盡的浮躁和焦慮。


而這一地雞毛背後,更多因素就是競爭加劇以及用户轉換成本提高。


1. 用户規模



QuestMobile數據顯示:1季度的移動用户淨增量僅有762萬,除了快手短視頻依然把1億日活的用户增量作為下半年目標,其他領域均已開始競爭用户時長。


各大視頻、電商、外賣、音樂、語音等平台近期集中推廣付費會員,目的不是那點會員費,主要還是刺激用户時長和消費粘性。


2. 眼球經濟


這個世界的產品經理有兩類人,分別秉持着兩種不同的產品設計價值觀,一種針對人性,另一種針對理性。


各種補貼、金幣、小姐姐,就是遊戲邊界的變相拓展。


這類產品主要瞄準人性——讓人做到剋制不容易,讓人放縱其實不難;所謂人類先天7宗罪,情緒有很多可以撩撥的點,尤其是情緒控制能力相對薄弱的羣體。首先是年輕人,其次是下沉市場。


這一類產品的增長速度通常極快,短期內就可能會讓用户沉浸在各種情緒中不能自拔。


站在長期來看,用户最終都會迴歸理性,因此情緒類產品缺點在於:除了用户忠誠度不高,口碑也不會太好,容易被同類產品替代,更禁不起危機公關考驗——比如咪蒙,增長多快,敗得就多快。


理性很多時候有點反人性,貴在用户忠誠度高,產品強調性價比和可用場景,蘋果和微信的簡潔是這其中佼佼者;小米的為發燒者而生,產品理念也是針對理性。


當下流行的To B和在線教育,公司消費行為肯定是理性,動不動就開會決定。


教育更不用提,用户主要還是看口碑和成績提升情況,學生選名師,名校招優生。


3. 巨頭封堵


存量市場既然沒有祕密,那麼巨頭的反應速度就更快了——規模優勢下各種壓制,短視頻和直播競爭白熱化;入場資格就都是巨頭和獨角獸,純粹創業者早就掉隊到忽略不計,初創者只能作為內容生產者入駐平台吃政策紅利。


巨頭不在意小市場的暫時性虧損,寧肯錯殺也不放過。


在雲計算還沒有殺入工作場景時,紛享銷客是當時SaaS的佼佼者,而後遭遇到釘釘免費模式,市場便重新洗牌了;類似的金蝶、銷售易等OA和CRM工具,也只能選擇跟隨免費策略或者直接入駐。


4. 競品增多


從H5到小程序,簡單易用的開發者工具越來越多,很多包括普通人都能快速上手,導致多數營銷創意的開發成本極低,方法迭代速度更快。


一個創意可能頭一天剛出現增長苗頭,第二天就充滿了一大堆跟隨者的雷同模式,技術門檻降低,創業者即便吹到了小風,很快風口也被堵住了。


5. 渠道疲勞


無論微信怎麼改版,數據多麼江河日下,依然也還是經營私域流量的首選平台。


那些公域流量平台,都在從單產品服務向一體化過渡,比如百度和頭條系,萬花筒似的,不斷髮布隊列產品來消化自己矩陣流量,從而緩解用户的流失速度。


6. 技術壟斷


雲服務當前的競爭很激烈,底層技術和創業者其實也沒啥關係,很多AI、AR類高技術含量的應用早已被巨頭們內置在雲端,開發者直接套用接口即可。


去年有個非常火爆的照片類小程序face+,很短時間內就達到了千萬日活,由於騰訊組織架構重組,內部協同出現問題,差點回收了Face+的使用權限,這才曝光出這個千萬日活的產品,底層技術竟然是直接套用騰訊雲端接口快速上線的。


移動互聯網當前的發展已然到達瓶頸,百度財報的歷史首次虧損,熊貓直播倒閉,還有日復一日的裁員消息,都在映射互聯網公司正在經歷着的陣痛調整。


那些資本驅動的投機者開始退場,去加入另一個風口,泡沫破裂後顯現出來的,是真正的市場需求,用户更加理性和長期,那些還在繼續兜底的產品和團隊,最具價值。


03


曾經公司一個運營同事,他有個觀點,老襯感覺非常錯誤,但當時卻沒有更好理論進行辯駁。


他認為:廣大羣眾基礎代表着中低端用户,大多數用户其實都不太理會市場上的其他競品,更不會做理性對比,很多用户都是遇到哪個就會一直使用那個產品,這種現象尤其體現在遊戲和女性用户身上。


如果處於增量市場,這個觀點具備合理之處,新用户不斷湧入前提下,產品的設計可以假設用户第一次使用同類產品,因此先入為主,不用太過關注競爭對手。


而如果處於存量市場,這個觀點邏輯就會漏洞百出,存量市場的老用户,此前肯定使用過類似產品,產品的設計假設必須對比競品,用户會選擇價值更高的那個產品。


貼吧之父俞軍有個存量市場的產品公式:


產品價值=(新體驗-舊體驗)-轉換成本


所有市場到最後都會變成存量市場,因此這個公式甚至可以看作產品價值的終極公式。


當前互聯網已經成為存量市場,基本失去了大而全的平台機會,垂直賽道無論增量和存量,機會一直都在,比如今年的在線教育,明年也許就輪到其他行業了。


小而美的利基市場,深耕細分領域,也許才是當前的流量解藥。


舉個栗子:存量市場會更加拼硬核,套用俞軍產品公式,豎屏小視頻領域去年競爭那麼激烈,BAT和各大獨角獸悉數入場,到最後所有巨頭都失敗了,只剩下更早佈局的快手和抖音。


快手和抖音現在又開始對決,快手邏輯也一樣,8年的產品優化,體驗上肯定勝過抖音,那麼主要就是競爭用户的轉換成本而了。


所以快手從抖音優勢的MCN機構下手,因為內容生產端的KOL能夠遷移粉絲,而且純粹商業行為的內容生產端,只要盈利入駐哪個平台都沒所謂,因此沒有用户轉換成本。


04


從大而全到小而美,從增長循環到留存循環,不僅是下半年的流量解藥,也將是互聯網很長一段時間內的運營趨勢。


1. 利潤驅動規模


存量市場競爭格局大多遵循互聯網行業的721定律——也就是一家獨大,因此燒錢意義已經不大。


京東再燒錢也不會顛覆阿里,只有利潤可以保障資源和服務質量,如同我們現實,有錢人身邊也有更多的便利條件。


蘋果公認利潤高、很賺錢,蘋果各種用户體驗和售後服務也很極致。


講一個可能得罪米粉的栗子:


小米口號是淨利潤不超5%,利潤低所以可能各個地方省錢,無形中也會排斥優質供應商,因此手機偶爾會出一些低級小毛病,MIUI系統也到處佈滿廣告。


老襯備用機用米8透明版,價格定位中上,號稱雙頻GPS。


某次出差帝都,開車第一次使用導航,途中位置一直出錯,更換了多家導航App,最後發現是手機問題。


上網一查,這種情況並非個例——反映GPS不能用的米8用户很普遍,當然小米售後應該還不錯,因為只是備用機,老襯並沒有申請售後。


2. 優勢驅動速度


一家獨大的存量市場,新增用户大多也會根據前3名的佔比瓜分,產品之間的用户滲透和重複比例也很大,因此瓷實產品優勢更加勝過用户增長速度。


比如京東從早期的垂直3C定位,到之後的物流速度,是形成忠誠用户的最大優勢,如果沒有這兩個優勢,用户佔比可能早就被其他對手蠶食完了。


3. 盈利驅動融資


互聯網寒冬,不斷融資的燒錢模式,當前已經很少了。


燒錢補貼的用户價值不長久,停止補貼很可能用户可能就流失了。


其次燒錢模式必須不停融資,無論對於創業者還是投資人,多輪融資以後股權稀釋嚴重,不僅ROE回報不高,甚至會失去決策權。


還有燒錢運營通常屬於不太冷靜的運營行為,當補貼殺紅了眼,很容易陷入財務困境;並且燒錢模式下還會聚集很多融資驅動的投機者,而非商業驅動的理性創業者。


無論產品優勢還是經營利潤,根本上都是思維轉變,將產品運營從早期的增長驅動留存,轉變為留存驅動增長。


老用户獲取難度比新用户容易7倍,並且可以接受價格變動和產品新服務拓展,因此一方面增加老用户價值,另一方面通過用户滿意度來獲取新用户,是互聯網下半場的產品邏輯。


05



念頭*產品*團隊*執行*運氣=成功


成功的概率很低,但拉長時間線以後,運氣概率=100%,長期玩遊戲的人都瞭解,無論機率多低,長期刷下來都會拿到爆人品的裝備。


如果提升事業的成功概率,內心要從一開始就拉長預期時間——所謂的延遲滿足,其次才是方法策略。


1. 創始人契合產品


所謂沒有做不成的事,只有做不成事的人。


企業的成功和失敗都是由決策導致的——決策質量越高,成功機率就越高。因此決策有優勢的創始人具備成功潛力,也一定是行業的資深玩家;再進一步,如果整個團隊都是深度玩家,那麼成功概率更高,因此自身選擇和選人是關鍵因素。


所謂人與產品契合,主要是能力與性格。


每個人都具備某個領域先天的創造力和執行力,我們都在尋找真理,真理路徑也許各不相同。


一份內心喜歡的事業,創造力和執行力來自先天驅動,那麼不僅可能工作成績突出,職業生涯也是幸福的;一份討厭的事業,不僅工作績效落後,內心也會失去自由,懷疑自己同時徹底成為一個混日子的人。


學校教育、工作經歷、家庭影響、社會經驗和朋友圈,屬於後天獲得的。


性格會隨着事業契合度的變化而變化,內心喜歡事業的人,耐心、智慧、擔當和自信這些成功的性格品質會不自覺表現出來,混日子的人的性格則剛好與之相反。


多數理論都會説感覺騙人,提倡用數據做決策依據,但感覺也許是決策中最重要的部分。


任何偉大的產品和發明,從0到1時都沒有數據參考,大多都是憑感覺創造。


亞馬遜從書籍到萬物,貝佐斯Day one的價值觀就是尋找一種感覺;喬布斯保持愚蠢和飢餓、納德拉刷新,本質上都是去尋找本能的感覺。


2. 產品契合市場


找到感覺必然要關注數據,產品是感覺,市場是數據。


追風口的產品大多跟着數據走,屬於坐順風車的投機心態,可能在早期,產品數據很快增長;當之後增長變慢,經營困難,風口論者就會退縮。


跟着感覺走的產品,屬於一種兜底心態,無論產品數據增長快慢,經營難易與否,都已然紮根市場,不會隨意退縮。


3. 市場契合商業


商業模式很容易過度關注,本質就是LTV>CAC——客户價值大於獲客成本,市場數據很容易被忽略;很多時候做完市場才發現,用户價值和獲客成本根本不成比例,市場和商業的契合度很低。


舉個栗子:老襯曾經切入家裝SaaS領域創業,家裝市場數據幾萬億,連傢俱市場都7000億。


尋找利基市場,只能更加細分。從家裝到傢俱,傢俱再到北歐和現代,這兩個品類的用户屬於年輕人羣,符合互聯網特性,並且北歐和現代款式設計以簡潔為主,建模成本很低。


隨後細分客户類型,品牌、賣場、設計三類客户,酷家樂在設計領域佈局較深,競爭難度很大,而品牌方流行會議展銷,因此老襯主打AR導覽,切入展銷場景。


這樣細分下來,從幾萬億的大市場就細分到十億左右的利基類目。


然後預估市場佔比,全國大概不到1萬客户,假設一年10%,簽約1000個客户和1億規模,那麼每個合同金額平均需要超過10萬。因此產品定價應該每月7000-15000之間,運營模式主要依靠線下的銷售部門拿單。


4. 商業契合增長


確定用户價值和產品定價以後,開始做獲客預算。


如果用户價值不高,比如小程序,就很不適合燒錢獲客;如果用户價值很高,比如老襯當時的SaaS客户,ARPU值每年10萬,捨不得花錢獲客反而不利發展。


而這兩者的比例,ARPU值/CAC=3最佳,也就是老襯當時的獲取每個客户平均預算3萬。



説下燒錢邏輯:前提是淨現金增長必須是微笑曲線,也就是前期獲客成本很高,但之後每月營收增長同時成本逐漸得到控制,因此雖然前期可能虧損嚴重,未來具備盈利機會。


趣頭條、瑞幸咖啡們的燒錢策略如是,所以補貼肯定不會停,否則GMV就會癱瘓。


燒錢帶動品牌規模效應,獲客成本必然下降,看似成本正在降低,這並不代表企業可以盈利,這個故事還需要講通用户量增長到頂以後,用户價值如何增長,所以頭條們發佈了多個隊列產品,瑞幸咖啡貌似也開始進軍烘焙了。


5. 增長契合產品


明確市場規模、商業模式、獲客預算,之後是增長模式選擇,根據不同產品,比較流行的增長模式有4種循環。


內容循環


適用內容型平台,使用產品同時鼓勵用户生產內容,再根據內容吸引更多用户註冊,以此形成內容循環。


抖音、快手、直播、公眾號都是類似模式,平台鼓勵更多KOL和內容觀看者,然後制定內容分發規則,從而得到良性循環。


病毒循環


用户自願分享朋友一起使用產品,使用者越多體驗越好,以此形成循環。比如遊戲組隊,人數越多完成任務的難度越低;拼多多拼團購買,人數越多購買價格越低。


值得一提的是,病毒循環和病毒營銷不同,病毒循環是長期經營模式,而病毒營銷是短期的事件傳播。


付費循環


新用户註冊帶來固定利潤,然後再把利潤的部分比例用於投放廣告,以此形成循環。


用户價值較高的產品,比如遊戲類產品毛利超過70%,內容、直播這些和遊戲差不多,大多燒錢模式也都是這些高毛利產品。


銷售循環


銷售團隊簽訂合同獲得收入,然後把合同收入的部分比例用於銷售團隊擴張,以此形成循環。


To B類產品服務合同金額較大,大多需要線下成交,因此各個區域開城市分站是必然形式,所以大多To B產品選擇銷售循環,字節跳動和百度這種強運營團隊,也是在全國開分站。


以上5種契合能夠提升創業成功概率,涵蓋了互聯網公司主要採取的運營模式,回到當前的寒冬環境,增長循環普遍變慢,獲客成本持續走高,生存能力更加依賴硬核,已經不再適合投機者生存。


拿外賣舉栗子:


美團外賣運營一單需要涉及3類用户,用户端選擇和支付訂單,騎手端調度和取/送餐,商家端結算。


這麼長的流程,美團只拿不到2%的利潤,主要依靠走量,一年60多億單,摳50多億毛利,這種硬核不是什麼公司都能做到,管理水平毫釐之差,就是幾百億水漂成本。


06


偏於理論化的內容閲讀會很乏味,敲黑板形式的內容通常也不被讀者待見.但日常工作的很多時候,總是越基礎的部分犯錯頻率越高,而在基礎部分犯錯損失最為慘重,所有已投入的工作都需要推翻重來。


既然留存驅動就需要測量留存,測量方法有3個:


1)完全留存,每天返回產品的用户數據,對標DAU,適合指導一些使用頻率較高的產品。


比如微信、短視頻和遊戲類產品,用户不僅每天會打開,甚至還多次使用,高頻需求的產品市場競爭最激烈。


2)經典留存,一段時間以內返回產品的用户數據,對標WAU,多數產品不需要用户每天高頻使用。


比如公眾號,用户通常不會在一天內重複閲讀同一篇文章多次,而且不會每天留意公眾號的更新,通常內容發佈一週後的閲讀量增長就停滯了。所以類似性質的產品,經典留存的數據衡量比較具備指導意義。


3)滾動留存,一段時間以後返回產品的用户數據,對標MAU,一些使用週期更長的產品。


比如化粧品、手機、SaaS、會員續費,用户超過1個月甚至更久才再次消費,因此滾動留存的數據衡量方式更加適合。


測量留存要結合產品屬性,根據不同消費頻率的產品,使用適合的測量方式,明確測量方式之後,才能畫出正確的產品留存曲線,也是3種:



(1)微笑曲線


這是最理想的留存效果。新用户流失到一定比例之後便會停止,並且增長數據逐漸上揚態勢。


典型的留存驅動拉新,代表用户不僅認可產品,還會主動傳播,吸引和推薦更多新用户註冊。


(2)PMF曲線


這是最重要的留存效果,新用户流失到一定比例,便趨於穩定留存狀態。


很多時候會把產品分為兩個階段,產品契合市場的PMF之前和之後,達到這個曲線的產品,意味產品價值獲得核心用户認可,可以放大規模或者繼續優化服務。


(3)下滑曲線


這是比較失望的留存效果。


用户呈一定比例流失狀態,留存情況糟糕。代表產品沒有滿足核心需求,業務還沒跑通,需要繼續優化和測量留存數據,不宜投入過多資源,直到產品曲線跑位達到PMF標準。


PMF是產品早期最重要的里程碑,代表團隊努力得到了市場認可,沒什麼比失敗更讓人失望,尤其是沒價值的失敗。PMF代表價值認可和希望,無論最終結局如何,產品都走出了值得慶幸的第一步。


如同經典對比流行,《小蘋果》受眾數量超過《命運交響曲》,但《命運交響曲》生命週期遠遠長於《小蘋果》。


存量市場類似,用户都是行業專家,就如同內容領域的硬核內容不僅碼稿費勁,多數讀者也不愛看,比如本文。


追逐經典可能才是所有深度創作者的理想,雖然內容臭長、讀者寥寥,但所謂千金易得、知己難求,深度關注者的認可,產生的價值可能以一敵萬,因此也足夠寬慰作者了。


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