海瀾之家跌落神壇背後:95億存貨,165億負債

商界2019-07-11 17:42:04

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編者按:在不斷髮酵的負面輿論背後,昔日服飾領域的標杆企業海瀾之家到底出現了什麼問題?


一方面被投資者質疑未來發展,另外一方面被行業人士指責涉嫌抄襲,這都導致海瀾之家創始人周建平在股東大會上失態,怒懟中小投資者。


低於5%的收入與利潤增長,高達95億的存貨,165億負債,不足5000萬人民幣研發費用,這一組數據應該是對海瀾之家跌落神壇最為客觀的解釋。


“如果你水平足夠,就是你來當董事長了。”

 

“如果營收沒有超過海瀾,就沒有資格質疑我們,誰都不許質疑海瀾的存貨問題!”

 

 “最高級別的設計師都在海瀾之家,從銷售額就可以看出問題,沒有人超過海瀾之家,就説明我們現在是最好的。”


 

繼4月海瀾之家董事長周建平“怒懟”中小股東後,海瀾之家子品牌HLA JEANS涉嫌抄襲ROARINGWILD再度被炒得火熱。有網友指出,HLA JEANS的相關商品涉嫌抄襲不少品牌,比如C2H4和KAPPA的聯名款外套、巴黎世家外套、Have a good time短袖等。


 

作為昔日服飾領域的標杆企業,海瀾之家到底是危機四伏,還是如其董事長所説的外行瞎操心呢?曾經想要對標優衣庫的海瀾之家,為何在轉型中和自己的初心越來越遠了呢?


海瀾之家的“致命”存貨


服裝企業的經營並不是一件簡單的事情。服裝行業因為運營流程長,流行週期短,有顯著的季節性特點,給企業經營帶來了很多風險和不穩定性。

 

一般服裝有大概兩個月的銷售期,在銷售進入低谷期時,商品價格下降,這種價格波動是威脅服裝利潤率的元兇。因此,服裝巨頭優衣庫、ZARA等都選用SPA(Specialty Retailer of Private Label Apparel)柔性供應鏈,全程參與商品設計、生產、物流、銷售等產業環節,其目的就是提升對庫存的反應能力,降低暢銷品缺貨和庫存積壓的問題。

 

曾經紅極一時的美特斯邦威,就在庫存危機中節節潰敗。美特斯邦威率先運用虛擬供應鏈的管理模式,把生產和銷售環節外包出去,不但利用了長三角的閒置服裝產能,還將危機轉嫁至下游經銷商,為自身留下了豐厚的利潤空間。這種斷裂的,更無所謂彈性可言的供應鏈,讓美特斯邦威獲得了早期的飛速發展,但隨後庫存問題全面爆發,從2015年開始持續虧損,跌落神壇。庫存問題甚至成了服裝品牌衰退的重要預警信號。


為了達到更快的反應速度,ZARA自營門店、自主設計和生產、自主物流……通過生產到銷售的每個供應鏈環節的自主把控,實現了從設計到成衣襬在櫃枱銷售僅需要12天的奇蹟速度。通過數字系統對全球所有門店的所有數據的全方位掌控,從而達到季前生產量僅佔15%,剩下的當季生產,從而大大降低庫存風險。

 

在這樣的“快時尚”節奏裏,海瀾之家的庫存週轉時間簡直無法原諒。在2011年備受詬病的美特斯邦威第4季度存貨週轉天數約為130天,而海瀾之家的庫存週轉天數竟然高達249.28天。美特斯邦威在庫存壓力面前的潰敗是有目共睹的,因此小股東和媒體對海瀾之家的質疑就不難理解了。


 

何況海瀾之家除了庫存週轉天數長,庫存量也很大。2014-2018年,其按年期末存貨餘額分別為60.9億、95.8億、86.3億、84.9億、94.7億;存貨佔營收比重分別為49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%。而同樣以男裝出名的七匹狼、報喜鳥,二者在2018年期末的存貨營收比分別為27.44%、26.37%。


 

雖然存貨規模龐大,但海瀾之家目前還沒有爆發較為嚴重的經營危機,這與其採取的“上游賒銷貨品制+下游財務加盟制”的託管式加盟模式有關。

 

“下游財務加盟制”即下游加盟商做為財務投資者角色,只承擔開店和人員工資,不負責門店管理,其商品投放、門店管理、經營方式等所有工作全部由海瀾之家進行標準化管理,甚至連門店選址都由海瀾之家確定。海瀾之家還可以根據數字化系統掌握各門店的銷售情況,靈活調配商品,避免存貨問題。銷售收入則是海瀾之家按比例和加盟商分成。

 

“上游賒銷貨品制”即海瀾之家以賒賬的方式從供應商處拿貨,當商品銷售完成後再付給供應商付款,並且附有可退貨條款的商品,如果沒有銷售出去的存貨可以按照成本原價退還給供應商。對於不可退貨的商品,海瀾之家才承擔相應存貨跌價風險。

 

這種模式巧妙地解決了海瀾之家擴張的資金來源問題,把庫存風險與財務風險分攤在了上游供應商和下游加盟商的身上。

 

這就導致海瀾之家資產負債表中的預收款項與應付賬款兩項數字龐大。根據2017、2018年財務數據顯示,海瀾之家的預收款項為16.61億與13.21億元,這部分資金是海瀾之家並未向下遊加盟商提供產品而提前獲取的資金。應付賬款為67.11億與57.69億元,這部分資金是海瀾之家已經收到供應商提供的產品而尚未向供應商支付的資金。預收款項與應付賬款本質上是企業的負債,龐大的預收款項與應收賬款導致海瀾之家的負債高達165億。

 

雖然海瀾之家通過這種模式巧妙地將風險轉嫁給上游供應商和下游加盟商,並且隨着過去海瀾之家的高速增長,一定程度上消化了這種風險。但根據2017-2018年的財報數據顯示,海瀾之家的銷售收入分別為182億與190.9億,淨利潤為33.29億與34.55億,增長均低於5%,業績出現大幅放緩。同期其旗下所有品牌門店總數從5792家增長至6673家,增長15.2%,可見單店的盈利能力在不斷下降。

 

隨着海瀾之家進入成長瓶頸期,這種轉嫁給上游供應商和下游加盟商的風險將有可能爆發。一旦上游供應商和下游加盟商遇到風險,海瀾之家也將無法避免,一方面上游供應商會拒絕海瀾之家的賒銷模式,另外一方面下游加盟商也將降低預付貨款的積極性。這有可能讓海瀾之家賴以驕傲的商業模式無法維繫。


海瀾之家的存貨自衞戰


從品牌業務構成來看,公司主要營收由“海瀾之家”男裝品牌驅動,佔比達到80%。海瀾之家的品牌定位是“高性價比、快時尚”品牌,既然是快時尚,那快時尚的行業邏輯就必然應該遵循。


 

為了解決品牌“老化”的問題,2014年海瀾之家開始了產品創新之路。“彩牛系列”“馬達加斯加系列”“中國風系列”等戰略單品的開發下,海瀾之家產品更趨於時尚化、年輕化。快時尚品牌週轉速度和週轉率的致命指標,對海瀾之家的供應鏈提出了更高的挑戰。

 

海瀾之家儘管跟美特斯邦威近似,將成衣生產、運輸配送外包出去了,但他對終端渠道和供應鏈管理這些美特斯邦威缺失的環節上做了功課。2014年就建成了全國最先進的數字化管理系統,對所有銷售信息進行全方位管理,從而避免庫存問題。


 

2017年2月,周建華之子周立宸出任海瀾集團總裁,致力於“柔性供應鏈的打造”,目的直指存貨和週轉天數的下降。海瀾之家的品牌代言人選擇更加年輕化的明星林更新,品牌漸漸的從基本款,變得更加年輕和時尚。海瀾之家還開啟與騰訊、美團的跨界合作,贊助綜藝節目《奇葩説第五季》《奔跑吧,兄弟》《下一站傳奇》,吸引年輕消費羣體的關注。

 

海瀾之家還像優衣庫一樣,與多個IP深入合作,推出“胖西遊系列”“環太平洋系列”“刺激戰場系列”“變形金剛系列”等主題性產品,拓寬品牌在年輕人羣中的影響力,吸引更多、更廣的消費羣體。


海瀾之家的“品牌年輕化”確實取得優異表現,甚至一度受到市場熱捧。但越是年輕化、時尚化,之前不致命的庫存、週轉率問題就可能對公司造成致命性威脅。


 

為了避免庫存問題,海瀾之家不斷做線下店擴張,併發力“擴展購物中心渠道”。在三四線城市很多商家面臨關門的危機時刻,逆勢擴張。

 

作為營收主力的海瀾之家主品牌,2017年一季度門店數4305個、營收43.74億。由於2017年全年新增266家門店,2018年一季度門店4523個、營收47.89億。2018年全年新增594家門店,2019年一季度門店4523個、營收49.93億。

 

2017-2019年Q1單店的營收為101.6萬、110.3萬、110.4萬。從目前來看擴張並沒有導致單店營收能力的降低,海瀾之家的主品牌盈利能力較為穩定,但顯然也基本停滯了增長。如果市場環境發生變化,或者競爭加劇導致存貨銷售放緩、售價下跌,公司的風險將會凸現。

 

海瀾之家的商業模式已不是獨家,很多本土品牌都在模仿跟進,加之電商市場衝擊,海瀾之家啟動多元化戰略,企圖將男裝品牌的成功規模化複製,逐漸覆蓋男裝、女裝、童裝、家居等細分市場。2017年,海瀾之家總門店淨增549家,這其中有419家都屬於女裝品牌愛居兔。


以三四線城市為基礎,向着一二線大城市進發的海瀾之家,在快時尚的這條賽道並不好走。快時尚品牌forever21敗走中國,ZARA、H&M;的經營狀況也有所下滑,在這時候選擇女裝等多元化業務的海瀾之家是否是個好時機,是個有待商榷的問題。


 

2017年10月,海瀾之家旗下子公司海瀾投資出資6.6億元收購英氏嬰童44%股權,正式涉足嬰幼兒消費市場。


除此之外,海瀾之家對標MUJI的線下一站式家居門店“海瀾優選”悄然開張,推出更平價的商品。但這些新品牌目前顯然還遠未發展成熟,營收合計佔2018年總營收比例僅為約20%,遠不足以支撐場面。大規模開店卻未如願帶動營收,海瀾之家的存貨上升似乎無可避免。


 

為了提高商品週轉,海瀾之家積極發展電商業務,推進線上線下全渠道融合,線上銷售額佔比逐年提升。2014-2018年,海瀾之家線上銷售額分別為2.7億、5.9億、8.5億、10.5億、11.5億;期內線上營收佔總營收比重分別為2.24%、3.80%、5.17%、5.91%、6.14%。


雖然線上營收在連續增長,但過去五年線上營收增速卻在持續下滑,從2015年的118.5%高增速,滑落至9.5%。儘管海瀾之家試水了美團送衣服,也並未有太大起色。

 

從外觀上,越來越時尚化、年輕化的海瀾之家,和主打基本款,沒有非常明顯的年齡區分的優衣庫貌似越走越遠。所以即便在相同的存貨狀況下,海瀾之家的品牌年輕化,也可能帶給它不同的結果。更何況,海瀾之家和優衣庫之間的差距並不只是簡單的款型差異這麼簡單。


創新困境與漸行漸遠的初心


近期快消品的銷售市場逐漸低迷,而對比之下優衣庫卻因為一款聯名款服裝炒得火熱,這背後其實是優衣庫的智慧。首先和歐美的快時尚品牌相比,優衣庫主張基本款,可以和任何品牌的服裝無違和的穿搭在一起。更重要的是其“萬年不變”的實用性,和堪比大牌的好品質。而支撐起這一切的,是優衣庫在款式、設計、布料等各方面的用心。

 

HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light……這些紮實的基本功,使消費者在優衣庫買到的衣服極具實用性,甚至可以穿十幾年都不會走形等。


相比之下,歐美品牌的做工質量非常粗糙,線頭、掉色等問題讓消費者甚至見怪不怪。穿完一季就走形、過時的服裝,慢慢的被更加物美價廉的優衣庫取代。優衣庫和ZARA品牌都無一例外的選擇了隱藏自己的策略,衣服上幾乎沒有logo,讓消費者可以隨意穿搭其他品牌而沒有違和感。但對比之下,在布料研發上更用心的優衣庫和他的代工廠申洲國際,無疑更能撐起這片天地。


 

2013年9月3日,在海瀾之家的投資者見面會上,董事長周建平公開叫板優衣庫,並強調:“我是認真的。”但從實際的業務操作中卻沒有看到海瀾之家的決心,這體現在其少的可憐的研發費用上。

 

2017、2018年財報數據顯示,海瀾之家的研發費用只有2504萬與4902萬,相對182億與190.9億的營收,佔比只有0.14%與0.26%,微乎其微。


根據《海瀾之家,當心!快速擴張的“後遺症”》文章中指出,海瀾之家如很多線上品牌一樣,並不是自主做設計,而是依靠買手從ODM供應商選款組貨,從而節省去大量設計成本。


因此,海瀾之家的貨源為大牌跟單款,即供應商為某品牌做了一款襯衫,海瀾之家跟下幾萬件,進行貼牌操作。或者,供應商自主開發的款,誰看上都可以自行貼牌。在這種情況下,海瀾之家的抄襲問題,就不難理解了。

 

與海瀾之家微乎其微的研發費用相比,2018年海瀾之家廣告宣傳費高達6.27億元人民幣,為同期七匹狼、九牧王等公司的5-10倍。注重宣傳,而非供應鏈和研發能力的提升,這是美特斯邦威沒落中血的教訓。

 

此前海瀾之家將優衣庫已經成熟的經營模式搬到中國,奠定了國內行業的領導者地位。為繼續保持良性發展:與供應商簽署滯銷退貨條約等督促供應商改善產品美譽度;提高存貨週轉率、提高產品差異化,降低庫存;完善上下游供應鏈增強快速反應能力;優化營銷網絡,擴大產品系列以保持市場領先位置;加大研發投入促進創新,構建核心品牌競爭力……等等這一系列的舉措,在變革中逐漸變了味道。

 

獨特的創新模式,成了風險分攤的手段。退貨機制成了庫存壓力分擔的辦法,新店開張的財務壓力被轉嫁到下游加盟商身上,所以面對高企的庫存,海瀾之家並沒有那麼着急。而供應鏈反應速度的提升、庫存的降低、研發投入的促進等原始的追求,漸漸的在企業“良好的”運營中被邊緣化了。

 

因此,殺死海瀾之家的不只是庫存,是其漸行漸遠的商業初心。


結語


一方面被投資者質疑未來發展,另外一方面被行業人士指責涉嫌抄襲,這都導致海瀾之家創始人周建平在股東大會上失態,怒懟中小股東。在不斷髮酵的負面輿論背後,昔日服飾領域的標杆企業海瀾之家到底出現了什麼問題?

 

世界上沒有空穴來風的企業負面信息,低於5%的收入與利潤增長,高達95億的存貨,165億的負債,不足5000萬的研發費用,這一組數據應該是對海瀾之家跌落神壇最為客觀的解釋。

 

世界上沒有依靠一種商業模式就可以長治久安的企業,不可否認海瀾之家的獨特模式在其歷史發展過程中發揮了重大貢獻,但這種模式在新的經營環境下暴露出巨大風險已是不爭的事實。


降低低庫存風險,重視自主原創的設計與研發,是海瀾之家創始人周建平應該正視的問題,而不應該只是為已經暴露的問題進行掩飾。


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  • 作者:金梅 

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