日常模式的識別與更迭

伯凡時間2019-07-11 16:04:41


 1 

  你到底在和誰打交道?

 

01

 日常瑣事背後的邏輯

  

每天都會有或喜或悲的事情影響着我們的心緒:

 

——老張怎麼能這樣?明明是別人用下班時間協助他完成工作,怎麼在他看來這就成了“應該”的?真是讓人氣憤!

 

——小劉這個人真不靠譜,總是在關鍵時刻“掉鏈子”。説好了今天一早7:30開車過來接我,這都快9:00了,還不過來,電話也打不通!氣死我了!

 

——小李這個小夥子挺有意思,天生的樂天派。只要有他在,總會帶來意想不到的驚喜;什麼事從他嘴裏説出來,好像都是在“抖包袱”,大家都喜歡和他在一起。

 

我們每天都要通過各種方式和他人打交道。有些人讓我們感到身心愉悦,但有些人的做法卻讓我們很窩火。從表面上來看,我們是在和眼前這個叫做“老張”或者“小劉”的人在交往,但實際上,我們是在和一個叫做“老張”或者“小劉”的反應模式打交道。

 

每個人都自帶着一種反應模式,即便接收相同的輸入信號,也可能會輸出不同的反饋結果。有些人的反應模式很順暢,讓人感覺舒服;有些人的模式就比較另類,讓人琢磨不透。

 

我們自己也是一種被固化的反應模式,當自己和別人打交道的時候,其實是兩種反應模式在交互和碰撞。這兩種模式也許能在互相影響中形成默契,抑或兩種模式根本就是格格不入。

 

02

反應模式如何形成


反應模式是如何塑造的?這與每個人過往的經歷有關。也許來源於自身基因當中對不同事物的敏感程度,也許是複製原生家庭中父母的反應模式,或是來源於所受到不同的教育,抑或來源於探索世界時所形成的不同的認知和心理感受……總之這是多方面因素綜合發酵的結果。

 

當我們在表達對某個事情的看法或是評論他人時,其實也是在彰顯自己的價值觀。而每個人的“三觀”就是自己這個反應模式背後的底層代碼和真正的驅動力。


有些人的價值觀是價值輸出,那就會形成奉獻型的人生模式,不斷地對外貢獻着自己的價值,成人達已;有些人的價值觀是索取,那必然會形成自私自利的行為模式,最終陷入到一個逼仄的死循環。文章開頭提到的老張就是在一種索取的價值驅動下開啟了忽視他人付出的自私模式;不靠譜的小劉也在同樣的模式下忽略了他人的利益和感受;而從小李身上,我們能夠看到他樂觀的人生視角,進而開啟積極向上的人生模式。


另一方面,每個人以“三觀”為基礎的大模式當中又套着各種不同的小模式,比如學習模式、工作模式等等。

 


 2 

學習模式識別——輸入型、交互型、輸出型

 

學習的過程實際是我們探索世界、刷新認知的過程。但每個人作為一個受體,因個體差異,其學習方式必然異同。

 

在同一個班上課的學生,有的人聽課特別有感覺,緊跟老師的思路,課上的內容幾乎都能理解並掌握——這樣的學生顯然適合輸入型學習;但有些學生在學習過程中經常會迸發出自己的想法,聯想到更多的知識點或者探索從多個角度去理解一個問題,因此會中斷老師當前的思路——這樣的學生適合交互式學習;還有一些學生,喜歡交流,通過給別人當老師,在內容輸出的時候發現自己的知識盲點,並以此為驅動力彌補知識結構的漏洞——這樣的學生更偏重於輸出型學習。


 

歐洲文藝復興時期的代表人物達芬奇在繪畫、音樂、建築、生物、天文、物理等諸多領域均有所建樹。他有一個學習習慣,就是平時總把筆記本系在腰帶上。每當頭腦中迸發出靈感的時候,就會隨時隨地進行記錄。他的筆記本上,畫滿了人們的面孔、各種動作,還有動植物的速寫;寫滿了寓言、格言、哲學札記,還有圖畫、數學或物理公式。顯然達芬奇擅長這種探索性的互動式學習,他所掌握的一切知識,都是先從疑問開始的。

 

孔子早在兩千多年以前就提出了“有教無類、因材施教”的教育理念,套用到我們所談論到的學習模式當中,其實就是先識別出每個學生所適應的不同的學習模式再施以相應的措施。

 

 3 

工作模式識別——領導型、下屬型

 

有人曾做過這樣的試驗:把一些素不相識的人放在一個完全陌生的臨時性場景裏,要求他們一起去完成同一項任務,人們的表現完全不同。

 

面對陌生的面孔,有的人會積極地站出來打破僵局,然後很自信地將任務和工作進行分配,主動承擔起領導者和組織者的角色;有些人會為這個臨時的組織者出謀劃策;有些人雖不曾參與討論,可一旦被分派到了任務,便努力地完成分內的工作。

 

顯然,那些喜歡成為眾人矚目的焦點併為此而努力的“指揮家”在工作中就屬於領導型模式;而那些被分配到工作以後積極配合並給出合理性建議的人就自帶下屬型模式。

 

當然,這僅是就個人的反應模式而言找到更適合的位置,並不是説下屬型的人才就不適合當領導,只不過有些人適合當“帥才”有些人適合當“將才”,二戰時期的美國名將巴頓將軍就屬於典型的下屬型人才。

 

下屬型人才在副職的位置上可以做得如魚得水,將自己的才能發揮到極致;但如果把他放在決策者的位置上,他可能會束手無策,很難有所作為。

 


同樣的道理,如果把一個自帶領導模式的人放在絕對執行的層面上,他也許會因為條條框框的束縛而無法全力發揮,這樣的環境並不能有效地激發他的領導模式。

 

 4 

模式的改變與更迭

 

以上所舉的例子只是從單一的角度對反應模式進行識別,我們不能以貼標籤的方式把某個人簡單地歸類成A模式或者B模式。因為每個人都是由無數個模塊化的小模式組成,每個小模式像齒輪一樣相互咬合,相互影響,甚至相互發酵。由於個體差異、不同的經歷、迥異的生活環境等原因使得每個人都是獨一無二的。當我們想真正去了解一個人的時候,不僅要識別出這個人的反應模式,更要看透這種模式的形成原因,這樣才能更好地“讀懂”他人。

 

反應模式不是一成不變的。當我們的認知不斷升級或者心智模式發生變化以後,反應模式也會相應地更迭,甚至像多米諾骨牌一樣影響到其他的方面。尤其當我們的底層代碼發生變化以後,舊有的模式會慢慢瓦解,被更高級的認知模式和行為方式所取代,在演化中不斷升級。 



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