全世界有很多賣衣服的,但只有他賣成了日本首富

正和島2019-07-06 16:24:35

作 者:馮侖風馬牛

來 源:馮侖風馬牛(ID:fengluntalk)


近日,深圳一優衣庫試衣間內因藏有針孔攝像頭登上熱搜,不由得讓網友聯想到優衣庫三里屯店「不雅視頻」事件。


就在大半個月前,優衣庫還因和 KAWS 推出聯名款的衣服刷屏了朋友圈,搶購畫面的瘋狂程度宛如「釜山行」的喪屍一樣。火爆的優衣庫總能在毫無徵兆的情況下,以各種方式吸引人們的眼球。

 

早在 1984 年,優衣庫僅是日本的一家小服裝店,如今已成為繼 ZARA 、H&M; 之後的全球第三大連鎖服裝品牌,其招牌產品發熱內衣「 HEATTECH 」系列的銷售總量更是突破 10 億件。


那麼,優衣庫究竟是憑藉什麼成為業界巨鱷的呢?創始人柳井正解釋道:首先物美價廉;其次穿着舒服;另外時尚百搭。優衣庫完美具備了一個行業顛覆者的標準特徵。

在一定程度上,優衣庫的成功也是柳井正的成功。這位在外人眼中不講情面、激進偏執的創始人鍛造了傳統行業的神話。當然,在幾次登頂日本首富的背後,柳井正也經歷和克服了無數的困難。

 

馬雲曾毫無掩飾地評價道:我最崇拜兩位企業家 ,一位是星巴克創始人,還有一位便是柳井正先生。全世界有很多賣衣服的,但只有他賣出了優衣庫,賣成了日本首富。


1984 年,一貫強勢的柳父突患腦溢血,柳井正不得不接手家裏的那家小西服店。與父親的舊式經營方法不同,柳井正有自己的一套管理方式,他討厭父親那種賭上了生活的全部,每天打仗似的做生意。


然而當年輕氣盛的柳井正剛接手時,便遭到老員工的強烈抵制,他們認為柳井正只是個沒有經驗、魯莽的小夥子,最終八個老員工只留下一個,於是柳井正不得不熟悉所有的業務流程。

 

接班後不久,柳井正有了一次去美國考察的機會,他驚訝地發現美國人着裝越來越休閒了,柳井正意識到這將是未來發展的趨勢。回國後,他決定在日本主打耐用、經濟實惠的休閒服裝銷售。


柳井正説,「我認為自己是個冒險家,所有的商業行為其實都是一次冒險,只有承受越大的風險,才有可能獲得越多的利益,‘造服於人’是我們的理念。


至今,柳井正依然清楚地記得, 1984 年他在日本廣島開設第一家優衣庫店的情景。


「廣島是一個因原子彈而聞名的城市,而我們那時還是個小公司。因此,當時要在大城市裏開一家店,對我們來説意義非凡。」


開業前幾天,柳井正通過電視、廣播、發傳單等方式大張旗鼓地進行宣傳,結果開張那天人們如潮水般湧入店裏。柳井正激動地説:店裏擠爆了,簡直是撞上了金礦,因此我認為那家店是一個很大的成功。

 

柳井正是個徹底的顛覆者,從一開始就對優衣庫的商業模式進行創新。


與其它品牌專賣店不同,優衣庫的店鋪採取倉儲式超市型的自選方式,店內的主通道筆直且寬敞,為顧客提供了舒適的購物環境。


其次,優衣庫摒棄了代理商、經銷商等中間環節,自己設計商品,委託工廠加工,然後將商品全部買斷,再上到店鋪賣出去,同時將銷售結果反饋到商品的設計中去,這一系列舉措大大降低了經營成本。


此外,優衣庫創立初期就建立了自己的信息系統,並將主要生產基地放在了當時勞動力廉價的中國。這些因素都是優衣庫迅速起步的原因。

 

上世紀 90 年代初,隨着日本經濟危機爆發,優衣庫開始嶄露頭角。由於經濟長期低迷不振,人們不得不開始在服裝上壓縮開支,物美價廉的優衣庫很快成了他們經常的去處。柳井正也趁熱打鐵立下每年開 30 家店, 3 年後達到 100 家,儘快實現公司上市的目標。

 

柳井正回憶説,「日本中產階級獨特的集團主義傾向,總覺得快速增長不好、安定增長才是正途,尤其經濟下滑時,但我卻認為安定才是最大的風險,不增長跟死了沒兩樣。我知道一旦失敗,公司也許就會倒閉,但現在是最好的擴張機會。勝敗在此一舉,只能孤注一擲,這是我當初的真實心境。」

 

那時候,所有的員工都對柳井正的行為感到吃驚,迅速擴張的背後是巨大的風險。連平常往來的銀行都開始猶豫為柳井正貸款,甚至勸他不要再盲目開新店,以穩定的經營方式來管理公司。以至於自信滿滿的柳井正也開始坐立不安,每次巡視店鋪時,他心裏總會惦記資金鍊問題,但除了朝前走已經沒有退路。


為了保證新店開張,柳井正把自己和父親所有的財產全都抵押給了銀行,希望多貸一些錢,但由於分行行長的權限有限,不能滿足柳井正的需求,而對方又一直拖着這事不説,把柳井正嚇壞了。


其間,店鋪在不斷擴張,若稍微發生資金鍊斷裂,企業便會處於十分危險的境地。後來,柳井正把主要交易銀行慢慢地從綁定一家地方銀行轉向了多家銀行,他深切地體味到「如履薄冰」的真實含義。

 

從 1991 年 9 月到 1994 年 8 月,柳井正成功將優衣庫增至 100 家店。然而這時優衣庫的美好初衷又遭遇到了同行業人士的質疑,稱優衣庫所謂的物美價廉是吹牛。


為了廣泛收集民意,柳井正在日本影響力最大的報紙上刊登了一則廣告:以 100 萬日元徵集對優衣庫的不滿。結果徵集到的消費者意見竟多達一萬條,幾乎都是涉及商品質量的。脱線、縮水、掉色、起球……各式各樣的問題都存在。

 

看到那些問題後,柳井正非常沮喪,他承認自己失敗,在改正的同時他意識到接下來一定要扭轉消費者的意識,讓所有的顧客相信物美價廉是存在的。

 

從 1996 年到 1998 年,柳井正為優衣庫做了一些新嘗試,但遺憾的是全都失敗了。當時柳井正打算進軍童裝,於是收購了東京一家童裝公司,然而最終出現了連續虧損,以至於不得不關閉。


與此同時,柳井正還開發了兩個新的品牌,打算將運動服裝當休閒服裝賣,結果開到幾十家店的時候,因為定位上與優衣庫區分不明顯,並且給優衣庫的店鋪造成麻煩,最後全關了。柳井正意識到,優衣庫自己企劃的商品打着其它的牌子推向市場的運作模式是行不通的。

 

真正讓柳井正走向成功的是一款搖粒絨外套。1998 年,優衣庫經過開發,降低了成本,生產了一款搖粒絨面料的廉價外套,創造了 2600 萬件的年銷量,成為日本著名的「優衣庫現象」。


據稱,當時每三個日本人就有一件優衣庫的搖粒絨外套。優衣庫也因此一躍成為日本最大的服裝製造商,並在東京證券交易所主板上市。


當柳井正把這一好消息告訴父親後的第五個晚上,柳父去世。在葬禮上,柳井正再也沒辦法控制住自己的情緒,生平第一次在人前落下了眼淚。


他哭訴道:以前我覺得爸爸只會罵我,但現在想起來,那可能是在激勵我,他一直向我灌輸做什麼都要爭第一。在我的心目中,父親不僅僅是父親,他是我一生最大的競爭者,是父親用一生積累的經驗為我鋪就一條通往成功的輝煌之路。


隨着日本本土市場逐漸飽和,自 2001 年起,優衣庫開啟了海外擴張之路。柳井正強調,「在世界舞台無法競爭,就無法存活於日本市場。優衣庫要做的就是改變服裝、改變常識、改變世界。

 

在柳井正眼中, ZARA 和 H&M; 過度強調「流行」,沒有把視野擴大到服裝的功能、素材、舒適感、設計感等附加功能。而優衣庫想做的是,在重視服裝的功能性之餘,還要兼具穿着的舒適感、穿着風格和肌膚觸感等層面。


柳井正表示:真正好的衣服,是創造出服裝未曾出現過的新價值,提供世界各式各樣的消費者穿到好衣服時的快樂、幸福和滿足。

 

與此同時,為配合全球化戰略,柳井正將優衣庫的服裝風格定位為「百搭」——沒錢的人買優衣庫,有錢的人也買優衣庫。


為改變消費者對優衣庫「老大爺樣式,老太婆色彩」的消極評價,柳井正果斷地改變了設計和營銷策略,其中一個最大的動作就是將一些隱退的世界級時裝設計師請回優衣庫擔任創意總監。

 

柳井正認為,一個品牌的全球價值取決於它的位置。遵循這個原則,優衣庫對店鋪尤其是旗艦店的選址十分重視。


紐約優衣庫旗艦店開在百老匯的對面;倫敦旗艦店開在著名的牛津街;巴黎旗艦店則是在巴黎歌劇院附近……儘管有人批評柳井正在「燒錢」,但這位倔強的老頭依然我行我素,把所有的店鋪都開在繁華的商業中心。

 

與店鋪選址相匹配的是精確的廣告宣傳。柳井正感言:我們是從零售小企業急速成長起來的,只要不持續企業宣傳,世界就無法知道我們的存在。因此,你可以看到優衣庫漫天遍地的廣告,而柳井正這個老頭兒還經常參與廣告拍攝。


年輕人的生活方式是優衣庫追求的最核心的價值,為此,無論是跨界合作、廣告創意和數字化營銷,柳井正都在圍繞年輕人做足工夫。


優衣庫的廣告非常直接地傳遞給消費者一個理念:只要你有需要,那麼優衣庫就是那個可以滿足你需要的最佳地方;衣服只是配角,穿衣服的人才是主角。


雖然優衣庫在日本大獲成功,柳井正也有一套相對成熟的經營法則,但剛出海時,柳井正犯了許多錯。


在英國,柳井正提出「三年內開出 50 家店鋪」以及「三年裏扭虧轉盈」,並由熟人引薦了一個當地據説非常優秀的人來負責優衣庫英國事業部的管理。


結果這個管理者把團隊搞得階層分明,等級森嚴,每個中層領導各自建立小圈子,與大家地位平等、擰成一股繩一起打天下的優衣庫文化相距甚遠。為了實現目標,這羣人全然不顧及其它,盲目開店,最終導致全軍覆沒。 

 

為此,柳井正進行了深刻反省,他覺得當時的自己也陷入了一種瘋狂的泡沫之中。好在柳井正在失敗後從不會抱着再等等看的僥倖心理 , 而是迅速斷腕止血療傷 , 避免損失擴大。


他開始壓縮規模,除了倫敦市中心及郊外效益還可以的 5 家店,其它都關掉。經過這次慘痛的教訓,此後柳井正開始一步一個腳印,開一家店盈利後再開下一家。

 

與此同時,柳井正一再強調:在優衣庫,最具有發言權的人不是我,而是消費者。商品開發,不是從「要賣什麼」這種企業角度的想法開始的,而要設身處地思考「消費者想要的是什麼」。

 

去美國開店之前,柳井正考慮到美國人的尺寸、顏色和時尚偏好等可能跟日本人都不一樣,所以必須根據美國人的風格進行商品的企劃。但是結果證明,這些商品並不暢銷,這種想法失敗了,這就是想當然的思維定式所帶來的一葉障目。


柳井正説:要找出無論是在日本還是在美國都能行得通的優衣庫的優勢,進行徹底的展示和宣傳,獲得好評,人們就自然會到店裏來購物,只有這樣生意才能做得好。

 

與許多傳統企業不同,柳井正在用人方面不主張終身僱傭,優衣庫考慮更多的是員工要依靠團隊的力量工作,員工和企業是一種雙贏的關係。


柳井正採用差異化管理,他會把權責下放給對銷售現場最瞭解的店長。柳井正對他們強調一點:只要遵守最低限度的公司經營原則,其它一切均由店長自己裁決。店長要用自己的思想和方法來經營店鋪,像一個獨立自主的生意人一樣經營好自己的門店。


當然,嚴厲的柳井正也對店長説過另外一句話:不會游泳的人,就讓他沉下去。

柳井正堅信:不成長就等同於死亡,所以必須時時刻刻懷揣危機感。要想讓公司更好地發展,滿足現狀是最愚蠢的事。必須經常否定現在,持續地改革和發展。在商業的世界裏,不快速殺出重圍便是死路一條。


柳井正經常對員工説:胸懷遠大目標,然後向着目標一步一步地前進是非常重要的。如果沒有要刷新世界紀錄的偉大抱負和為之付出的孜孜努力,那就絕不會有誕生新紀錄的可能。


在中國市場, 2002 年,優衣庫在上海南京路開了第一家店。為了謀求中國事業的快速發展, 2009 年 4 月,柳井正來到上海,出席優衣庫與淘寶的合作簽約儀式,優衣庫網絡旗艦店也正式上線。此後,在天貓所有的快時尚品牌旗艦店裏,優衣庫總是銷量最高和體驗最佳的旗艦店。

 

為了滿足用户的新需求,2018 年 10 月,優衣庫又正式推出掌上旗艦店聯動「有明」項目,通過官方網站、 APP 及微信小程序進入,致力於提供線上線下無差異的商品和用户服務。在柳井正看來,優衣庫不再是一家服裝企業,而是一家科技公司。

 

截止 2018 年底,優衣庫在全球門店數量已達 2068 家,在中國大陸突破 660 家,並計劃在 2020 年中國店鋪數將增至 1000 家。


據優衣庫 2019 財年上半年業績報告顯示,優衣庫海外市場表現優異,經營利潤同比增長 9.6% 。尤其是大中華地區,收入、利潤的增長率保持在約 20% 左右。


反之, ZARA 、 H&M; 等快時尚品牌在中國正遭遇增長瓶頸,不得不頻繁關店。如此看來,柳井正給自己定的高目標——把優衣庫打造成世界第一服裝品牌,是很有可能實現的。

 

GQ 雜誌曾評價,「柳井正胸懷大志,他想同行業中的巨人競爭的渴望和意願使他變得不僅是個商人,更是個思想家。」雖然柳井正野心很重甚至有點「痴人説夢」,但他卻坦誠,「只會做夢是不夠的,還得有堅定的決心讓夢想實現。」


在自傳《一勝九敗》中,柳井正寫道:我一直在犯錯誤。我堅信如果你嘗試新事物,就不可能不犯錯。錯誤是為成功準備的教訓,如果能從錯誤中吸取教訓,那就很好。


在外界看來,柳井正是一個非常「冷酷的人」。但同事卻認為柳井正是一個害羞、認真、穩重、和藹的人,和他一起工作就像在家裏一樣舒適。


優衣庫總部的辦公室沒有固定的辦公桌,員工可以抱着筆記本隨意走動。


柳井正説:我們都願意這樣工作,呆在自己想呆的地方,才是最好的工作環境。我認為,無論在日本還是在世界其它地方,只有高效率的新型企業才能生存下去,現在就是這樣一個時代。

 

在優衣庫,許多員工都是柳井正的粉絲,雖然他已經 70 歲了,但這個老頭精力旺盛,不僅會在辦公室看報表,做出店鋪營運的指示,更會實際到店鋪考察,提出需要改善的地方,隨行人員得小跑才能追得上。


幾十年下來,柳井正練就了火眼金睛,他隨時關注全球最新的潮流資訊,並能判斷出下一季的流向趨勢。柳井正能用一件夾克或一件內衣掀起時尚熱潮,也可以和來自世界各地的獨立音樂廠商、設計師、藝術家合作,將 T 恤變成人人都能買得起的藝術品。

 

儘管柳井正已是腰纏萬貫的日本首富,但每次和人聊天時,他都會隨身掏出一個小本子做記錄。關於金錢,柳井正曾説過一句流傳很廣的話,「錢僅僅是一個結果,所以大多數成功人士並不是為掙錢而工作。在某種程度上,他們是想做事情,然後金錢隨之而來。如果你只是追逐金錢,金錢就會躲開你。

參考資料:

1.《一勝九敗:優衣庫風靡全球的祕密》,柳井正

2.《懷抱希望》,柳井正

3.《經營者養成筆記》,柳井正

4.《柳井正與「百搭」》,中國經濟信息,王素清

5.《柳井正:拒絕「強者危機」》,中外管理,謝丹丹

6.《變革潮男柳井正》,東方企業家,李佳璐

7.《柳井正和優衣庫傳奇》,人物,蔡成平

8.《柳井正與優衣庫中國戰略》,經濟研究導刊,周儀

9.《日本首富柳井正永不停歇的「賣衣人」》,南方人物週刊,徐琳玲

10.《柳井正:成就日本首富的賣衣大王》,中國證券期貨,張鋭



排版 | 吳恙

審校 | 鍾靈   主編 | 葉正新

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