千辛萬苦升到中層,卻成為公司眼中的“低性價比”員工 | YiMagazine

第一財經週刊2019-07-06 13:27:31


 記者 / 陸佳裔

 編輯 / 孟佳麗


坐在那位即將被裁的研發中層對面,銷售負責人劉曉有些鬱悶,她不是沒想過要給對方一次機會,留在自己的銷售部裏,尤其考慮到他還有房貸要還,有兩個子女要撫養,失去這份500強的體面工作,相當於斬斷了這個家庭的重要經濟來源。可是,當她和這位同事談完後,她還是狠了心讓他走:做了這麼多年的技術,對方竟然不瞭解SAAS軟件的行業解決方案,只是埋頭在產品研發上,掌握的還不是最核心的技術。

 

“他們過得太舒服了。”劉曉説,在多年的“養尊處優”後,這家500強外企終於決定裁撤中國的研發團隊。劉曉很明白這位技術中層為何特別想留下的原因——同類型外企困境相似、民企的工作節奏太快難以適應,更重要的是,重新回到人才市場,他很清楚以他目前的競爭力很難再拿到同等的價格——無論是出於經濟形勢的原因,還是企業變革的初衷,中層好像突然成為了最該被淘汰的人。

 

這個現象在互聯網行業尤為突出,大廠們從今年年初就開始了一波密集而統一的優化行動。先是年初的滴滴,根據其CEO程維的説法,滴滴將整體裁員15%,涉及到2000人左右,在虧損109億之後,程維宣佈要過冬了。然後,京東宣佈將末位淘汰掉10%以上的副總裁級別的高管。今年3月末,騰訊“接棒”裁員,掀起一場中層管理大裁撤,包括副總經理、助理總經理在內的10%的中層管理者,其中大部分都是老員工,任職在10年以上。這離2018年年末劉熾平在騰訊20週年會議上表態的“一年內10%不再勝任的管理幹部要退,尤其在中幹這個領域”的發言才過去4個月。再看阿里巴巴,更是一個幾乎每年都在不停調整組織架構的公司。“你的領導一年可能就要換好幾個。”一位給阿里巴巴做外部戰略的諮詢師告訴《第一財經》YiMagazine。

 

中層到底做錯了什麼?曾經,當我們在進入一家公司被問及職業規劃的時候,成為管理者是大多數年輕公司人的職業目標,努力進取、不斷往上爬分明是一條清晰可見的道路,而這些最終成為中層管理者的人也分明是團隊中脱穎而出的佼佼者。為何如今卻成了炮灰?成了公司口中發展創新的障礙?


團隊中脱穎而出的佼佼者,為何如今卻成了炮灰?


“中層不怎麼出活。”這是一位互聯網行業資深HR的評價。聽起來刺耳,但並不代表“中層不好用了”,它更是一種事實陳述——在有了“公司”這個概念後,幾十年來,中層的核心價值之一就是“上傳下達”“承上啟下”,換句話説,中層的主要價值在於傳達老闆給出的指令,並確保下屬團隊完成目標——他們並不直接產生效益,但成本卻不低。當公司狀況不如以往時,公司就必須考慮是否還要繼續承擔這筆巨大的隱形成本。


“這就好像是一輛高鐵,中層就像是車廂之間的連接部分,能讓高鐵車廂之間不脱節就是他們的價值。但是如果列車只是停在那兒,你覺得這個鏈接作用還需要嗎?把這部分鏈接壓得更扁平一些,去節約成本,可能管理效率沒有這麼高,但也是OK的。畢竟高速發展時候和‘維穩’階段,中層的價值不一樣。”科鋭國際戰略業務總監朱冬琴説,“但這並不能定義為他們不好用,不能用了。這是兩個概念。”當企業處於高速增長時,什麼都不是問題,但當整個行業都放緩增長,誰的性價比低,誰就可能面臨淘汰。

 

中層價值的改變,背後還源於公司組織架構的變化。

 

曾經,金字塔式的組織架構被很多公司所採用。從現代意義上的第一家股份制公司荷蘭東印度公司誕生至今的百年來,公司的組織架構都呈一個金字塔形,頂端是決策的高層,底端是勞動密集型的工人,或是基層的執行人員,中間就是所謂的中層管理者(他們大多數是公司的經理級別,有時也是公司總監,甚至中國區副總裁在全球來看也屬於中層),這些中層管理者一方面要為團隊的績效負責,但同時,他們又還沒有深入到整個公司的核心決策層。

 

公司的中層之所以一直存在,是因為在這個金字塔裏,中層是銜接高層跟基層員工之間的重要橋樑。高層制定好戰略之後,要有效傳遞,把目標落實,需要讓中層去把目標和戰略分解,落實到具體層級上。中層們需要為這個目標的結果負責,完成整個部門的KPI。通常而言,超過20人的公司此前就會有中層的存在,而人數超過100人的公司,就需要好幾層了。“這是因為管理的半徑有限,從前一個人的管理半徑只有7至10人。”曾給多家大型公司做過管理與戰略諮詢的智慧雲創始合夥人陳雪頻告訴《第一財經》YiMagazine。但如今依賴於互聯網技術下的管理工具層出不窮,管理範圍也隨之變大,“以前面對面交流,你的管理幅度通常在七個人內,但有了微信、釘釘等工具,管理範圍一下子擴展了百人。每個公司層面的結構在變小,同時管理幅度變大了。”

 

一個趨勢是,公司開始主動把組織結構從傳統意義上的金字塔結構向網狀結構發展。即使是大公司,也面臨着小型化的趨勢。組織形態的扁平化,意味着中層的空間被“壓縮”了。

 

包括HR、獵頭和管理者在內的多位採訪對象都告訴《第一財經》YiMagazine,整個中層管理團隊在瘦身。“雖然目前還沒有數據能證明,但是在我的觀察中,中層的確是在變少了,尤其是互聯網公司,壓縮得很厲害。”朱冬琴説。

 

中層之所以成為首選的“開刀”對象,是因為中層的價值變了,而身處其中的中層們還沒有來得及開始轉變。HR眼裏的“不出活”,在新的組織形態中,便不再能被容忍。“大企業病的一種,就是企業的中層就像保温瓶的外殼,感受不到市場變化的温度。”一位分析師評價到。

 

 “你會發現現在公司都往事業部方向發展,以前業務總監(中層)會擔任新架構的事業部負責人,他們不只是對團隊的KPI負責,而要自負盈虧。”陳雪頻説。還有一些企業採取賽馬機制,公司鼓勵企業內部創業,為自己的績效負責,這種情況下,以前的中層就是新的小微企業的負責人。以海爾為例,中層成了一個個“小微主”,相當於是公司各個子板塊的CEO,可以自主決策,也要自負盈虧,原先合作的部門甚至可能成為甲方與乙方的關係。“這對原先中層的要求是全方面的提高。”朱冬琴説。

 

“up or out,要麼擠升高層,要麼出局,這是很現實的問題。”躍科人才高端獵頭Alex補充道,他在傳統汽車製造業為企業尋找人才已有15年的時間。這個在他口中“目前還比較傳統”的行業,通常高層、中層和基層的比例是1:3:7,每年10%到20%的人員優化也會依此比例調整。“雖然現在還沒有看到太大的變化,但隨着自動駕駛等技術的成熟,以及和互聯網的融合更深入,在扁平化的趨勢下,對人才的要求一定會更多元,這樣勢必有相當一部分來不及轉變的中層要被淘汰。”這預示着一個可見的未來,互聯網行業的中層被優化只是開始,隨着傳統行業與互聯網技術的深入融合,傳統行業的中層也將面臨危機。


如果把公司比作一個系統,從系統管理的角度看,當這個系統足夠大足夠複雜的時候,中層的職責甚至思維方式都應該是被系統結構化的,這也是很多中層在離開原來系統以後黯然失色的原因。“你必須不斷地去訓練自己,才有可能不斷破局,建立超越系統的能力。否則你很容易變為高度依賴於系統的一部分,無法獲得更大的發展空間。”陳雪頻説。

 

好在,目前來看,中層在很多公司依然扮演着極為重要的角色,但無論是出於形勢不好縮減成本的考慮,還是企業變革謀求創新的需要,公司都已經對中層有了更高的期許,如果跟不上企業發展的腳步,淘汰是必然的結果。穩定,恰恰意味着風險的開始。

 

“公司對於中層的友好度是不是已經下降了?”當《第一財經》YiMagazine把這個問題拋給其中一個獵頭時,她的回答毫不猶豫,“友好度?這個詞不適用於商業社會的職場。”


(應採訪對象要求,劉曉為化名)


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