巨頭們講的「新零售」到底是什麼?詳解騰訊、阿里的新零售佈局

IT桔子2019-06-24 08:26:12

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來源:IT桔子(itjuzi521)

作者:武玥


2019 年 5 月 15 日,IT 桔子沙龍 116 期《科技賦能新零售》在北京舉辦,本場活動由 IT 桔子主辦,華為雲聯合主辦。會上,IT 桔子分析師武玥針對阿里、騰訊在新零售領域的投資佈局作主題演講,以下是經 IT 桔子整理的演講全文。


2019 年盒馬鮮生、超級物種、每日優鮮已不再罕見,也成功深入我們的生活。「新零售」概念在經歷了接近 3 年時間的沉澱中,由概念逐漸落地。


在我們聊一聊阿里、騰訊在新零售的投資佈局時,我們可能要先回顧一下到底什麼叫「新零售」,它和傳統零售相比的特點是什麼?


新零售概念在 2016 年由馬雲提出,2016 年 10 月的阿里雲棲大會上,馬雲在演講中表示「未來的十年、二十年,沒有電子商務這一説,只有新零售。」


阿里認為新零售是:「基於互聯網思維和科技,通過整合線上、線下和物流,全面改革和升級現有社會零售,使商品生產、流通和服務過程更加高效。」定義的核心在於「改革、升級」以及「高效」。


隨後,商務部、電商、科技巨頭、零售巨頭也分別對「新零售」做了定義。其中典型的是:



商務部的定義,核心在於「消費者」、「降本增效」和「更新」;小米的定義更偏重於「效率」;蘇寧的認為「預測」、「生產」、「服務」更為關鍵;京東則更偏重於「升級」。


綜上所述,我們認為新零售的核心特點在於:對傳統零售的升級,無論是流通端、銷售端甚至消費者都在經歷一次升級。這種升級是以雲計算、大數據、人工智能等技術發展作為背景支撐的升級。這種升級是在技術發展的背景下。


我國零售革命歷史


歷史上伴隨技術的發展,也出現多次零售革命。根據學術界的分類,世界零售史上共發生了 6 次零售革命。在我國,有學者將其規劃為四次零售革命。



第一次:百貨商店的革命

 


西方百貨商店革命始於 1852 年,活躍期持續至 20 世紀 40 年代。1900 年俄國資本家在哈爾濱開設的秋林公司,被視為中國境內的第一家百貨商店。後續香港、上海、天津、重慶、武漢、廣州等城市也出現了百貨商店。百貨商店的出現對傳統的周邊小店產生了較大的衝擊,被稱之為「百貨商店的革命」。


第二次:多種業態的革命 

中國建國至改革開放前,遊離在零售改革之外。隨着經濟體制改革開放的不斷深入,90 年代成為中國零售業變革和革命的時代,大約五年的時間裏,西方六次零售革命幾乎同時在中國爆發了,包括「一價商店、「郵購商店」、「連鎖商店」、「超級市場」、「折扣商品」。


第三次:網上商店的革命



西方網上商店革命開始於 1994 年,中國的網上商店革命基本與西方世界同步,1999 年王峻濤創辦了中國第一家在線 B2C 網站「8848」。同年,阿里巴巴成立,2003 年淘寶網上線。


第四次:全渠道商店的革命 

一般認為,全渠道零售是電子商務及網上商店發展的必然結果。

法國管理軟件公司 Cegid(施易得)產品零售主任 Thierry Burdin 認為這種全渠道指代網店的重要性超過實體店的跨渠道狀態。


第五次:新零售?



新零售概念在 2016 年被提出,目前圍繞新零售已經出現諸多嘗試,諸如:無人零售、盒馬鮮生、超級物種等。這些新物種的出現其實可以看做是在零售環節的優化、演化而來。


那我們為什麼要回顧零售行業的歷史呢?因為歷史的發展是有相似性的。


零售革命的本質,是零售企業為了適應環境變化、生存和發展而使零售業態發生由量變到質變的過程,最終目標是更好地滿足顧客需求,實現自己的使命和目標。


目前巨頭們提出的「新零售」其實也可以看做是一次「革命」。這種背景下,阿里,京東,騰訊等企業紛紛做出了變化。這種革命是由大企業帶動的,自上而下的。



新零售還是遵循着「生產—供應—銷售—支付—消費」的傳統零售內在邏輯。這些環節效率的提升都有可能帶來一次新的革命。


阿里的新零售


阿里在提出新零售改造之前,面對的是流量紅利逐漸消失的環境,其實可以理解成在消費端的減少。但是消費真的減少了嗎?其實沒有,只是線上紅利逐漸消失而已。傳統的線下消費環節依然存在並在很強勢,短時間可能無法取代。


作為電子商務時代最成功的案例之一,面對這種趨勢,阿里巴巴在自己的新零售中,將邏輯重點放在了改造中。


我們梳理了近年來阿里巴巴在新零售產業鏈的投資佈局,並將其大體歸為三類:物流、銷售端(即銷售、支付和消費環節)、零售科技(大數據、人工智能、雲計算等應用支撐)。



可以看到,阿里銷售端的投資數量是最多的,這種投資方式與阿里的優勢相關,作為電商巨頭,淘寶和天貓的(線上渠道)「重量」毋庸置疑。阿里擁有豐富的線上資源,銷售端是最接近用户的環節,阿里作為電商平台,本身擁有豐富的用户數據,這種數據是可以説是線上的數據。圍繞這個優勢,阿里比較強勢。當時,傳統線下店受到電商的衝擊,處於弱勢狀態。


因此,阿里想要想要以自己的優勢地位來引領線下資源進行改革。這種改革,阿里前期的思路是:內部整合+外部投資。



2017 年,阿里巴巴從螞蟻金服中拆分出口碑業務作為自身連接線下資源的入口,當時對標的對手是美團和大眾點評。這可以看做是阿里對內部資源的整合。


外部,阿里面對的是新零售概念被接受,並已經進入「實驗期」(當時無人零售等新的業態在極速擴張,但後續多個項目的失敗均證明,這種燒錢擴張的模式並不能成功,因此,我們將這一時期稱之為「實驗期」。但是這時,線下資源的重要性顯現出來,尤其是在無人零售大肆「搶佔地盤」之後,線上零售企業開始重視到線下的資源。


圍繞線下資源阿里巴巴的策略與阿里一貫的做法相同——投資/收購頭部公司。



我們可以看到,在投資輪次年度變化中,阿里在戰略投資的比重是最大的,也是一直持續的。尤其是在關鍵企業上,通過戰略投資做一種合作連接。其實從阿里對新零售的概念中就可以看到,做「改造」「升級」是一個長期的過程,戰投,做合作伙伴其實是比較好,長期並行的一種方式。


2017 年,阿里投資了大潤發、華聯超市等線下商超巨頭。如果將這種投資稱之為阿里的新零售「試驗」是比較合適的。大潤發、華聯等體量的企業擁有成熟的運作體系,擁有成熟的供應鏈和相對穩定的消費羣體,是十分優質的改造對象。這種改造一旦有成效,甚至沉澱為解決方案,可以幫助阿里快速在線下複製這種改造模式。


2018 年,阿里加快了在新零售領域的佈局,同時這一年對阿里來説也有一件非常重要的事情——收購餓了麼,並將餓了麼和口碑整合成阿里本地生活公司。


以昂貴的價格收購「餓了麼」,看中的是「餓了麼」有着最後一公里的強大配送能力。


我們知道在線上線下的融合中,最後一公里的配送能力十分有價值,這種價值一方面是數據價值。大家都知道新零售對接的依然是「人、貨、場」,本質上是一種連接——連接「人」和「貨」。但是對於「到家」業務來説,一方面貨不是自己的,另一方面用户數據是缺失的。因此,餓了麼的價值就在連接「人」與「貨」,積累「人」與「貨」的數據。



我們看到目前在整個零售環節中(「生產—供應—銷售—支付—消費」)阿里在物流、銷售、到店到家等環節已經擁有了強有力的合作伙伴。而在新業態,O2O、無人零售等等這種業態中,阿里也是選擇了頭部的企業進行投資作為補充。


總體來看,阿里「新零售」的擴張思路是:線下由點及面再到空間一體化進行佈局,獲取線下流量,向線上導流,同時利用線上優勢資源反哺線下,形成互補和融合——其本質在於以客户為中心,打造平台,提升用户體驗。


騰訊的智慧零售


騰訊在新零售領域的思路提出的相對晚一點,2018 年的時候騰訊智慧零售戰略合作部成立,「智慧零售」首次亮相,那麼騰訊為什麼在 2018 年才提出自己的新零售戰略呢?


眾所周知,騰訊對於電商一直耿耿於懷,但是騰訊的基因在於「社交」,圍繞微信,騰訊手裏握着的是巨大的線上流量資源。同時,在和支付寶的競爭中,騰訊落實了微信支付。微信支付是什麼?是零售產業中不可缺少的一環——「支付」。



那麼現在來看,騰訊手裏有兩張牌——「微信」(線上流量)和「微信支付」(支付),那麼騰訊缺什麼?生產、供應和銷售。


2017 年開始,騰訊集團開始接連出手數筆大額投資,迅速參與到零售市場的變革,小程序在零售業的威力也開始爆發。


目前,在物流端騰訊投資了匯通達和京東快遞;電商領域投資了京東(京東其實是騰訊在零售領域佈局的最核心的夥伴)、拼多多、唯品會等等;傳統商超方面,騰訊和永輝超市建立了合作,永輝下面的超級物種也是對抗盒馬鮮生的好資源。



通過這些投資,我們在看騰訊在零售領域的佈局,(「生產—供應—銷售—支付—消費」),生產+供應——永輝超市在供應鏈端的成熟資源;電商——京東(電商渠道);支付——微信支付;消費——微信。


那佈局了全部環節之後,是不是還差一套整合的打法呢?這時候就是「智慧零售」了。智慧零售的核心是什麼?是「連接」


馬化騰在談到新零售時還很直白地説,「我們的主要目的並非是做新零售,我們看中的點是希望微信用户與線下實體商鋪連起來,這裏面就有很多利益商機。包括雲計算未來的發展都需要大數據的支持,連接的好,還有廣告收入,未來會用數字化方式在社交體系裏投放廣告,意味着我們的廣告收入也會增加,騰訊做的是連接。」


這種連接的思路其實可以理解成效率的提升。


再此之前,騰訊提出過數字零售已經進入移動社交時代的思考。出現了四個方面的變化和重塑。



經營模式:傳統電商依賴節日促銷,去庫存,轉變為通過大數據瞭解消費者需求,進而指導生產,促進銷售。


運營模式:從過去的線上店鋪與線下客流的分割到現在變成線上線下的融合。


用户模式:由「路人」到「死忠」,經銷商通過大數據去了解消費者需求,指導生產,再反作用於用户的方式,提升了用户粘性。


流量模式:原先是由平台獲取流量向下分配,到現在變成店鋪主動獲取流量。


這套解決方案在本質上是以提升「效率」為核心的。在生產-銷售-消費者之間信息透明程度更高了。當然這一套理論基礎上,騰訊也提供了「七種武器」的解決方案。


騰訊的「七種武器」微信公眾平台、微信支付、小程序、騰訊社交廣告、騰訊雲、泛娛樂 IP 和企業微信。(騰訊公司副總裁林璟驊公佈的一套智慧零售組合方案,涉及集團旗下的 7 個產品



迴歸到上面講的,騰訊沒有單獨的去參與零售產業的具體環節,而是在提供服務,做連接,提升效率的思路來做零售。


數據上,再來看騰訊在零售領域的投資,2017 年-2018 年左右,騰訊通過投資在物流、和銷售渠道方面獲得了諸多資源。和京東合作之後,騰訊也在物流端發力,參與投資了京東物流、滿幫集團、貨車幫等企業。



如果我們把騰訊在銷售渠道的投資進行細分,可以看到,其實大部分的投資投給了電商。在開始講騰訊的時候已經説過了,騰訊對於電商一直都是耿耿於懷。


從騰訊在電商領域的投資來看,從 10 年至今,時間橫跨 9 年。類型上,除了扶持和淘寶類似的綜合電商,其中不少也是淘寶強有力的對手,諸如説京東、拼多多等等。


騰訊對於垂直領域電商平台也十分感興趣,這種思路保持了騰訊一貫「佔賽道」的思路。可以看到在生鮮、服飾、珠寶、跨境電商領域都有佈局,諸如二手電商投資了轉轉,跨境電商:小紅書等等。



最後,騰訊在多個端點有佈局了,也相當於騰訊的一種優勢,同時,騰訊強調提升效率,這些資源是騰訊實驗提升效率,做解決方案的一種優勢。


我們可以看到騰訊和阿里的在新型零售方向的佈局思維有顯著的不同——阿里更希望用自己的資源來引領改造,而騰訊則是做鏈接,提升效率。


不同的思路,不同的策略,理論上後續的「賽場」也不同,當然阿里和騰訊在現在這個變革的時期會做什麼,我們需要期待。



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