一碗牛肉飯,是如何在全球開出2124家連鎖店的?

二十一世紀商業評論2019-06-14 21:18:57

本文字數:3454|預計6分鐘讀完

吉野家是如何憑藉一碗牛肉飯度過危機和挑戰,一步步走到今天的?



在競爭激烈,推陳出新的餐飲行業,有一家憑藉牛肉飯起家的快餐店,不僅走過了120個年頭,還在全球開出了2124家連鎖店。它就是吉野家。

 

説起吉野家,很多人對這個橘紅色調的標識並不陌生。作為日本三大牛肉飯連鎖店之一(另外兩家為鬆屋和食其家),它深受民眾喜愛。吉野家是如何憑藉一碗牛肉飯度過危機和挑戰,一步步走到今天的?在《吉野家的經營之道》一書中,吉野家控股集團會長安部修仁先生親自講述了公司的發展脈絡。

 

 

吉野家三大原則

吉野家三大原則:迅速、美味、價廉。 


對於餐飲從業者來説,這三點確實尤為重要。這也是吉野家一號店成功的祕訣。

 

20世紀60年代的築地一號店

 

早在1899年(明治三十二年),松田榮吉在日本橋河岸的海鮮交易市場附近開了一家個體餐館,吉野家由此誕生。1926年關東大地震後,海鮮交易市場轉移到築地地區,吉野家也隨之搬遷。於是現在的吉野家築地店也被稱為一號店。

 

充滿活力的築地一號店(1970年)

 

1945年,松田瑞穗從父親松田榮吉那裏繼承了飯店,成了吉野家真正意義上的創始人。為實現吉野家的企業化運營,松田瑞穗制定了“年收入1億日元”的目標。按照這個目標,當時每天的銷售額至少要達到30萬日元,顧客人數要達到平時的4-5 倍,也就是要超過1000人。

 

當時,日本社會開始流行“顧客數量至上主義和顧客消費頻率主義”的經營理念。也就是説,擴大銷售額不是通過提高商品的價格,而是通過增加顧客數量來實現的。因此,對店家而言,在增加常客數量的同時,也要提高常客上門消費的頻率。這種經營理念現在已經成了吉野家的根本經營理念。

 

最後實現這個目標時,吉野家達到了每隔6—7分鐘,就會翻枱一次(所謂翻枱,指的就是每張餐桌在客人用餐後重新收拾並放置新餐具。翻枱次數越多,意味着生意越好)。那麼,松田瑞穗是如何實現這種高翻枱率的呢?

 

答案就是:簡化菜單。松田瑞穗從父親手裏接過吉野家的時候,飯店銷售的牛肉飯除了包含牛肉之外,還有魔芋絲、大葱、竹筍、豆腐等食材。對此,松田瑞穗一直在思考:顧客到底想吃什麼?“那就是牛肉。除此之外,再加上一些洋葱。為什麼要用洋葱?那是因為洋葱分泌的汁液包含一種有甜味的成分。”

 

 

於是,吉野家牛肉飯的材料只剩下牛肉和洋葱,其他食材都被去掉了。這樣一來,就節省了製作牛肉飯的時間,也可以縮短為顧客上餐的時間。但是,僅靠這些還是不夠。於是,松田瑞穗又想到了一種非比尋常的縮短上餐時間的方法。準確地説,應當是提高“效率”——記住這些常客的長相以及他們喜歡的口味。這樣不用問顧客想吃什麼,就能夠為他們提供“老樣子”的食物,從而縮短上飯時間。如果按照每天1000 人,每位顧客每隔兩天來一次計算的話,需要記住至少2000 人的長相以及他們喜歡的口味。這樣的方法或許不太適合人口眾多,流動性大的消費場景,但對於當時的吉野家來説,確實起到了“奇效”。

 

一度宣佈破產

 

吉野家雖然擁有超過百年傳承的歷史,在全球遍地開花,但它曾經也陷入過重大的經營危機,甚至一度宣佈破產。

 

事情發生在松田瑞穗社長宣佈“在美國開設200 家店鋪”的計劃不久。後來,《吉野家的經營之道》作者安部修仁先生分析出了原因:快速的規模化發展使吉野家牛肉品質下降,同時產品價格上升,加劇了顧客的流失,使銷售額急速減少、財務情況惡化。過度擴張也使得虧損店鋪數量增加。

 

當吉野家在日本國內的分店數量超過100家的時候,社長松田瑞穗並沒有停止繼續擴張的腳步,而是以每年增長一倍的速度繼續增加店鋪數量,同時開始進軍美國市場。由此導致了一系列問題的出現。因為日本從美國進口的牛肉數量有限,繼續擴大店鋪數量,就會導致吉野家在日本與其他採購美國牛肉的商家之間產生競爭關係,最終導致進口牛肉供需平衡關係被打破,進而使美國牛肉供不應求,牛肉價格不斷上漲。

 

價格上漲之後,美國牛肉在日本市場開始出現供應不足。無奈之下,吉野家只能採取減少牛肉使用量,以及使用一部分冷凍乾燥牛肉代替美國牛肉的策略。雖説也是不得已,但不得不説這是一種欠考慮的做法。因為冷凍乾燥牛肉在新鮮度和口感上都差很多,這就辜負了顧客對吉野家的信任。此外,松田瑞穗還將中碗牛肉飯的價格從300 日元提高到350 日元。與此同時,隨着店鋪數量的急劇擴張,店長的素質也開始出現下降的現象。

 

另外吉野家的加盟模式也存在一定的問題。當虧損店鋪數量增加的時候,加盟店鋪支付由吉野家先行墊付的人工費和原材料費等的時間就明顯延遲,從而導致公司資金週轉出現問題。這種資金成本對吉野家來説是非常大的負擔。可以説,這個時候“人、資金、物”方面的問題在一年時間內集中爆發出來。而吉野家在經營陷入危機的數年前,其融資情況就開始有了預兆。那些之前不把吉野家放在眼裏的大型銀行開始伸出橄欖枝,吉野家能夠一次性獲得大額信用貸款。這也許就是吉野家決定採取激進方式擴大規模,並在美國牛肉出口數量受到限制的情況下,決定進軍美國市場的主要原因。


 

在經歷過一番內部的掙扎後,吉野家的破產申請最終順利通過了,吉野家由此邁出了重組的第一步。當時,他們提出的口號就是——“不要讓吉野家的燈熄滅”。於是,所有店鋪都堅持24 小時營業。通過大幅削減虧損店鋪的數量,員工的數量也比之前減少了一半。另外通過停止使用冷凍乾燥牛肉、恢復以往口味、降低產品價格的策略,以提高顧客滿意度。也就是説,一切以“好吃、便宜”為中心。除此之外,他們對店長重新進行培訓,以提升其管理技能和組織活力。對於那些因為所處地理位置等原因還沒有扭虧為盈的店鋪,便打算撤店。最終,吉野家得以扭虧為盈。雖然還處於破產重組過程當中,但是公司依然給員工發放了獎金。正如當時負責重組的財產管理人所説:“在餐飲業,人就是一切。”

 

促銷活動引發風波

 

20世紀90年代初,隨着泡沫經濟的破滅,日本經濟開始失去往日的輝煌。在這種長期經濟不景氣的情況下,消費市場陷入緩慢的低迷狀態,物價隨之下降,消費者開始購買低價商品,“價格戰”在各行各業逐漸蔓延開。在服裝行業,優衣庫以整合商品品種和低價為主要策略,開始稱霸服裝行業;而在餐飲業,以行業最頂端的麥當勞為代表,薩莉亞、Bamiyan 等都不約而同地採取了低價銷售策略,這種低價銷售模式也開始席捲整個行業。

 

 

在此過程中,大約在2000年,吉野家店鋪的顧客數量開始減少。這是吉野家重組後未曾發生過的事情。這也促使了當時已經擔任社長的安部修仁開始反思和重新設計吉野家的價值。由此,2001年3月5日,安部修仁正式決定開展吉野家歷史上有名的“中碗牛肉飯250日元特價”這一重大事件。

 

在活動開始前的一週,電視等新聞媒體已經在做促銷預告。結果活動還沒開始,吉野家的顧客人數就比上一年同期增加了120%,部分門店甚至增加了200%。這便導致活動還沒開始時,食材的數量就已經少於預計的數量。而促銷活動正式開始後,顧客的人數更是遠遠超出了他們的預期。

 

促銷的前三天,就出現了飯盒、食材、貨車等配給不足的情況。當時吉野家可以説是處於失控的狀態。幾乎所有員工也陷入了不眠不休加班加點的全負荷運轉狀態。當時吉野家面臨兩個選擇。一是選擇暫停銷售外賣盒飯,從而將顧客的消費量減少一半,以增加牛肉庫存量,維持全日本門店的經營;二是繼續保持現狀,但最後將是吉野家走向未曾有過的全日本門店閉門歇業的情況。

 

之前,“24小時營業,全年無休”一直是吉野家對外宣傳的口號。只要有顧客來到吉野家,店鋪就不會關門。即使在申請破產重組的過程中,吉野家也不曾關門歇業,這種精神是吉野家立身的哲學。於是,安部修仁最後決定暫停外賣盒飯的銷售。除此之外,公司總部所有部長等管理人員也被要求到工廠幫忙切牛肉。

 

度過了這次驚險的促銷活動後,安部修仁也做了深刻的反思和覆盤,並刊登在公司內部的報紙上——


“第一,失敗最初的責任在我,因為我要求進行公司尚不具備能力的促銷活動。第二,全體員工看待這件事的角度也有很多錯誤,例如: 錯誤在其他部門、其他人,自己沒有任何問題等等;


第三,這次事件是由管理中存在的缺陷和稚嫩的運營方法造成的。在做準備的時候,至少應當再增加三成,這是管理上應做的。在此基礎上,在技術層面上再增加兩成。


其次,是運營操作的問題。在系統崩潰,從網絡切換到人工的時候,在想法和行動層面,我們應當變換優先順序,應當轉換做法。但是遺憾的是,大部分人沒有能跳出既有工作程序內容的軌道和路線。”

 

當然,因為是第一次嘗試,發生失誤也是在所難免。在總結了失敗的經驗教訓後,吉野家的其他促銷也再也沒有出現這種混亂的局面。當度過了“危機”,那麼所謂的“危機”就會轉變成機遇。

 

本文摘編自中信出版社《讓顧客都成為回頭客:吉野家的經營之道》,安部修仁著者。


更多閲讀:

父母超過60歲了,還能買保險嗎?

優衣庫×KAWS為何這麼火?就一件T恤,至於嗎?

發了條朋友圈,老闆主動給我加薪


https://hk.wxwenku.com/d/200855199