便利店行業去年增速19%,背後是待釋放的中國都市消費市場 | 消費新聲

三聲2019-05-23 00:59:40

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畢馬威日前在2019中國便利店大會上公佈行業數據,2018年中國便利店實現銷售額達2264億元,門店數量達12萬家,行業增速達19%。信息化、本地化、社區化、規模化成為今年便利店大會上,大家關心的話題。


整理 | 朱若淼

來源 | 消費新聲

(ID:varitrend)


5月12日-15日,中國連鎖經營協會主辦的“新消費論壇——2019中國便利店大會”在武漢召開。本次大會上,中國連鎖經營協會會長裴亮發佈了2018年中國便利店百強榜單,易捷、崑崙好客、美宜佳等便利店紛紛上榜。

 

在本次大會上,中國連鎖經營協會還公佈了百強便利店的相關數據。2018年,百強榜單中的便利店銷售額平均增長為21.1%,門店增長達18%。過去三年,便利店的銷售額、門店的增長速度均在2.5到3倍。

 

大會上,裴亮總結了中國百強便利店目前呈現的四個特點:以深耕當地市場為主;百強便利店企業的經營規模差距大,其中以中小規模的便利店企業為主;百強便利店市場的主戰場仍是省會以上城市及省會城市;此外,百強便利店企業單一業態經營的企業佔主體。


以下是我們對本次大會上部分嘉賓分享做的整理:


1、  嘉御基金董事長兼創始人衞哲:“互聯網為什麼殺不死便利店?”

 

互聯網不是不想殺便利店,不僅蠢蠢欲動,還已經殺過好幾次了。但沒殺死大家,能開店不僅還活着還在成長,這是資本為什麼會青睞的一個問題。我們説用户體驗很簡單,只有四個字:多快好省。

 

商品比豐富度、比多,你就找錯對手了。淘寶現在有1億個SKU。不要跟互聯網公司比多。比省也沒法比,所以要比“快”和“好”。

 

互聯網想不想比快?想過,拼的是最後500米,當時大量的O2O,最極致的O2O是在校園做O2O,讓宿舍中比較勤快的人更偷懶的人,把方便麪給他送到牀邊上去。這個模式一年多結束了。後來出現了很多前置倉,用O2O的方法把商品30分鐘送到,15分鐘送到,最後都不行。

 

我們讓這500米的商品被送到消費者門口,當然很便利,但是背後是巨大的成本,這違反了商業原理。最後500米的活就得消費者邁開腿,而不能讓商家邁開腿。

 

再一個是“好”,看來這是殺不死便利店的原因。便利店如果是商品好,除了鮮食以外,其他都是標準商品,便利店不可能做出太大差異化。所以我們的好一定是在便利上好,或者更簡單一點,現場體驗要好。

 

我們第一件事就是經營人。做便利店雖然經營商品很重要,但不夠,核心要經營人。新零售在新便利中,我們至少目標要看單店單月200萬。一個便利店在一萬個活躍人羣當中發展一千到兩千個會員是不難的。每個會員一個月在吃,在用上,花一兩千塊人民幣也是絕對有可能的。在城市生活一兩千的消費很正常的,便利店要考慮如何滿足他這部分的消費需求,這叫經營人。

 

除此之外,我們還要對人羣進行分類,居民社區型、辦公社區型、流動人口,以前我們根據這四種做的是不同的商品組合,很重要但不夠。我們要了解這四羣不同的人,他們因為人羣不同,所以我們要發展的會員性質是不同的。甚至有些門店只是用來發展會員,有些門店是用來經營會員。

 

2、美宜佳董事長張國衡:“未來的服務不單隻去到B端,也要去到C端。這個階段我們就要開始做中台了。

 

如果按照美宜佳20多年的發展,我們認為我們走過了整個數據化的歷程,它分成了四個階段。從2001年到200年是PC階段,2008年到2013年是互聯網階段,2004年到2018年是移動互聯網階段。從2019年開始我們可以把它定義成一箇中台階段。

 

每一個階段的變化,通常都有三個特點,通常企業已經有困惑了,出現了瓶頸了,要想辦法來突破了。第二整個公司在戰略選擇上面,有了一些新的調整。第三個特點,在整個市場裏面,很多的技術已經出現了,已經成熟了,這決定了我們每一個階段的劃分。

 

14年到18年是我們的移動互聯網階段。這個時候公司已經決定要全面實現企業數字化轉型了,公司也準備要進行全國的發展。在這個階段,門店也需要升級了,門店的經營能力也要提升了,同時我們因為這個階段的話,有機會接觸到消費者了,由於有微信的平台,有支付寶的平台,所以讓我們作食品的就可以連接消費者,連接到C端。

 

在這個階段我們開發了分佈式部署和存儲的統一管理體系。這就是我們自己重新研發的一個平台。裏面包括了雲架構的收銀機會MPOS,資源規劃系統MPS,財務結算系統MFS,物流配系統MWMS無等等這樣的系統,我們在原來的基礎上面重新開發。但是它是基於雲結構的系統。還有我們的會員精準的營銷平台,它是基於門店經營的平台,還有基於供應鏈的數據化平台,也就不斷的在出現。

 

這個階段其實就會支撐着整個美宜佳快速在全國的佈局,到18年的時候,我們的門店大概是1.56萬多個店,增加了1萬個店,其實這就是5年的時間,平均一年增加20003店。這個階段我們在整個信息化的投入,大概是9000萬左右,我們的人員已經擴充到280人。

 

這個階段我們認為是中台階段,發展到現在,我們又有瓶頸了。整個美宜佳要轉型,整個的商業模式也要轉型,新的商業模式也確立出來了,S2B2C,美宜佳要從渠道商向服務商轉變。

 

我們未來的一個服務,不單隻去到B端,也要去到C端。還有整個門店要進行精細化的經營,提升它的銷售額,來支撐着成本的一個提升。更重要的一點,區域發展了,區域也要個性化,我們也要實施區域的個性化戰略,怎麼去滿足他們每個省的個性化發展呢,同時整個的全國和區域,整個資源怎麼來進行一個協同呢?還有線上線下怎麼來融合的?

 

當然這個階段我們可以看到的,人工智能、大數據、深度學習、區塊鏈等等,所以在這個階段,我們就開始做中台了,業務的中台、數據的中台、物聯網的中台等等。整個平台放在雲端加智能的終端,然後雲服務的能力和資源更好的整合,到了最後,還是要放到終端來實現你的業務。

 

3、深圳市啟明星控股集團有限公司聯合創始人羅雪霏:“從社區團購到社區零售”

 

時至今日都知道社區團購的新的賽道,這個賽道不僅僅是受行業的追捧,同時在整個資本業也是非常青睞的。

 

你我您是我們非常典型的成功案例。這是我們截止到2019年3月份的一個月的成交數據,我們銷售額的同比增長已經突破了89%,除了銷售額以外,我們的用户數據,包括我們的城市覆蓋數據,都有非常明顯的提升。

 

社區團購給便利店帶來的壓力是不可怕的,因為我們發現我們的社區團購模式,通過一定的優化,可以藉助便利店行業的一些天然優勢,進一步做出調整。這就是便利店零售的2.0解決方案。這個解決方案,最主要是藉助於便利店有聚焦社區,還有自帶前置倉,還有自有品牌等等這樣的天然優勢做延伸的。

 

這裏講一下社區團購和社區零售有什麼不一樣,以前最主要的不一樣,就是對於流量獲取的不一樣,以前我們的社區團購可能是以團長為核心,獲取線上流量,現在我們新的社區零售,是以我們的天然的地理位置,以實體店為核心,來獲取私域流量。同時我們可以連接多元化的流量入口,加上我們的門店本身,就是帶有一個倉儲的功能,消費者可以感受非常好的消費體驗。他們在我們門店裏拿到商品,這個無形中也可以增加消費者和社區的互動。所以社區團購發展到一定程度上,商品存儲的問題怎麼解決,我覺得在零售這一塊,便利店零售是完全可以解決好這個問題。

 

4、  Today便利店創始人宋迎春:“便利店最核心的競爭力是鮮食產業鏈能力”

 

鮮食是便利店的民生基礎設施,通過鮮食可以讓顧客高頻高粘性到店,從而帶動其他品類銷售。人們可以在便利店安心、便捷、高性價比的享用一日六餐(早餐、午餐、晚餐、下午茶、宵夜、小食),這考驗的是便利店的市場分析預測、商品研發、供應鏈、門店運營、精準營銷等綜合能力。

 

Today目前的商品結構中,鮮食SKU佔比10%、銷售佔比超30%、毛利額佔比37%,對比上海和北京已發展了近20年的便利店市場,Today在武漢用三年多時間就培育出這樣的商品結構和比例,這背後是Today前後台團隊綜合能力的體現,也是“看十年,布三年,做一年”的戰略佈局結果。

 

Today在2014年就將A輪融資高額投入在自建鮮食工廠,這奠定了Today的競爭力。Today鮮食工廠日產能可達10萬份,未來三到四年將進化成為一家智能化工廠,讓前台的大數據直接打通工廠的精準化生產,以顧客需求完成每個品類全年52周計劃,實現新制造C2M。

 

鮮食一定要回歸本土化,人生百味不如家鄉味,每個城市需要不斷挖掘當地消費習慣和文化,開發在地化鮮食產品。Today是第一家賣熱乾麪的便利店,從最初一家門店只能賣出2、3份,到現在銷售較好的門店一天賣出300多份;過去一年在武漢銷量超過380萬份。

 

5、柒-拾壹(中國)投資有限公司董事、副總經理嚴茜“中國商品市場創新是不足的,7-11的核心競爭力是商品開發和單品管理的店鋪運營能力。”

 

從結論來講,中國的商品市場創新是不足的,所以我們認為中國目前的零售業的業態陷入的是一種價格競爭,而不是一個品質上的追求,或者品質上的競爭。

 

以飲料這個領域我們選取了幾個企業做的一個統計,日本的一些飲料的廠家,我們選取了一些數據作為對比。2017年,這一年我們在中國所列舉的飲料巨頭的四家企業,他們開發出來的新商品只有56種,但是在日本市場我們列舉了四家飲料巨頭的企業,是有460種左右的新商品。應該説進入市場的新商品一年,就這四個企業來説,就有八倍左右的差距。

 

為什麼要説這個新商品?因為零售的市場是不斷在發展的,零售額也是不斷地在提升,但是在中國市場上新商品的入市是不足的,所以讓我們在站在顧客的需求來考慮,到底為顧客提供什麼樣的商品的時候,我們也會更多考慮我們企業自身對這個商品開發能做到什麼樣的變化。

 

應對不斷變化的顧客需求,現在已經成為了我們企業的一個DNA,這個是我們不變的方針。

 

在這個大的前提之下,我們有三種神器來建立一個良性循環,第一,我們是要發展特許加盟,這個特許加盟主要是明確總部和加盟店各自的職責,來提高我們連鎖品牌的整體生產效率。第二是要搭建以高密度集中開店為基礎的自己的供應鏈體系。第三是貫徹對品質的追求,不斷提高單店銷售額。這其實就是我們追求的單店的銷售或者利潤。

 

這個最主要是以強化我們公司的FF日配商品為中心的差異化商品。

 

在所有的商品當中,我們在公司內部給它分為四類,第一類叫日配商品,FF,就是指鮮食類的商品。第二類是真正意義上的日配的商品。另外兩類是非日配商品,銷售期限或者説保質期相對比較長,非日配類的加工食品還是食品,但是非日配雜貨類就不是食品。所以從我們橫的統計來看,其銷售額的佔比和我們毛利的佔比,應該説非食品類的佔比,在我們店鋪還是比較低,都是差不多6%、7%左右,食品類佔到了92%、93%這樣子。在60%左右都是我們FF日配,也就是新鮮製作,或者商品保質期比較短的商品。

 

FF日配為什麼在7-11店鋪能夠銷售得如此高?因為我們所謂的FF日配商品其實都是我們的PB商品,就是專用工廠,或者我們合作工廠生產的產品,只有在7-11的店鋪才能買到的商品。

 

我們利用差異化的FF日配商品來增加顧客對我們品牌的一個黏着度。這實際上能幫助每一家店提高銷售額和利潤,這樣我們才能夠來吸引更多的加盟組。所以這個時候良性循環的第二步,就是來促進我們特許加盟的推進,這樣其實就是通過確保加盟者的收入,來推進這個加盟的。

 

當我們的店鋪規模擴大,不管是我們的廠商,還是專用工廠,他們對於我們公司的配合度、支持度都是會更大。這樣也會使得我們品牌的商品力進一步可以得到提升,以此我們可以進一步來提升我們每一家店的銷售額,所以我們稱作為這個是我們經營模式的一個良性循環。


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