從理貨員到身價超過1600億,日本首富柳井正是如何煉成的?

二十一世紀商業評論2019-05-18 15:29:47

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在快時尚當道的今天,優衣庫主打的基本款行銷全球,並且野心勃勃想要成為全球最大的服裝零售商。


來源丨中國企業家雜誌(ID:iceo-com-cn)

編輯丨楊倩



身處一二線城市的白領階層,衣櫥裏至少有一兩件優衣庫。


看似與時尚“絕緣”的優衣庫,成就了日本首富柳井正和他近4000億規模的服裝零售帝國。

 

在最新發布的福布斯2019日本富豪榜中,優衣庫創始人柳井正再次問鼎榜首,這是自2009年以來,柳井正第五次登頂富豪之巔,老對手軟銀集團總裁孫正義跌落到第二名。

 

來源:福布斯2019日本富豪榜截圖

 

隨着優衣庫大賣,作為優衣庫母公司迅銷公司的創始人,柳井正身家自去年暴漲56億美元,達到249億美元(約合1670億元人民幣)。

 

4月11日,迅銷集團發佈的2019財年上半年財報顯示,截至2019年2月28日,集團銷售額為1.27萬億日元(約合763億人民幣),同比增長6.8%;淨利潤1140億日元(約合68億人民幣),增長9.5%,均創下歷史新高。

 

財報發佈後,迅銷集團股價4月12日應聲大漲7.89%,至5.98萬日元(3600元),市值約為6.35萬億日元(約合3807億元人民幣)。目前,柳井正及其家人持有迅銷集團49%的股份。

 

柳井正私下着裝風格樸素,説話慢條斯理,熱衷於給自家品牌“帶鹽”,據稱全身上下加起來花費不超過400元。作為時尚圈的一股清流,柳井正成功的祕密是什麼?優衣庫究竟靠什麼抓住年輕一代的心?

 

子承父業

 

1949年,柳井正滿月之際,父親柳井等在日本山口縣開了一家小店,名為“小郡商事”,專為銀行證券人士定製高級西裝。父親脾氣暴躁而嚴厲,柳井正小時候很調皮,父親總是當面訓斥他,因此柳井正從小很怕見他。

 

柳井正18歲進入早稻田大學,大學畢業後,一直閒逛,後來在父親強烈要求下進入了百貨商場“佳世客”當了一名理貨員。枯燥的補貨工作令人厭煩,柳井正索性辭了職,直到結婚才重回家門繼承家業。

 

當時小郡商事擁有600萬日元資金,但整個店鋪效率低下,瀕臨倒閉。經商之始,柳井正很有自己的想法,老店員們卻紛紛辭職。不過,父親並沒有責怪他,而是把賬本都交給了他,那一刻,25歲的柳井正決定豁出去,拼命把公司經營好。

 

從進貨、陳列商品、整理庫存到接待、算賬、清掃,事必躬親,和僅剩的一名店員操持店內事務,終日忙碌中,柳井正也逐漸有了自己的心得。給顧客量體裁衣、最終把商品賣出去,讓他體會到了充盈的成就感。

 

隨後,他敏鋭捕捉到,休閒服市場更有潛力,因此開出了幾家美國休閒服專賣店,不過當時休閒服價格並不便宜。

 

這期間,他去美國考察,對自助式休閒服超市印象深刻,後來成為優衣庫“help yourself”的經營宗旨。為了讓年輕人買到物美價廉的商品,柳井正心中理想的服裝店模型漸漸清晰,“一家隨時可以挑選衣服的巨大倉庫”,這也是“Unique Clothing Ware House”店名的由來,簡稱為“UNICLO”。


1984年6月2日,日本廣島誕生了第一家優衣庫。4年後,公司在香港成立合資公司,文員手誤將字母C寫成Q,柳井正反倒覺得“UNIQLO”的視覺效果更好,因此將錯就錯,沿用至今。

 

日本當時處於經濟蕭條期,優衣庫的衣服價格定價在1000日元到1900日元,受到消費者歡迎。由於促銷到位,開店首日門庭若市,商品迅速售罄,甚至不得不對客流加以限制。第二年,又開了兩家店。

 

世俗觀念認為便宜沒好貨,柳井正偏偏要打破,定意生產“物美價廉”的服裝。為此,公司需要從商品規劃、生產、物流配送、銷售全產業鏈實施監控,嚴格執行“匠工程”產品品質標準。

 

1999年2月1日,優衣庫母公司迅銷在東京證券交易所主板上市,柳井正把這個好消息告訴父親的第五天,父親就去世了。那一天,正是柳井正50歲生日,卻與79歲的父親永遠告別。葬禮上,柳井正第一次在眾人面前嚎啕大哭。他説,“父親是我一生中最大的競爭對手。”

 

一勝九敗

 

從接手家族企業,到成為日本首富,柳井正用了30多年時間。這期間,優衣庫起起伏伏,經歷過不少大風大浪,也完成了蜕變,風光背後,其實失敗的嘗試更多,這些都被他歸結為“一勝九敗”。

 

從最早的代銷模式到聘請專業設計師,優衣庫走了一段彎路。

 

起初的火爆過後,開業不到3年,優衣庫的銷量開始大幅度下滑,資金週轉也陷入窘境。當時公司擴張速度過快,一面是暢銷商品供貨越來越難,另一面是滯銷商品積壓倉庫,因此優衣庫開始考慮自己在海外開設工廠。

 

由於優衣庫沒有獨立設計師,委託工廠生產出來的服裝不盡人意,有時只能降價甩賣。1987年,柳井正決定聘請專業設計師,生產“原創”服裝。為此,他專程跑到法國巴黎,請來歸隱多年的Prada設計師Jil Sander出山,使優衣庫多了些流行元素。此後,優衣庫又分別在東京、紐約、巴黎和米蘭設立研發中心,緊跟下一季流行元素,研發新品服裝。

 


1991年,柳井正將公司名稱改為“迅銷”,意為迅速銷售,同時開啟了連鎖經營模式,大規模擴張門店。同年9月,他又定下了“每年新開30家店、3年100店、並且上市”的大目標。他也一直對於員工説,人要有遠大目標,不能追求安逸,要下狠心,把目標定得儘量高一些。

 

1994年7月14日,迅銷登陸廣島證券交易所,第二日股價翻倍。一夜之間,134億日元到賬,優衣庫開始馬不停蹄擴張門店,又在3年後登陸東京證券交易所第二板。1997年11月,它的直營店鋪已超過300家。

 

伴隨着高歌猛進的資本動作的,卻是一連串失敗。首先是紐約折戟。1994年,優衣庫在紐約成立了一家全資子公司,計劃在美國收集時尚信息,在日本設計,然後再委託工廠加工生產。1995年秋天,優衣庫新品在紐約上市。在東亞暢銷的單色調基本款,卻在北美遭遇全軍覆沒。此後,由於美日兩地信息交流不暢,苦撐3年後,紐約子公司宣告解散。

 

接下來,優衣庫在收購、多元化方面也交了不少學費。1996年,公司買下東京童裝公司VM85%的股權,不料很快遭遇其母公司的商標侵權控訴。收購8個月後,法律訴訟加上連續虧損,VM不得不進入破產清算。

 

1997年,優衣庫又嘗試推出運動款、家庭款子品牌,但因為與優衣庫定位區隔不明顯,反而擠佔優衣庫原品牌的生存空間,雖然開設了30多家店後,柳井正還是迅速做出了關店的決定。

 

2003年3月,優衣庫在英國的店鋪擴張到21家時,一直在虧錢,最後宣佈關店16家。

 

柳井正説,“失敗固然是一道傷口,但也藴藏着下一步成功的希望胚芽。”

 

關鍵在於,做出失敗的判斷後能否及時抽身,及時止損才是最明智的決策。

 

爆品哲學

 

優衣庫之所以能成功,是因為發掘了顧客對於基本款的需求,因此在時尚的千變萬化之中找到了生存之道。

 

平價百搭、基礎款不易過時,讓優衣庫極具高性價比,打破了年齡、身份圈層。而在基本款之中,加入設計感元素,單品色彩豐富,挑選餘地很大,比如,設計師合作款、與流行文化契合的UT(印花T恤)受到了消費者的歡迎。除此之外,優衣庫還不斷研發新技術、新面料。2000年後,Bra-T(文胸吊帶衫)、Heattech(輕薄發熱內衣)繼續沿襲爆品之路。

 

在柳井正看來,優衣庫品牌的服裝面向所有類型的消費者,無論他們是億萬富翁、中產階級還是追求低價的顧客,在瞬息萬變的時尚零售市場,實際經營必須由年輕人來負責,洞察年輕人的喜好,同時還具備豐富的數字化經驗,以根據市場變化迅速做出判斷。

 

柳井正表示,優衣庫永遠的課題是:通過努力,追求低價、高品質商品的極限。這很難,但“很多時候,‘窄門’是通往成功的捷徑”。

 

一個最典型的例子就是搖粒絨產品,通過自主研發改良生產,優衣庫實現了搖粒絨的大批量生產,同時在色彩豐富度方面有了很大突破,將原本定價1萬日元左右、色彩有限、應用於滑雪服的高端搖粒絨衫普及到了平民大眾的生活。

 

搖粒絨衫成為了優衣庫成功的爆破點。

 

1998年11月,優衣庫東京原宿店開張,“優衣庫的搖粒絨衫,1900日元”的廣告遍佈街頭、車站、地鐵車廂,這個價格相當於日本工薪階層日薪的1/10。開業當天,又是顧客排長龍搶購的火爆景象。這一年,優衣庫的銷售額首次突破1000億日元,税前利潤達141億日元,幾度掙扎的優衣庫重獲新生。

 

2000年秋冬季,優衣庫一連推出51種色彩的搖粒絨衫,原定銷售1200萬件,最後狂賣2600萬件,成為優衣庫最熱銷的單品。

 

然而,好景不長。到了2001年8月,優衣庫的新商品開發乏力,銷售再次走下坡路。

 

這是因為搖粒絨銷售熱潮中,公司上下過上了安逸日子,開始不思進取。柳井正告誡員工:當企業停滯不前的時候,每一個員工都應認真思考怎麼做才能促進企業的進步,而不是躺在功勞簿上睡大覺。

 

1998年6月,他提出了“ABC”計劃,即ALL(所有)、BETTER(更好)、CHANGE(改變)。這次變革很快彰顯成效,1999年8月,優衣庫年度銷售額突破了1000億日元大關,門店增加到368家。

 

ABC改革的要點如下:

 

1、迅銷體制的革新:迅速鎖定暢銷品,用最快的速度開發生產。把商品數量控制在200種左右,並增加同款商品的不同顏色和尺碼,滿足不同消費者的需求。

 

2、把市場營銷和商品開發計劃打通。

 

3、由總部主導轉變為門店自主運營,不再是對總部意志的簡單複製,建立“超級明星店長”制度和一整套與績效掛鈎的薪酬體系。也由此確立了經營活動的中心是門店,店長才是公司的主角。

 

這次改革的出發點是站在顧客角度,把店鋪改造成顧客心目中親近的場所。柳井正特別指出,組織的產生是為了進攻,而原有的模式只是為了防守。隨着公司規模越來越大,組織已經不能靈活運轉,效率就會下降。

 

“不改革就會死。”他説。

 

抱緊中國

 

近幾年,中國成為迅銷海外業務的增長引擎,日本市場的增長步伐卻明顯放緩了下來。

 

2019財年上半年,優衣庫的大中華地區銷售額佔比為22.3%,貢獻將近四分之一。報告期內,在中國大陸市場的強勁表現帶動下,海外優衣庫收益達5800億日元,同比增長14.3%,經營溢利884億日元,同比增長9.6%。這與日本本土銷售、利潤增速放緩的現狀形成了鮮明對比。此外,優衣庫在東南亞和大洋洲等市場銷售額均上漲,在美國市場也成功扭虧為盈。

  


2018年,優衣庫在全球開了100多加店,僅中國就開了94家,重返美國、英國,甚至打入了ZARA、H&M;總部所在國家。除了UNIQLO作為全球主品牌,迅銷還推出了極優(GU)、Theory等7個子品牌,但這些新品牌成長速度參差不齊。

 

柳井正曾表示,以每年80至100間的開店速度,預計大中華區2020年可以達到1000間店鋪,未來則會達到3000間。他説,“中國服裝市場有50萬億日元(3萬億元人民幣)的需求,絕對不會減速”。不過,為降低今後對中國市場的依賴,迅銷將把印度作為繼日本、中國之後的“第三支箭”加以關注。

 

優衣庫的崛起,與柳井正抓住中國市場的機遇密不可分。

 

1978年中國大陸改革開放,柳井正在大陸工廠生產衣服,並轉移技術和生產線,聘用日本退休熟練師傅監督。這讓優衣庫提供低價優質的衣服成為可能。

 

優衣庫2001年進入中國,為了不重蹈倫敦開店的覆轍,決定一步一個腳印,把“單店盈利”作為目標。為此,優衣庫在2005年年底,把北京、上海、杭州等地的9家店鋪關閉2家,集中精力發展上海店,最終得以在中國市場站穩腳跟。

 

2013年,優衣庫全球最大旗艦店落户上海。這一年,野心勃勃的柳井正還公佈了更大的目標:2020年做到世界第一,銷售額達5萬億日元。為實現這個目標,他甚至放棄了2014年退休的計劃。

 

然而,隨後2015年的提價策略失誤,其淨利暴跌56%。68歲的柳井正承認“2020計劃”失敗。

  

挫敗之後,優衣庫及時調整了營銷策略,2017年天氣寒冷,HEATTECH、輕羽絨、搖粒絨、運動裝、暖褲等防寒衣物銷量增長,優衣庫業績得到重振。

 

馬雲曾説,自己最崇拜的公司是星巴克和優衣庫。“全世界有很多賣衣服的,但只有他賣出了優衣庫,賣成了日本首富。”

 

時至今日,優衣庫所屬的迅銷集團在全球有3445家門店,僅中國大陸就超過660家,全球年收入2.13萬億日元,每年銷售服裝超過10億件,相當於全球每7人就有1人是顧客。

 

與海外擴張、多元化齊頭並進的激進舉措相伴的,無疑是未可知的高風險。

 

優衣庫正在如日中天之時,柳井正已經年滿70歲,即將進入職業生涯的倒計時,他曾表示,卸任CEO之後仍將繼續擔任董事長。新CEO不會從外部招聘,而是從40多位執行董事等內部人員中選擇。

 

柳井正的兩個兒子擔任公司高級副總裁,不過柳井正早前已否認會將公司傳承給兒子。他説:“我將來既不想把財產留給子孫後代,也不想找職業經理人來接管集團。我想找一些真正具有優衣庫DNA、深刻了解優衣庫價值理念的人擔任未來的管理工作。”

 

柳井正即將放手,這艘大船還能繼續行穩致遠嗎?

 

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