小食代|小北餌塊:愛吃的年輕人運氣不會太差

中國烹飪雜誌2018-05-26 05:59:54


隨着互聯網的興起和經濟全球化,企業面臨的環境從過去的線性複雜結構轉變為錯綜複雜的網狀結構。環境的改變,暴露出了泰勒所開創的科學管理,以及後來脱胎於此的、諸多以追求效率為唯一目的的管理方式的侷限性。

 

傳統管理方式的核心理念,是將各個工序還原、解構,然後逐個優化。這種管理理念催生了“深井式”組織結構,其特點為,自上而下呈垂直縱列分佈,每個縱列是一個體系或部門,負責一個專門領域,水平分層則代表了權力等級。

 

“深井式”組織得以將科學管理的理念踐行到極致,能夠最大化保障組織效率,與此同時,也引發了很多副作用。

 

“深井式”組織導致的一個直接後果,是公司內部的“囚徒困境”。“囚徒困境”是博弈學概念,指個體針對自身利益作出的理性選擇往往會導致集體的非理性。

 

在“深井式”組織中,每個部門的誕生,都對應着一個待解決的問題,然而,一旦這個部門出現,它就像公司內部的一個諸侯國,將自身存續作為首要目的,組織目標當做次要目的。當每個部門都優先考慮自身利益時,就會形成內部政治,組織成員相互競爭、傾軋,導致內耗不斷。

 


同時,由於“深井式”組織給每個部門都劃定了“自留地”,導致部門之間的縫隙處無人問津,就像兩家耕地邊境的田埂一樣,給雜草的生長留下了空間。這種縫隙地帶,也極易引發推諉和扯皮。

 

此外,“深井式”組織等級分明,上層負責戰略決策,下層負責執行。公司中的絕大多數人都是執行者,對他們而言,只需要正確地做事就可以,而什麼是正確的事則是極少數領導者,甚至是唯一領導者的責任。

 

在小型組織中,由於層級較少,頂層設計者能夠對一線狀況準確把握,據此作出合理佈局,“深井式”組織並不會導致太大的問題。一旦組織體量變大,公司層級不斷疊加,決策者會自然而然遠離“戰場前線”,公司信息傳遞滯後,導致組織僵化,無法及時應對市場變化。尤其在面對當下錯綜複雜的環境時,這種反應遲鈍常常使得昔日的市場霸主被後來者出其不意地顛覆。

 


曾擔任駐阿富汗國際維和部隊司令的美國陸軍上將斯坦利(Stanley Allen McChrystal)認為,當下企業所面對的競爭環境,與他們在伊拉克和阿富汗戰場面對的環境極為相似,充滿各種不確定性,只有對傳統組織結構進行變革,才能更好地適應新環境。他在《賦能》一書中,通過總結其在伊拉克戰場所開展的,關於軍隊組織變革的經驗,為企業組織的轉變提供了參考方向。


 向關鍵任務團隊學習

 

即使在傳統組織中,有一類合作模式也已屢見不鮮,即項目小組——為了某個特定的業績目標,從各相關部門抽調相應的人員組成一個臨時合作小組,打破部門壁壘進行深度合作,不同部門的人為了一個共同的目標而努力。

 

但是,在大多數公司,項目合作並沒有引起太多的重視,項目工作也僅僅是項目成員的一小部分工作內容而已。績效考核仍以部門任務為重,項目工作考核佔比極少,甚至沒有考核。很多項目成員或無法顧及或不願傾力於項目任務,讓很多項目流於表面,起不到實質作用。

 

儘管如此,這種打破部門壁壘,組建關鍵任務團隊的合作形式卻值得借鑑。

 

斯坦利在書中以美國海豹突擊隊的訓練為例,呈現了一個高效關鍵任務團隊的構築過程。

 

儘管海豹突擊隊的訓練對於個體實力有相當高的要求,但是更多的訓練目的都是為了培養成員的團隊意識。在諸多的訓練中,幾乎沒有一項任務是需要一個人去完成的,所有任務都需要團隊成員齊心協力才能完成。即使是懲罰,也必須要求隊員們手臂相連一起承受。

 

“海豹突擊隊訓練的目的並不在於生產超級士兵,而在於打造超級團隊。”斯坦利總結道,“海豹突擊隊並不是讓成員根據上級明確的命令行事,而是讓隊員們能夠在一個小團體內構築互信,並且根據實際情況調整應對。

 

成員之間的互信,讓每一個人都能根據環境變化調整自身狀態以配合自己的戰友,這使得整個組織具備了快速重新佈局的能力,保證了行動效果。

 

因此,傳統組織變革的第一步,就是在不造成混亂的前提下,將關鍵任務團隊的理念應用到組織整體,在公司層面大規模建立互信,分享組織目標。

 

誠然,讓一個成千上萬人的公司完全拷貝一個十人小組的模式並不現實。為此,斯坦利在他所領導的部隊推出了嵌入計劃。計劃的實施方式為,各團隊之間互換一個成員到對方部門去工作一段時間,被抽調成員必須是本部門最優秀的人之一。人員嵌入成功後,團隊負責向自己外調的人員最大化輸出組織資源,以配合合作部門的工作。通過這種方式,在不同部門之間建立起一座座橋樑,實現信息共享,構築組織互信。

 

打造體系思維

   

除了實施嵌入計劃外,斯坦利在伊拉克主導成立了一個能夠容納很多人的聯合指揮作戰中心,團隊成員不分等級都能在此辦公。作戰中心的牆壁上裝滿了各種顯示器,隨時更新有關恐怖分子的最新信息,這些信息對所有團隊成員開放。辦公室還有一個麥克風,不管誰發現了什麼信息,都可以隨時按下麥克風的開關,向現場的所有人廣播信息。


 

斯坦利企圖利用嵌入計劃和聯合作戰中心,構築起部隊的體系思維,這要求:

 

首先,作為團隊成員的個體,要對整個組織的狀況和目標具備最基本的瞭解,知道自己在組織體系中的作用,將組織目標當做唯一目標,對追求結果全情投入。

 

其次,讓組織各部分實現信息共享,不再“各掃自家門前雪”,而是將“共享意識”深植每個人腦中,消滅部門縫隙。

 

對一個追求效果和靈活性的組織而言,多樣化的專業能力依然是必須的,而體系思維能夠將這些原本分散的能力糅合起來,讓它們成為一種基於組織目標的整體意識。只有這樣,整個組織才能像大腦一樣,通過個體的“共同認知”,形成組織的“自發智能”。

 

  賦能  


想要將組織從過去追求效率的機器,轉變為追求效果的有機體,還要對決策方式進行變革。

 

傳統管理模式下,信息自下而上傳遞,決策自上而下開展。這種模式的有效性需要一個前提,即組織有充裕的時間,信息傳遞的時間成本較低,而不顧上級意見造成失誤的成本較高。

 

隨着環境中各因素互賴性增強,環境整體的可預見性不斷下降,導致宏觀管理成本不斷上升。意外事件頻發,很多新湧現的問題並不存在常規的解決辦法。當環境瞬息萬變時,只有給“聽得到炮火的人”賦能,才能使組織靈活應對各種問題。

 

“各家公司必須越來越依賴於他們的員工去做出決定。”哈佛商學院教授羅莎貝斯·坎特(Rosabeth Moss Kanter)總結道,“故步自封的公司與創新發展的公司,兩者的區別在於,會不會賦予公司中的個體有效使用權利的機會。”

 

賦能並非簡單的放鬆管控和權利下放,其伴隨着一系列的事先指導和培訓,包括信息共享機制。領導者要刻意培養被賦能者,讓他們擁有宏觀視角,具備頂層思考能力。每一個獲得權力的人,都必須具備相應的視野和知識,並在此基礎上採取明智行動。

 

而原先的頂層決策者,則要努力遏制自己的管理慾望,“雙眼緊盯——雙手放開”。設定準則,監控流程。

 

我開始覺得在新環境下要做好領導人,要做的事情更像菜園裏的園丁,而不是棋盤邊的棋手。”斯坦利重新定義了新環境下領導者的作用,“更有效的做法是培育整個組織,構建它的架構、流程和文化,使得麾下的各個組成部分能夠自主地運轉起來。”

 

在錯綜複雜的環境中,組織的應對之策也必須能夠迅速調整。這種背景下,一個組織可能遭遇的問題,已經不再是某個設計師能夠遇見和掌控的,不論其多麼雄才大略。只有用互信和明確的目標團結組織成員,在培養共享意識的基礎上賦能個體,通過體系思維有效整合資源,將團隊打造成一個無縫銜接的有機體,才能有效應對錯綜複雜的環境。

 

正如惠普IT及戰略部前負責人安妮·默裏·艾倫(Anne Murray Allen)和俄勒岡大學社會網絡研究者丹尼斯·桑多(Dennis Sandow)的研究所發現的那樣,在工業時代,是以還原論和機械論這樣的物理學的哲學支配着這個世界。而在一個錯綜複雜的新環境中,如果依舊以此作為指導理念,常常會顧此失彼。

 

在新的環境下,我們需要一種新的哲學指導理念,不再聚焦於局部,而是聚焦於整體,不再聚焦於拆分,而是聚焦於整合,將信息、人和組織視為有生命的體系。在信息時代的世界裏,生物哲學將成為最有效的指導原則。



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