打造你職業競爭力的十九個絕招

Long眼讀球2019-04-14 13:36:47

領導是一種關係,而這種關係的順暢與否則取決於影響力。我們要求經理人做事有效能,“效能”在字典上有兩個具體的定義:切實地達到目標或產生所要求的績效,以及創造一個鮮明印象的能力。

      競爭力管理既要求工作績效,又要求給人鮮明的印象。當績效高的經理人與競爭力高的經理人擺在一起時,前者經常會被忽視,原因就是競爭力高的人除了工作績效達到標準之外,還能給人有管理能力的鮮明印象。他們對上司有競爭力,因此就獲有晉升更高職位的機會。事實上,他們在晉升之後確實也能創造高的績效,證明上司當初的判斷是正確的。 

  兩個背景和潛力相同的人均在爭取某一升遷機會,其中一位落選了,這在很多公司和組織中屢見不鮮。問題是那些錯失晉升機會的人,總是不能記取一個教訓——那就是個人的競爭力。

  同樣,競爭力高的經理人與部屬之間的關係也是如此。這種經理人的部屬的專業技術能力也許超過他,但是他能運用印象——競爭力來調整雙方的關係,使得他的領導地位穩固,部屬感受最深刻的不是你的績效數字,而是你的個性、你的領導形態、你的人生觀,以及你的言行舉止。 


  競爭力的高低與一位經理人能否有效激勵部屬努力達成更高的生產力,確實具有密切關係。因為,領導的本質就是通過他人完成任務。 


  本文從十九個方面試圖探討如何打造經理人的職業競爭力問題。 


  一、注重儀表,文明禮貌


  一個人給人的初步競爭力幾乎永遠都是視覺上的。在我們真正瞭解一個人之前,我們早在第一眼看到他時,形成了對他的看法。如果他的樣子順眼,我們就會在他身上尋找其他好的特質;如果他的樣子不討人喜歡,我們會傾向於探求他不良的特質,以便支持我們的第一次判斷。一個人給人的第一個印象是很難泯滅的。 


  我們都是感情的動物。英國小説家狄更斯有一次被問到他對某人的觀感時,他説他不喜歡這個人。當再問到他對這個人的瞭解程度時,他説他一點也不瞭解他。然後他又補充説:我也不想了解他,因為這樣我就可能喜歡他了。 


  人們在買一樣商品之前,先看到的是包裝。在開始研究一部汽車的性能之前,先看它的外觀。我們對經理人也是如此。我們在把他們當做一個人來評價時,都是先從他的儀表看起。我並不是認為這種方式是對的,而是説這是我們生活中的一項事實。 


  一位應徵者的外貌和舉上如果討我們喜歡,我們就會從有利的角度去觀察他的其他特質。有些才賦出眾的人,可能就因為外表邋遢而被我們忽略了。在眾多女祕書應徵者當中,獨有一位面貌動人,身材窈窕的女孩被選中。這種故事我們經常聽到。 


  聖經説,沒有一個人可以把他的身材加長一寸。這是一句不容置辯的真理。然而這段話並不排除我們可以對所擁有的先天本錢做最佳的運用。這段話也不是説我們不可以購買最適合自己體貌的服飾。剪裁合身的衣服可以使太矮的人看起來高一點,使太高的人看起來矮一點。這段話更不是説蓄留適當的發形、戴適合的眼鏡、講求坐立和走路的姿態或是減肥,完全是徒勞無益之舉。當然我們也沒有必要把自己打扮得令人神魂顛倒。 


  管理的職位愈高,這種競爭力就變得愈敏感。經理人變成他門公司的代表。也變成他門上司的代表。我們為什麼要對儀表這件事小題大做?因為這會影響到別人對你的觀感。不錯,確實有些經理人雖然外表邋遢,行事卻很有效率。但是想一想這種人如果更加註意外觀給人的競爭力,則又會變成一位多麼有效的經理人! 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你每天是否都注意你的儀表和服飾,以免見到公司總經理時會侷促不安? 


  2、你一天當中常會檢查一下衣着和頭髮嗎? 


  3、你在衣櫃中挑選衣服時,會注意所要參加的場合嗎? 


  4、在你選擇服飾的式樣和顏色時,你會徵求服飾格調令你欣賞的人的意見嗎? 


  5、當某件服篩雖未破舊,但已過時,你會丟棄嗎? 


  6、你會隨時留意你的坐立和走路姿態嗎? 


  7、你這一部門的人是否跟從你的衣着和打扮習慣?他們能代表你的風俗嗎? 


  二、親切人性,充滿活力 


  “平易”不是問題;“近人”才是問題。我們現在談的是“温情”的交換,這種交換指的是尊重、體諒和人道。臉帶冰霜走進自己辦公室的人,往往很難以温暖接待“外人”。有些公司的部門就是這樣,外人亦就不會願意在這裏達成交易了。冷漠的內部關係會隔離上司與部屬之間的關係。 


  鼓勵凡事開放的經理人,應該先開放自己。他應該待人和善,並且在走進辦公室時跟部屬打招呼。要以人名稱呼別人,不要口口聲聲的“你”。要主動跟別人談到他們的家人、假日活動和健康情形。如果未被邀請,就不要窺伺或強行涉入別人的友誼圈。 


  認識別人和促使別人認識你,對於商業往來非常重要。這不是天性,而是可以培養的。事實上,為了產生最大的競爭力,這種特質也一定要培養。 


  “上司的速度就是屬下的速度。”這話真有道理。一位經理人顯示出來的活力會感染整個組織。 


  平易近人可以打開溝通之門,管理功能缺此是無法運轉的。活力和耐力可以激發出工作熱情和提高生產效率。管理若是缺乏這些,就無法有效地進行。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你平常是否親切待人,並且在不太愉快的時候也努力做到這一點? 


  2、當你在現場的時候,人們是否總是覺得很舒服?你是否努力使別人有這種感覺? 


  3、你的上司、同僚和部屬是否喜歡跟你聊天?是否喜歡你參加他們的社交活動? 


  4、你是否控制你的社交拜訪,使得時間的浪費減到最低程度,而在這同時又能維持相當程度的合羣性? 


  5、你重視你的健康、神態嗎? 


  6、你的舉止表現出忙碌、有活力和熱誠嗎?你這種表現又替別人立下了榜樣嗎? 


  7、你是否經常度假或採取其他的減壓方法,以便恢復心身的疲勞? 


  8、你的舉止、想法和説法,都能顯得幹勁十足嗎?

三、走動管理,胸有成竹 


  有競爭力的經理人應該眼觀四面,耳聽八方。他應該不時探究眼睛所見不到的和耳朵所聽不到的東西。所知道的比別人告訴你的還要多,這對經理人來説是非常的重要。 


  機警的經理人可以在每日例行的交談中,從別人臉上“看到”他的感受。他可以從接受他命令的人臉上,看到他的反應。他可以從對方的語調中聽出“弦外之音”。 


  利用走動管理進行感知和探究的好處是:(1)部屬和同事會認為他們的經理能夠掌握事情的來龍去脈。(2)增加經理人認識問題和解決問題的能力。 


  請在以下幾個方面對照並思考:


  1、你是否培養感知和探究的技能,你有能力知悉事情進行的情形嗎? 


  2、當部屬向你報告一件“大異常軌”的情況時,你是否很少有意外之感? 


  3、你是否要求部屬以正式和定期的方式向你報告,以便諮詢能夠例行性地流到你這裏?4、你的部屬是否因為受到你的鼓勵,而主動要你注意諮詢? 


  5、你有走動管理的計劃和行動嗎? 


  6、你的情報和信息有多少是在基層走動中獲得的? 


  7、一般來説,當你進入決策情況時,你能確信已掌握了該有的資訊嗎? 


  8、你時常受到過文山會海以及下屬的欺騙和愚弄嗎? 


  四、日事日畢,有條不紊 


  日事日畢,有條不紊的祕訣就是儘量把工作制度化。這就是早期管理著作強調組織和規劃能力的原因。劃定每一個人的工作範圍,可以減少許多日常的決策,設定報告的期限,可以及時得到報告,也可以減少不斷催促別人的煩惱。有了標準的工作分派和計劃流程,可以簡化工作。當組織中的每一人都在遵守制度時,相互之間的磨擦可以減少。 


  書面的政策和行政程序,以及組織系統圖和職位説明書,都是工作徹底和有條理的明證,一旦在這些事情上投下了心血,就可減少重複。定期檢查、控制和反饋,遵循PDCA循環原則,則應該是經理人必須養成的工作習慣。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你這部門的各種工作是否均有書面的政策和工作程序? 


  2、你這部門是否有組織系統圖,清楚列出報告系統以及各個職位的權責? 


  3、你這部門每一個職位是否都有一份職務説明書? 


  4、你這部門的工作人員是否都遵守職務説明書和組織計劃,以便工作形態能夠有所控制? 


  5、你能確認你這部門的日常工作都已制度化,因而當你不在的時候,也能順遂地推動業務嗎? 


  6、你召開的會議是否都是按期進行,而不是臨時匆忙召開? 


  7、你是否有一種管理制度,比如PDCA循環規則,隨時可以查核每一個人工作的進度? 


  8、你和你的下屬養成日事日畢、決不拖延的工作習慣了嗎? 


  9、你的辦公桌是否有條不紊,隨時可以找到所需要的文件? 


  10、你的辦公室是否有一套有效的檔案制度,並且在祕書不在時也能找到你需要的文件? 


  11、你的辦公室和你這部門的工作區域,一般來説是否都能清潔而整齊?

五、果斷決策,迅速行動 


  迅速制定決策,常常都是有效經理人的標記。 


  有效的經理人不能憂柔寡斷。善於決斷的經理人的報償有二:事情可以完成;贏得人們的讚譽。這兩項有時是一事的兩面。 


  雷厲風行的行動則是經理人執行力的標誌。光説不練,紙上談兵,拖延應付,不僅難以達成目標,挫傷下屬和團隊的積極性,同時更會削弱經理人的威信和競爭力。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你是否願意對你要負全部責任的事——成功後的榮耀和失敗後的批評——制定決策? 


  2、在你達成結論之前,你會蒐集資料並且加以評價嗎?


  3、一般來説,你對於需要決定的問題,會先訂出輕重緩急的次序嗎? 


  4、當你就你必須制定的決策跟別人磋商時,你會給別人一個想要擺脱最後責任的印象嗎? 


  5、你是否在形成一套行動計劃時,會另外準備替代方案,或是安排萬一失敗後的補救措施? 


  6、你是否會對事情發生時需要緊急採取行動的事,事先就決定如何補救? 


  7、你會先擬出特定建議請上司批准,而非把各種選擇方案都推給他來決定嗎? 


  8、你在制定決策時,從資料之蒐集以及觀點的評價,都讓部屬參與嗎?他們是否會視之為學習的機會? 


  9、決策制定之後,你迅速採取行動並過問完成情況、跟蹤落實嗎? 


  10、你時常有不了了之的決策行為嗎? 


六、獨上高樓,極目遠眺 


  小雞是沒有視界感的,因此當核桃落在頭上時,就認為天塌下來了。你一定見過這種經理人。 


  視界就是眼光。有眼光就能從長遠的角度去看事情,就能看出不同行動之間的關係和結果。眼光可以使經理人不致因為解決了今天的問題,而替明天帶來了新問題,可以使他不致忽略可能會演變成大問題的小事情。就先後次序言,可以協助他強調重要的事情。能使他在計劃、政策和辦事程序發生不了作用時,加以變更。可以使他避免去做燃眉之急的決定和無法兑現的承諾,甚至可以便他免於法律的糾紛。 


  缺乏眼光常常也會替經理人帶來私人的問題:追求超過自己能力的事業目標,採取反覆無常的行動和不當的投資。這就象下棋一樣,任何一步棋不但要考慮到自己的目標,也要想到對方可能的反應。所謂眼光就是透視未來的情況,去處理今天的問題。雖然並非事事都可事先料及,但是我們可以事先考慮。 


  有眼光的經理人至少可以在兩方面產生競爭力:他們的計劃方案較能獲致長期的利益,能走在別人前面,並且面臨較少的意外;部屬對於前後一致而又確切的領導作風,會心悦誠服。 


  眼光需要時間來培養。經理人如果養成習慣,在跨出每一步之前,先思考接下去的幾步,就可以培養出眼光。一旦培養了眼光之後,規劃工作就會變得輕而易舉,並且變成了經理人的第二天性。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你能分出小問題和大問題之間的差別,並一般都能有正確的判斷嗎? 


  2、你能不能抗拒採取急迫行動的壓力? 


  3、你是否培養出奕棋者預測下面幾步棋的能力? 


  4、為了長遠的考慮,你能抗拒採取權宜之計的誘惑嗎? 


  5、你是否把重點放在目標和成效上,而非眼前的瑣碎事情上? 


  6、一般來説,你是否能直透問題的核心,不致被身邊的事情弄得六神無主? 


  7、你是否努力培養部屬的眼光,使他們把重點放在目標上,而非只放在所要執行的任務上? 


  8、你經常思考一件決策和事情的關聯性嗎? 


  9、你的工作時常被一些危機事件所打亂嗎? 


  10、你經常站在過去、現在、未來和上下左右的角度去思考和行動嗎? 


七、風格穩定,前後一致


  當行為有一貫的形態時,在公事上就會產生最佳的人事關係。方法就是率直,避免採用迂迴路線。喜歡行事叫人難以捉摸的經理人,一般都是認為只有這樣才能掌握部屬。 


  風格穩定,前後一致,是經理人理性與成熟的表現。它可以減少部屬的意外之感,它可以節省時間,它可以減少困惑,使得上下之間的關係簡單化。 


  請在以下一個方面對照並思考: 


  1、一般來説,你的作風都能相當平穩,無論在想法上和行動上都不會忽高忽低,令人難以捉摸嗎? 


  2、你是否看出部屬都能預先判知你的想法? 


  3、你對所有的部屬都是長期地採取作風一貫的姿態嗎? 


  4、你的部屬、同僚和上司是否都在一種開放和直接的方式下與你一起工作,而非採取“探測風向”的方式與你一起工作? 


  5、當你對某一工作採取不同的觀點時,你清楚表明這是一種改變嗎? 


  6、你這一部門的工作氣氛能夠反映出一貫的行為形態嗎? 


  八、控制情緒,坦然應對 


  不能控制自己的經理人,也不能控制別人。喜歡頤指氣使的經理人則就不然。他不給人教導,只會發號施令。他不聽取別人的意見,只會表明自己的想法。這種人的活力和堅持或許可以壓倒別人,但是最後還是輸家,因為部屬的工作會一再失敗,許多有價值的觀點也錯失了。 


  當一件事情不可避免地發生時,明智的人總能泰然自若,坦然面對。不能控制情緒的竭斯底裏,只能造成工作短路,而短路只會燃燒,不會點亮燈泡。 


  耐心和自制力是一項重要的成人特徵,小孩子則沒有。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你面對錯誤的判斷或行動時,你第一個念頭是不是如何加以補救,而非查問誰犯了這項錯誤? 


  2、能心平氣和,不温不怒地教導、再教導部屬嗎? 


  3、為了排除部屬的誤解和反對,你願意花精力解釋嗎? 


  4、當你在聽別人力持異議的觀點時,你能不打斷對方的話或搶着説話嗎? 


  5、在解決問題的過程中,你能心平氣和地尋求解決方法嗎 


  6、在別人情緒激動時,你能以沉着冷靜的態度去平息他的情緒嗎? 


  7、當部屬拿問題來找你時,是否認為你將給他們建議,而非斥責他無能和接下問題? 


  8、當一切資源都已耗竭時,你斷然不再聽信任伺解釋或藉口,部屬會認為你有權這樣做嗎? 


  9、你發怒的機率高嗎? 


九、鼓勵建議,賞識創新 


  經理如果有能力提倡建議,或是能夠賞識建議,必然能夠使得他這一部門朝氣蓬勃。他會贏得公司上下的讚譽,更重要的是,他能走在競爭者前面,而非緊跟人後。 


  同時,如果倡導每天進步1%的工作理念,在100天以後,你將塑造一個全新的自我和全新的團隊。你和你的團隊也將因此而受益。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、不管舊的作法多麼被人接受,你都喜歡從新的角度去審視它嗎? 


  2、你鼓勵你的部屬與你討論如何創新嗎? 


  3、即使新建議不是你提出的,你還是能夠加以接受和認許嗎? 


  4、你是否有能力把兩個或三個好建議結合成整套的計劃? 


  5、你願意拋棄往昔的作法,而接納新建議嗎? 


  6、當一位有創造力的部屬提出了一個建議,即使在一開始時你懷疑它成功的機會,你還是願意協助他加以改進嗎? 


  7、當先前一個好建議正在順利進行時,你能約束你的創造性,避免不時更換嗎? 


  8、你有創新的計劃和習慣嗎? 


十、正直誠懇,厚道待人 


  所謂正直就是你堅持一套原則的程度。 


  有位經理人常常為他的狡猾而沾沾自喜。(你喜歡跟這種人打交道嗎?)另一位經理人輕易就會泄露別人的祕密。(你願意跟他談你個人的問題嗎?)第三位是個“藝術家”他只報告於他有利的資料。(你敢相信他的資料嗎?)第四位則藉着挑撥離間而使別人忠於他。另有一位則批評遠在一百五十公里以外犯了小差錯的部屬。(你能心悦誠服嗎?) 


  這些經理人最終都遭到了失敗。他們的部門由於員工對他失去了信任和尊敬,以致業績下降。 


  請在以下一個方面對照並思考:


  1、你個人所訂定的行為標準是否被你的公司接受? 


  2、你是否努力做到這種標準? 


  3、你一般的行為是否不會使得別人很難跟你打交道? 


  4、據你所知,你是否在保護你的部屬,使他們避免去做違反他們立身原則的事? 


  5、你的部屬、同僚和上司,是否能安心地向你透露祕密? 


  6、你是否讓部屬清楚知道,你希望他們在跟你打交道時,能夠保持正直的原則? 


  7、你有把握説,你的人格一般都受到相當的尊敬嗎? 


  十一、敏鋭記憶,關心他人 


  有效的經理人雖然不一定要變成一個資料庫,但是某些基本事情的記憶力還是要培養的,第一就是人名,第二則是有意義事件的中心議題。一位有效的經理人當然希望能夠迅速找出與眼前工作有關的資料。最有趣的經理人,就是那種在必要的時候立刻能以實例、故事,甚至多彩多姿的瑣事,來支持其論點的經理人。 


  能夠記住人名,顯然對於人們的交往大有幫助。誰不願意一位令人尊敬的經理記住其姓名?這可以滿足人性的最基本需要,亦即感覺自己重要,以及受到別人的接受和尊重。這是經理人創造自己對別人競爭力的一種手段。而且這種方法無論對上對下,或對平行的同僚,都能發生作用。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你對人名的記憶力很少令你感到尷尬嗎? 


  2、你能記住身邊同事的太太和小孩的姓名嗎? 


  3、你能夠不必做一大堆筆記,就能非正式地陳述某種涉及資料的事情嗎? 


  4、你是否不必列入檔案資料中,就能選擇性地記住該記得的事? 


  5、你腦中是否有相當多的實例和軼事,以便增加你説話的趣味和意義? 


  6、你能否記住(或是採用某種笨方法)一些重要日期,例如別人的生日和週年紀念? 


  7、為增強你的記憶力,你曾否參加某種講習,或閲讀某一本書,或是採取其他的方法? 

十二、保持樂觀,幽默風趣 


  跟陰鬱的人在一起毫無樂趣可言,跟不能説笑的人為伴更是悲哀之至。樂觀和幽默感可以使公司受益,這不但是對人與人的關係,而且對心理的健康也是非常重要的。 


  人們應該以嚴肅的態度做事,但是不能不苟言笑。我們也許不會嘲笑公事上的錯誤,但是在糾正錯誤的時候,也不能讓它阻礙公事的正常運轉,經理人能夠,也應該設定這種工作步調。如果我們實施工作方案是為了成功,就應該維持樂觀的氣氛,這時經理人應該自己先表現出樂觀來。 


  幽默的對象也要適當:對自己要優於對別人。開自己的玩笑要遠優於開別人的玩笑。哲人卡萊爾有一個有趣的説法,他説真正的幽默不是發自頭腦,而是發自內心。幽默是一種悦人身心的愛。它引發的微笑要多於大笑。幽默應該是一種享受,但不能以犧牲別人而為之。 


  微笑和發自內心的大笑——適當的時機和適當的對象——是一種值得運用的競爭力。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、在你出現的時候,你的部屬都能保持開放的態度,並且感到自在嗎? 


  2、當發生短期的困難時,你是否仍然能以樂觀的態度去期待長期的成功? 


  3、你的部屬是否以努力工作來反映和證實你的樂觀? 


  4、你在嘲笑某個錯誤時——你自己的或部屬的——是否決心不再犯同樣的錯誤? 


  5、你在引述某一意外事情的時候,是否把你自己弄成嘲笑或難為情的對象? 


  6、你在敍説某人的“蠢事”時,是否避免話帶諷刺以及對別人造成傷害? 


  7、你能説出別人跟你一起笑,以及嘲笑你之間的區別嗎? 


  十三、自信自尊,勇往直前 


  自信是鍋爐中的蒸氣。車輪缺少了它,就不會滾動前進。然而當蒸氣失去控制時,鍋爐就會爆炸,此中的道理非常簡單。 


  自信具有良性循環作用。自信的經理人只要看準了某事,就會勇敢地朝前邁進。當他看準了某人,也會信任重用。這是一種具有感染性和建議性的態度,最後可以滲透到整個組織中,這就是競爭力!


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、當你在工作中遇到困難時,你是否覺得可以應付得了? 


  2、你的部屬可以不必經由你的提醒,就能承認你是一位能幹的人嗎? 


  3、你能不卑不亢地接受別人的讚美嗎? 


  4、隨着經驗的增加,你能表現出一種更強烈、更合理的自信意識嗎? 


  5、你在向別人表現出你的自信時,能夠不致讓別人覺得你狂妄自大和自以為優越嗎? 


  6、當你的自信受到威脅時,你會藉着克服缺點,而恢復你的自信嗎? 


  7、你經常進行自信的自我暗示嗎?比如:我是最棒的! 


十四、設定目標,努力奮發 


  目標決定成功。有目標不一定能成功,但沒有目標肯定不會成功。有關目標管理的意義可謂汗牛充棟,不在贅述。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你曾替自己訂下目標,並且隨着環境的改變而定期切實地修正嗎? 


  2、在你設定目標的時候,你知道達成目標的方法嗎? 


  3、你是否做了為了目標的實現所需要做的事,例如參加講習和自願承擔艱鉅的工作? 


  4、你是否看出你個人目標的實現,與屬下目標的實現息息相關? 


  5、你敢説你的野心不但能為你自己,而且也能為公司帶來新的進展嗎? 


  6、你追求野心的方式,是否能在你實現的時候,受到部屬、同僚和上司的喝彩,而非受到批評? 


  7、你定的目標符合SMART原則嗎? 


  8、你把大目標分成了分階段的小目標了嗎? 


  9、你瞭解目標管理的意義和程序嗎? 


  10、你有矢志達成目標的決心和毅力嗎? 


  11、你經常進行目標激勵嗎? 


  十五、承擔責任,分享成功 


  經理的真諦就是授權一個人經由別人而完成工作。伴隨權力而來的則是成敗的責任,不願意承擔責任,就不配做一位經理人。“不可推委責任”應該銘記在每位經理人的腦中。 


  有競爭力的經理人不需要抓住一切的功勞,也不需要藉着責怪別人來保護自己。這是有效經理人競爭力形態的一部分,也是一個應該遵循的偉大形態。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你承認管理角色先天就帶有危險性,正如同它先天就帶有成功的潛在性嗎? 


  2、你是否願意接受一項事實,就是你這部門的失敗最終還是要歸罪於你嗎? 


  3、雖然你會糾正部屬的錯誤,但是你還是願意承擔責任,不會把一切錯誤都推在部屬身上嗎? 


  4、即使工作方案推行成功大部分歸功於你的領導和影響,你還是願意讓部屬共同分享這份榮耀嗎? 


  5、你是否認為共同分享榮耀可以成為一種激勵因素? 


  6、你是否讓部屬分享到了充分的榮耀,以致可以在部屬的態度中看得出來? 


  7、你的規劃過程是否採取開放式的,使參加者不怕提出建議,並且會為團體的成功,而非為個人的成功而努力? 


  8、“你們放心大膽地去幹,出了問題我負責。”——你時常這樣説並真的這樣想嗎? 


十六、未雨綢繆,直面難題 


  經理人有責任阻止類似開除這類不愉快事情的發生。換句話説,經理人應該事先採取行動,以免將來採取劇烈的措施。然而當種種努力都歸失敗時,他也必須以確切的糾正行動來面對不愉快的事情。有件事情千萬不能忘記:能努力阻止問題的發生,並且能事先採取行動的經理人,也要以更大的自信去面對最後的不愉快局面。 


  一位經理人因為不願意開除某位部屬,而把他調到另一不太愉快的職位上,他持的理由是這個人最後一定會自動辭職,問題屆時就可以解決了。然而這位險遭開除的部屬卻幹得有聲有色,竟後來居上,變成了原來試圖開除他的上司的上司。 


  不愉快的事不該是每天工作可接受的部分,如果是的話,則正如同我早先所説的,其中必然隱藏着更嚴重的問題。然而在不愉快的事情出現時,經理人一定要以深思熟慮和小心謹慎的態度,並且稟持自己的權力去面對它。躲在旁邊希望它能自動消失,或期望出現奇蹟而遲遲不肯採取行動,都不是專業和有競爭力的經理人所應該採取的態度扣做法。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你能誠實地説,開除、懲罰,或其他緊急措施這類不愉快的事件不會每天發生嗎? 


  2、你能確認出那種需要及早採取糾正措施,以免演變成不愉快事件的情況嗎? 


  3、你能以積極的方式面向不愉快事情,並且迅速加以解決而不拖延嗎? 


  4、你清楚告訴部屬,應該迅速處理不愉快的事情嗎? 


  5、在你授權之後,你會支持你的部屬對他的下屬採取懲罰措施嗎? 


  6、你會信守你的諾言,支持部屬採取不愉快,但卻是必要的懲罰措施嗎? 


  7、你是否注意到,你及時挺身出來處理事情,經常可以阻止類似事情的再發生? 


  8、你是否時常為一些棘手但又沒有及時處理的事而憂心忡忡? 


  十七、實事求是,理性客觀


  有效的經理人追求的是真理;他們根據事實做決定;他們接受現實;他們不會戴上有色眼鏡去看事情。 


  做到客觀實在不容易,我們內心的感受時常會戰勝事實,我們的敏感常常超過我們的理性,我們經常以不同的眼光去認識同樣的事情。對某人是喜訊,而對另一人則可能是噩耗。我門在開始觀察事情之前,心中都先有了某種態度或成見。真正有效的經理人會努力拿事實來作為他每日工作的根據。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你是否避免訴諸靈感或內心的感受,而必待有了充分的事實資料之後,才做決定? 


  2、你的部屬在採取行動的時候,也能同樣客觀嗎? 


  3、你能採取你個人並不喜歡,但卻有事實根據的一項行動嗎? 


  4、你做判斷時,能容許別人的意見嗎? 


  5、你在針對似乎只是一個表象而要採取行動之前,會先確認真正問題的所在嗎? 


  6、當部屬用正確的方法,但並不是你喜歡的方法去做某事時,你會讓你的成見去阻止嗎? 


  7、你是否能為了公司的好處,不計較你個人的好惡,而採取管理行動? 


  8、你的部屬在觀察你制定決策的時候,是否能認識到你的客觀,並且願意學習? 


  9、你在處理人事問題時,能夠不摻雜個人的成見和好惡嗎? 


  10、你在做事時,是否都能實事求是,而非根據猜測或期望? 

十八、公平正直,一視同仁 


  “星期一早上要開會。小鄭還是單身漢,老周已經結婚了,因此叫小鄭晚上加班準備開會資料,老周是成家的人,周未必須在家裏陪老婆。”從此周未加班就一直落在小鄭身上,而好處卻一點也沒有。 


  我們不時可以在公司中發現同工而不同酬的情形。有時候是有意如此;有時候純系無心之過。 


  不公平表現的方式很多,“把這件工作交給能辦事的人。”“這個人需用錢,加班機會都給他。”“他還是單身,大概對晉升沒興趣;他也還沒有發牢騷。”不公平有時候是蓄意的。有時候又是惡劣的,不管是那種情形,員工的眼睛永遠是雪亮的。 


  “平衡所有有關人員的最佳利益”。GE的這句話道出了一切,實在應該深深植入每位希望建立競爭力的經理人心中。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、即使在沒有國家立法的情況下,你也相信機會應該公平嗎? 


  2、你能堅持按照同工同酬的原則分配工作嗎? 


  3、在運用計薪標準的時候,你會充分考慮其中的利弊,而非刻板地引用其中的規定嗎? 


  4、你屬下的人是否認為你會向上級建議對特殊的成就提供特殊的報酬? 


  5、你會常常檢討自己行事是否公平,並且檢討你這種行動有效嗎? 


  6、你有“鞭打快牛”的習慣嗎? 


  7、你是否肯定認為你在同仁(上司、同僚和部屬)的心目中是一位公正的人? 


  十九、共生互利,團隊共贏 


  關於共生有兩個定義:共生——兩種不相以的有機體生存在一種互利的關係中,互利關係——整體行動的效果大於獨自行動所產生效果的合作行動。 


  有兩種非常重要的態度可以增加經理人的競爭力,以及協助他有效地執行業務。這兩種態度就是忠誠和關心別人。這二者近似而不同,但是值得放在一起討論。它們可以協助一個團體的凝合,並且使得組織可以在對人人有利(共生),也對組織有利的方式下,執行它的職能。 


  能夠激起忠誠意識的經理人,可以把各個工作羣體變成一個團隊,而非僅是一種個人的組合。 


  經理人必須瞭解,當員工有了問題,則在問題沒有解決之前,他是無法安心工作的,疾病、家庭煩惱、不舒服、在工作環境中缺乏安全感——任何能使一個人工作分心的事,都值得經理人重視。 


  請在以下幾個方面對照並思考: 


  1、你有把握説,你這一部門是朝着共同目標努力,並接受你為領導者的一個整體嗎? 


  2、你這部門的人都能忠誠執行某些方案,並且即使他們採用不同的方法去執行,也會持這種態度嗎? 


  3、在某種情況下,你會保護你的部屬而抵制別人的攻擊嗎?你的部屬又能理會到這一點嗎? 


  4、你能體諒你這部門中的每一個人,正如同你希望他們也能體諒你一樣嗎? 


  5、在發生緊急事情時,你的部屬會彼此支援和掩護嗎? 


  6、即使替你部門內的人才在別部門尋找更佳的工作機會,這會加重你目前的工作負荷,你還是願意如此做嗎? 


  7、如果你明天要離開你這部門,你的部屬會眷戀不捨嗎? 


  8、當你出去的時候,你這部門還能維持高度的工作效率,並且相互之間不會產生摩擦嗎? 


  9、你瞭解有關團隊的知識和打造高績效團隊的技巧嗎? 


  經理人是按他“所做的事”而受到判斷。然而他“如何做”也是相當的重要。經理人是被選來指揮員工的;然而被指揮者的發言亦有不可忽略的重要性。忽視這一觀念的經理人,等於放棄他管理角色中一個重要部分。 


  有位哲學家説得好:“推動帆船前進的不是帆,而是看不見的風。” 


  經理如果能夠基於這種瞭解而管理他的業務,他就有競爭力,他就可以成功!


  


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