科學管理的邊界

伯凡時間2019-04-12 17:20:21


2007年,喬布斯推出了第一代iPhone手機,由於其出眾的屏幕外觀和許多智能化功能,在全球市場引發了購買狂潮。同一年,Google發佈了Android源代碼,此後,以三星為代表的一批搭載Android系統的智能手機品牌借勢而起。

 

這一年,手機市場的行業霸主還是諾基亞,自從十年前擊敗摩托羅拉後,諾基亞便一直獨霸手機銷量冠軍的寶座。在當時的諾基亞眼中,不知是否看到了蘋果和三星等公司,是否嗅到了危險的跡象。

 

四年後,蘋果和三星銷量雙雙超過諾基亞,諾基亞在手機市場全線潰敗,於2013年,將其手機制造業務出售給了微軟。一家巨頭企業在新型公司的圍剿下,不到五年的時間便轟然倒下,引發了不少人的唏噓嗟歎。一家內部管理極為精緻的企業,一家體型龐大、利潤豐厚、長期佔據行業老大位置的企業,被兩家“門外漢”企業擊敗了。

 

諾基亞的失敗,並非其對傳統管理方式的踐行不徹底,也不是效率低下的結果,而是其身處一場變革之際——移動互聯網的興起——卻渾然不知。諾基亞仍舊以固有的邏輯、傳統的方式進行市場博弈,殊不知市場規則已經開始發生劇變。

 

一家電腦公司和一家半導體公司,先後獨立擊倒了手機領域昔日的“拳王”,這種跨界打擊預示着一個全新時代的來臨。

 

新的市場環境讓企業處於VUCA狀態,其特點是易變的(Volatility),由於不確定性(Uncertainty)而難以預測的,因各種因素交叉作用而形成的複雜性(Complexity),以及各種條件和因果關係的混雜而導致的模糊性(Ambiguity)。

 

當下,許多企業所遵循的管理方式,大都脱胎於19世紀末期泰勒所開創的科學管理,其核心理念是追求效率優先。而波譎雲詭的市場環境,則對傳統的管理方式帶來了巨大考驗。

 

      1      


一個多世紀前,泰勒也曾引發過不亞於喬布斯發佈第一部iPhone所引起的轟動。1900年的巴黎世界博覽會上,他因為一件特殊的展品而引發了人們的追捧,從各處趕來的人們花幾個小時排隊,只為一睹泰勒的展品為快。

 

泰勒展出的是一個袖珍版的鋼鐵廠——幾個機牀和一批工人按部就班地加工金屬鑄件。對於觀眾而言,泰勒展出的機牀、工人,甚至加工過程他們都曾見過,吸引他們的,是泰勒所創造的一套規範化流程,這套流程讓工人和機器完美契合,沒有一秒鐘的時間被浪費,工人的勞動力也被充分利用。

 


通過這套規範化流程,金屬的切割速度近乎奇蹟般加快。當時的工作標準是,每分鐘切割近3米的鋼板,而泰勒將其提升到了每分鐘可以切割15米。

 

泰勒生活在兩次工業革命所開創的技術新時代(1856年-1915年)。他曾在一家鋼鐵廠擔任車間主任,在他管理的車間中,已經配備了最為精準可靠的機器設備,但是生產方式卻依舊停留在小作坊階段,工人們憑藉自己的經驗進行生產製造,一個普通人要經過漫長的學徒期才能成為一名合格的工匠,製造過程沒有統一標準,不同的工人生產效率差別極大。需要一種高效的管理架構對工人和機器進行有效匹配,以提高生產效率,降低生產成本。

 

在泰勒眼中,工廠各處都是有待削減的臃腫機構和可以大幅節省的時間。他每天穿行在各個工位,將所有的工作拆分成一個個小環節,對這些小環節進行仔細測算和對比,再進行重構優化,以此得到每一工序的最高效率運作方式。然後制定工序指導卡,工人只需要嚴格按照工序卡操作就能高效率生產零部件。

 

通過這種方式,工人很快就能熟悉操作過程,生產效率也得到了大幅提升。在一家造紙廠實踐中,泰勒通過自己的管理方式,將原材料成本從原來的每噸75美元降到每噸35美元,勞動力成本從原先的30美元降到8美元。在一家鑄造廠,他將工人的產量從每天的12.5噸提升到了47噸,將工人數量從600人降低到140人。

 

科學管理方式是對還原論這一哲學思想的實踐,還原論認為複雜的系統和現象可以通過將其化解為各部分之組合的方法對其加以理解和描述。這一思想的前提是,人們看到的世界是發條式的,有恆定的規律和可預見的因果。人們只需要把這個發條機構拆開,弄清楚其中的運行機制。

 

在泰勒本人及很多追隨者的推動下,科學管理被應用在了包含工廠管理在內的方方面面。經過一個多世紀的傳播和實踐,“只有追求效率才能創造出強大的企業”的管理思想已經深入人心,企業成長的方向就是不斷地使其效率最大化。管理者的使命則是將工作流程逐步拆解,併為其規劃一個最優解。

 

在科學管理及其後衍生出的各種管理方式的指導下,幾乎所有的企業都成為了一座“發條工廠”, 通過系統性地消滅可變因素,將所有步驟拆解並優化,以期將生產效率和管理效率推到頂峯。

 

      2      


近年來,很多嚴格踐行類似管理方法企業的衰落、甚而滅亡,讓人們開始反思對於還原論思想、效率優先思想的過分崇尚。曾擔任駐阿富汗美軍司令的陸軍上將斯坦利·艾倫·麥克里斯特爾在自己所著的書籍《賦能》中,對泰勒所開創的科學管理在當下的適應性提出了質疑。

 


工廠的環境是複雜的,同時也是確定的。機器以很明確的方式運行,面對確定的對象,工人們也可以像一部機器一樣運行,一個工序接着下一個工序,整個流程都是線性的。

 

與此同時,以工業為主導的市場環境也相對比較平穩,所有的事情都能被測量且機械化,其複雜性是有限的,所以管理者能夠通過計算、預測,進而控制和掌控全局,因此,通過精心設計和規劃而謀求的高效率,能夠幫助公司逐步走向強大。

 

但是,隨着技術的不斷髮展、生產協作網絡的不斷擴大,尤其是近年來互聯網的興起,導致市場環境相較於之前發生了巨大變化。市場環境從之前的線性複雜狀態步入到了網狀的錯綜複雜狀態。

 

“弗雷德裏克·泰勒的管理辦法毫無疑問是為解決複雜問題而設計的,對錯綜複雜的問題卻難以勝任。”斯坦利在書中寫道,“過去的一個世紀中,在技術獲得巨大進步的條件下,依然存在着矛盾之處——我們預見未來的能力被削弱了。”

 

在傳統工業時代,環境無疑是複雜的,但這種複雜性的體現是,各部分以簡單的方式彼此銜接,就像一座鐘表抑或是一輛汽車,一個齒輪或者零件的轉動,會引發其後零部件的轉動。所有看上去複雜的東西,都能夠被拆解成確定的部分,並還原其運行邏輯。一個設備的某個部分被激活時,我們能夠比較確定地預測接下來會發生什麼。

 

而互聯網時代下,我們所處的環境是錯綜複雜的。許多各不相同的要素相互作用,頻繁互動,緊密的聯繫和互動極易引發系統整體的劇烈波動。正如斯坦利在書中所寫:“互動的高密度意味着即便是較小數量的因素改變,也能夠迅速對大局造成不可預測的影響。”

 

      3      


當下的市場環境已經由過去的複雜發條式系統轉變為錯綜複雜的非線性網絡系統,很多企業對此的反應是後知後覺,它們應對市場的方式依舊是過去應對複雜系統的那套邏輯。組織結構是傳統的自上而下模式,上層負責設計和規劃,下層負責執行。大多數管理者依舊遵循還原論的指導,認為自己可以窮盡一切可能性,企圖預測到事物的全貌,併為此不懈努力着。

 


現實是,當下的所有企業都處在一個自己無法掌控的“生態系統”之中,作為一個節點,企圖用自己的預測和規劃去扭轉整個系統,以使其朝有利於自己的方向運轉,諸如此類的努力都是徒勞的。過去,一個企業的對手基本上是可見的,大家的競爭邏輯都是相似的——努力提高效率、降低成本、擴大市場範圍。

 

競爭態勢往往以同行業的廝殺為主。對手一般都是正面飛奔而來,即使使用一些商業策略,也無非是在後面或者側面發起攻擊,只要企業稍加留意,提高風險意識,大多都可以有效防範。但是,在新的市場環境下,顛覆一家企業的往往可能不是同行,“攻擊方”甚至沒有任何有意針對“受害方”的行為,只是在自己擴張的道路上順帶手消滅了對方而已。顛覆者可能從天而降,也可能從地面突然冒出來。

 

正如愛因斯坦通過提出相對論,使得人們意識到牛頓所開創的經典力學只適用於宏觀世界和低速狀態下一樣,斯坦利也為我們指出了科學管理的適用邊界——對於按照線性邏輯運行的機構(如工廠)——這套管理法則依舊適用。但是面對撲朔迷離,猶如戰場一般充滿不確定性的市場環境,則需要新的管理方法。

 

在新的環境中,企業應該從過去那種打造高效率管理機器的努力中轉向,朝着將企業塑造為一個以追求實際效果為主、具備超強靈活性和柔韌性的有機體的方向進發。只有這樣,才能在錯綜複雜的環境中求得一線生機。



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