雙匯400億大併購:八旬屠夫不只會殺豬

FMBA2019-03-20 11:37:38

作者|劉工昌

導語:

我們講的是一個八旬老人的故事,他的一生都是在為自己心中的中國製造奔忙。從1984年他任廠長到今年過去了35年,差不多是中國改革開放最為真切的親歷者。他叫萬隆,從他身上,我們看到了一個成功的企業人幾乎所有應該具備的特點,也看到了不斷變換的時代與外在環境強加於他身上的種種印記。


到了今天,也許是該他謝幕的時候了,不管怎麼説,如果我們能細細品味他身上和身後那些已然存在的東西,哪怕是隻一點點,我相信,也將對我們認識這個時代和後來者,會有很大教益。


2019年1月26日晚,雙匯發展披露重大資產重組預案,擬吸收合併其控股股東雙彙集團。公告顯示,這起併購將通過雙匯發展向雙彙集團全資控股方羅特克斯發行股份的方式完成,吸收合併對價預計達到401.7億元。剛從非洲豬瘟事件沉寂下來的雙匯又一次以一種不可思議的方式出現在公眾眼前,而完成這筆400億併購的是虛歲年齡已到80的雙彙總裁萬隆。


肉聯廠長的正風之路


1940年出生,1960年,20歲了高中還沒畢業,就去當兵,5年後復員,到漯河肉聯廠歷任辦公室辦事員、副主任、主任,副廠長。這一幕是不是很熟悉,對了,我們的前首富王健林也有着幾乎一致的青春歷程。


到了1984年,肉聯廠效益實在太差,快待不下去了。差到什麼地步呢?它全部家當只有一座3000噸的冷庫、日加工500頭生豬的車間和一座煉油坊,固定資產468萬元,虧損卻有580萬元。在河南十大肉聯廠中排名倒數第一,財務入不敷出,廠里人心浮動,工廠瀕臨倒閉。


而就在這一年,國家宣佈取消生豬統購統銷的政策,這就意味着原先只管收豬來殺,銷售統一由國家來弄的路子斷了,肉聯廠只能自找活路。窮則思變。剛好肉聯廠的老廠長要調走了,走前在一大堆副廠長裏他唯獨推薦最年輕的萬隆做代理廠長。


漯河肉聯廠當時雖虧損嚴重,但是個國企,很多人眼中的鐵飯碗,而且還是個殺豬賣肉的,在常人眼裏這可是個肥差,更不用説在這裏當廠長了,更是讓人羨慕不已的職位了。可萬隆卻是拒絕了。


這可把老廠長急壞了,找着他,非讓他接了這攤子不可,他實在拗不過,乾脆請假一個月,理由是家裏房子要翻新。而就在他在家翻新房子時,廠裏實行改制,全廠800多名職工幾乎將全票投給了他。此情此景,終於讓萬隆感受到了責任的重大,他知道他面對的,不僅是全廠800多張嘴,還有他們後面的800多個家庭。


他接下了廠長這職位,上台後的第一件事就是把那些副廠長一個不剩的全部解退,在傳統農業大省河南,30多年前要這麼幹,面臨的壓力是可想而知的,要知道解退的那些人大都是有背景的,有的為此甚至鬧到了市政府那裏,據説有市長拍着他的肩膀説:老萬啊,這些廠長你不能都換完了。但他仍不為所動。


除了對那些不幹事的閒人副廠長毫不容情外,對那些犯事的普通人也是如此。當時肉聯廠偷肉的人特別多,一頭豬能偷出去三分之一。上文中的老職工回憶,萬隆曾在大會拍桌子宣佈:第一次發現留廠察看,第二次一定要開除。為此萬隆每天下班時站在大門口檢查。他曾經一次開過15個人,甚至有一位做倉庫保管員的領導的侄女,把保管的肉賣了私吞了,也讓他開除了。


肉聯廠是國企,面對市裏硬塞過來的幹部,他沒法抵抗,但提前聲明,無論誰來了都要先下車間,做調度,做好了再做車間主任、副廠長。剛開始,那些來的幹部們以為是鍍鍍金,走個過場,哪知道來這裏是真幹,下到車間後白班夜班都要上,幾天下來這些幹部們大多受不了就自動走人了。


很多人看到萬隆做這樣的事風風火火,似乎誰也不怕似的,但多年後提起這些萬隆還是心有餘悸,他説,“説實話,我是把這個企業搞上去了,如果我沒有把它搞好,我的下場比誰都慘,你想想我得罪了多少人。”(萬隆:雙匯的戰鬥仍在持續中國網 2011-04-26)


萬隆實際上是在拿自己的前程與窒息着市場活力的舊傳統做一個賭博,他面對的是圍繞權力展開的各種盤根錯節人事關係,這是極其艱險的一個做法,而他唯一的籌碼就是,肉聯廠的效益只能進不能退。一旦廠子效益下降,他的“下場比誰都慘”,聽起來可怕,但説的的確是實情。


精明的萬隆


除了要與禁錮企業活力的傳統的人際關係鬥,他還得與窒息着企業的舊體制鬥。


1985年1月,隨着廣東發佈放開生豬購銷市場的政策,隨後國家逐漸放開生豬經營。對農民來説,此時當然是哪個地方給的價格高就把豬往哪個地方送,這讓一直等豬上門的萬隆一下子沒了豬源。萬隆開始搞議價豬收購,每斤豬肉上漲2分錢。


對於養殖户來説,一頭200到300斤的成年豬這樣可以多賺5-6元錢,而當時的茅台也不過每瓶11元左右。有這樣的好事,農户們當然爭着把豬往漯河肉聯廠送,最後弄的方圓幾百裏農民都把豬往這裏送,讓附近其他肉聯廠無豬可殺,事情鬧到省裏。


很快由省裏、市裏、上級肉聯主管部門對萬隆進行了三堂會審。萬隆從容列出了他這樣做的理由:每年8月份都是生產淡季,工廠停產,工人放假的同時,光工資和各項費用開支就十八九萬,而搞議價豬收購之後,這一年8月企業淨盈利兩萬。這一進一出,是21萬,如果不許搞,這損失你們要不要負責?會審的結果是他的議價豬收購方案得到了批准。


正所謂一波未平一波又起。1985年冬天,中央宣佈價格改革,像豬肉這類生活物品價格自然全面放開,很多原本緊俏的物品此時飛速漲價,按常理豬肉在年關更應如此。漯河肉聯廠接到上級通知,要儲備好1500噸豬肉,不經批准,一噸也不能調出。準備囤積這麼多豬肉,到春節時再拋出狠賺一筆。


但一直在豬肉生產銷售第一線的萬隆卻得出了結論,豬肉對當時的大多數普通人來説,都還算是相對奢侈的食物,除了過年過節,平常一般不大消費或消費很少,節後更是如此。而一賣不出去,就不是價格大跌的問題,在春節後相當長的一段時間,它都將虧在自己手裏。但所有跟那些與市場脱節完全憑經驗判斷的領導們講是沒有用的。萬隆表面上沒説什麼,而是把主管領導請來視察情況。


正趕上當時氣温回升很快,而冷庫的肉可能熬不到春節就已變質了,見此情景領導主動提出儘快把豬肉處理掉。早有準備的萬隆只用四天就把1000噸凍肉送到客户手中,趕在春節前基本處理完畢,春節後豬肉價格果然大跌,如果沒處理,極有可能全砸在自己手裏。


隨着價格改革的進一步放開,像肉聯廠這樣以殺豬賣肉為主要營生的低技術行業,很快如雨後春筍般起來,大量廠家的湧現很快使殺豬賣肉由原先的買方市場變為賣方市場,賣肉難問題開始顯現,漯河肉聯廠也不例外。這逼迫他們主動拓寬市場。


當時有50噸豬肉出口指標下到漯河,為此身為老總的萬隆東奔西走,求爹告奶總算弄到了這指標。萬隆後來想,老是靠這麼做,也不是長遠之計。於是1987年,雙匯與前蘇聯建立起了合作,向前蘇聯出口豬肉。1991年他又頂着巨大壓力上馬肉製品生產線,獲得出口資格,接下了出口蘇聯的分割肉訂單。靠着這一穩定的銷售市場,連續5年,漯河肉聯廠獲得了較好的效益。


但隨着前蘇聯解體,這一市場再次失去,漯河肉聯廠再次面臨嚴峻的現實問題,必須尋找新的開源項目。


上馬火腿腸


有一個廣為流傳的故事是,有一次萬隆在火車上,看見對面旅客吃火腿腸,那時這還是個新鮮玩意兒,回到工廠後他就要上馬這個項目。該項目投資高達1600萬,等於押上幾年來的身家,而且國內已有春都、雙鴿等品牌。


這事在關於萬隆的不同版本中都有提及,都是為了顯示萬隆抓機會時的英明果決。但老實説,對此我始終存有疑問的。首先作為肉聯企業,你的主要競爭對手春都、雙鴿早已推出火腿腸這一新品,而且早已上市,你作為企業主管竟然沒見過?我們從前文都可看到萬隆是對市場極為敏感的,可想這不大現實。


再就是作為一個投資1600萬,把幾年的家當全頂上去的大項目,僅憑領導在外粗略見過一面,回家就要上?它的製作工藝、市場行情一點都不用瞭解?


但不管怎麼説,漯河肉聯廠的火腿腸項目是弄起來了。聲稱自己“從不小打小鬧”的萬隆從日本、德國、瑞士、丹麥、奧地利買來世界一流的自動化設備,並把質檢員的權力提高到了廠長之上。高端設備,嚴苛的質量管理,使得萬隆的“雙匯”牌火腿腸一炮打響,1992年“雙匯”火腿腸訂貨現場,當場簽了8000噸訂貨合同。


儘管雙匯一炮打響,但在火腿腸領域,它的前面還有一座大山,看起來遙不可及,就是春都。1986年,春都集團的前身洛陽肉聯廠,率先從日本引進了火腿腸灌裝機。1987年,被命名為“春都”的火腿腸在洛陽誕生,銷售額從最初的2億多元猛增到20多億元,年創利潤2億多元。春都幾乎成為了當時火腿腸的代名詞。隨後直到1997年的10年間,春都創下了高達70%市佔率,毫無疑問,它是火腿腸領域裏的絕對的壟斷者。雙匯要想真正壯大,必須把前面的這座大山拿掉。


而對春都而言,是敵未到己先亂。企業一壯大,胃口跟着也開了。目前已無法得知,是企業自身領導還是來自市政府的壓力,一段廣為引用的文字是“洛陽當地製革廠、飲料廠、藥廠、木材廠等一大堆負債累累、與肉食加工不相干的虧損企業被一股腦歸於春都名下,春都集團兼併和收購的17家企業中,半數以上虧損,近半數關門停產;對20多家企業參股和控股的巨大投資也有去無回”。


不僅如此,它還在不斷的自損聲譽。1993年,春都曾發生了一場大火,損失了大約4000萬。後來有消息透出,而為了彌補損失,春都居然用那些被煙熏火燎的肉重新和新肉相混合,作為新的生產原料,弄得產品中洋溢着一股煙燻味。(從30億資產到13億債務,第一火腿腸帝國如何落幕!2017年05月10日)


當這個曾經的巨人正因內憂外患而難以自拔時,作為後來者的雙匯在幹什麼呢?首先萬隆對送上門來的被單廠、毛巾廠等,堅決頂住不予兼併,只根據產業鏈需要兼併了一家罐頭廠、一家塑料包裝廠,兩家虧損企業當年就盈利800萬元。其次雙匯有意引進外資,促進自身力量的壯大和競爭力的加強。1994年,雙匯與香港華懋集團合作,引進外資1.27億元成立合資公司。之後,雙彙集團先後吸引美國、日本、荷蘭、意大利、加拿大、香港等國家和地區的16家外資企業與其合作。 


難能可貴的是,面對這麼多的外資合作,雙匯始終沒有喪失控制權,使用資本,而不為資本控制,是萬隆的原則,1996年雙匯食品城奠基,當時有六個國家16個公司參與投資,外方投資佔69%,看似雙匯失去了控股權。可萬隆每一個合資項目都讓多家外資參與,每家外資都不是大股東,在組建的七家合資公司中,六家都由雙匯控股,萬隆本人擔任董事長。


同時在國內上馬與肉類加工配套的上下游項目,建設了雙匯食品城一、二期工業項目,兼併漯河市罐頭廠、四川綿陽肉聯廠、內蒙古集寧肉聯廠等,企業迅速發展壯大。1998年,“雙匯實業”在深交所成功上市,雙匯成為中國知名大型食品集團。同時,藉助國家對外商投資企業兩免三減半、採購國產設備抵免、外商企業分紅再投資抵免所得税等税收優惠政策,雙匯累計引進外資1億多美元,有力地支持了企業發展。


用計謀戰勝春都


彼消此長,終於在1997年,雙方迎來了決戰時刻。


作為後來者的雙匯採用的是品質與價格雙降的戰略。具體説來,雙匯火腿腸把100克火腿腸中的豬肉成分,由85%調低到70%,價格隨之由每根1.1元調低到9角錢。為了應對“雙匯”“金鑼”等競爭對手,春都火腿腸也立即調低了自己的火腿腸豬肉比例以及售價。雙匯一看春都上鈎了,緊接着又往下調,價格最低至一根火腿腸5角錢!雙匯每調一次,春都都忙着跟隨進。60%、50%、40%,豬肉成分比例也同步下調,一直下調到10%。被人生動地調侃為,火腿腸賣的不是肉,而是麪粉。那個曾經作為“85%精肉含量火腿腸開創者和標準制定者”的春都已然陷入“降標+降價”泥潭中,品牌在消費者認知中也發生了大逆轉。


在整個火腿腸市場泥沙俱下,已幾乎在消費者心中完全失去信譽之時,突然雙匯似一股清泉突然冒出。率先推出了“雙匯王中王”高檔產品,以添加大瘦肉塊作為產品賣點,以熱播的“獅子王”為吉祥物,隨後還請來葛優、馮鞏代言。雙匯開創的新品類—“大瘦肉塊火腿腸”與眾人唾棄的老品類—“10%精肉含量火腿腸”形成鮮明對比,新品類既迎合了市場需求,又很好地找到了消費者心智中的空缺。


雙匯新品的推出使得其知名度迅速躥升,在價格惡戰中異軍突起,“雙匯王中王”一躍成為中國高檔火腿腸的代名詞。然而,還沉睡在“降標準+降價”商業競爭中的春都,很快為此付出慘痛代價,銷量直線下滑,市場佔有率從70%狂跌到不足10%。


雙匯通過“系列雙降”戰術把春都從“跳舞的火腿腸”活生生打擊成“爛面棍”之後,很快又推出了“大瘦肉塊火腿腸”,就這一招就大大提升了雙匯的知名度,也一舉成為中國高檔火腿腸的代名詞。(雙匯是如何打“死”火腿腸開創者春都? 2018-09-13 )


雙匯春都的火腿腸之戰上演了世界商業競爭史上最令人瞠目結舌的一幕。大打價格戰的惡性競爭,甚至不惜以鉅額虧損來擠壓對方的事例也並不少見,但通過拉低品質的降價來促成對方的被動跟進,進而在消費者心中把對方的品質完全拉下馬,再突然上品質,讓對方徹底翻不了身,倒是第一次聽説。


我們看到,在整個過程中,競爭對手春都形同玩偶,別人往下拉一次,自己就跟着往下跳一次,豬肉成分由85%到70%,再到60%、50%、40%甚至到了10%,把自己作為“85%精肉含量火腿腸開創者和標準制定者”的美好聲譽完全葬送,簡直不可思議。而當交戰雙方都呈爛泥一片,雙匯突然借一盆清水沖刷一新,突然打出品質牌時,此時的春都為什麼不跟進?


那麼只有一個原因,經過前面的不計後果的兼併早已元氣大傷,而與雙匯的這一戰可謂釜底抽薪,將最後一點底氣賠光。反觀競爭對手雙匯,在兼併時嚴格把關,維持了穩定的財務健康,並且大量引資,大大增強了自身的資金週轉能力,可以説,此時雙方的財務存量指數此時已完全不在一個量級,雙匯有資格折騰,而春都則已沒了氣力。就算它此時想重回走品質的老路,已沒了財力與精力。只能癱在那裏一動不動,看競爭對手絕塵而去。


1998年,雙匯成功上市,成為中國肉類行業第一股。1999年萬隆又提出銷售冷鮮肉,2000年,雙匯引進國內第一條屠宰冷分割生產線,這種“冷鏈生產、冷鏈運輸、冷鏈銷售、連鎖經營”的肉類營銷模式,改變了中國幾千年來走街串巷、設攤賣肉的做法,同時也結束了中國肉類行業幾千年來賣肉沒有品牌的歷史。至這年年底,雙匯年銷售收入達60多億元,上繳税款突破3億元。而就在這年年底,雙匯最大的競爭對手春都宣告破產,這樣在火腿腸領域,雙匯成了名副其實的霸主。


國企體制變動


儘管此時雙匯提供了漯河税收的50%以上,但雙匯仍是純粹的國企,其股權全由漯河市國資委持有。萬隆儘管被喊做老闆,其實只是高級打工仔,當然管理層與管理方雙方都還是十分的尊重。


此時,以萬隆為首的管理層將體制內的能量放大到了極致。2005年雙匯營收已衝到200多億,萬隆提出的新目標是實現“十一五”末期(2010年)肉製品產量進入世界前三強,銷售收入達到500億元。但如此目標的實現是需要承擔巨大風險的,要不在經營現場的作為管理方的政府領導承擔很顯然不現實,只能由一線的管理層來承擔,要承擔這麼大的風險就必須賦予管理層以更大的權力。


國有企業改革的特點是存量不好改變,只能在增量上做文章,增量的產權結構也最容易變化,可以通過開發新產品,也可以把新公司放到其它地區去註冊。萬隆1990年代末提出要構築“大市場、大外貿、大流通”的格局,就是要做大增量。


但在增量小的時候,地方政府都會網開一面,因為增量價值可能是零,可能是負數,也可能有幾個億,大家都看不清楚。但當增量形成到幾百億,所有者缺位的風險就會凸顯出來。


2005年,已65歲的萬隆,理論上已是國有企業負責人退休的最高時限,可雙匯經營的所有者缺位問題卻還是沒解決,萬隆究竟選擇何種方式向漯河市政當局説明這個情況,直到2006年3月3日雙匯發展的一紙公告,宣稱漯河市國資委將其持有的100%雙彙集團股份,以10億元底價在北京市產權交易所掛牌公開競價轉讓。


根據北交所的掛牌信息顯示,漯河市國資委對這次股權受讓方條件苛刻,限定了13條規定。這些規定的核心內容是意向受讓方或其主要股東是國際知名的產業投資基金集團或產業投資企業(不包括對衝基金,不包括實業企業),具有良好的財務狀況和支付能力。意向受讓方或其主要股東管理的資產規模應達到或超過500億元人民幣(或等值外幣),並具有全球性投資經驗和網絡。


同時規定意向受讓方或其關聯方在提出受讓意向之前不得在中華人民共和國境內直接或間接經營豬、牛、雞、羊屠宰以及相關高低温肉制食品加工業,也不得是這類企業的控股股東或第一大股東。(雙匯10億底價轉讓國資之謎13條規定內定大摩?2006-03-16 來源: 新京報(北京))


公開掛牌三個月後,雙匯和雙匯發展接連轉賣給由美國高盛和鼎暉中國合資的香港羅特克斯有限公司。羅特克斯先收購了海宇投資所持的雙匯發展25%法人股;七天後,再度收購漯河市國資委所持雙彙集團100%股權,並由此間接獲得雙匯發展另外35.715%的法人股。雙彙集團由此成為外資企業,至少在股份結構上表面上看是如此。


但2009年12月30日,雙匯發展的一則公告顯示,雙彙集團管理層通過興泰集團間接持有雙匯發展實際控制人羅特克斯31.82%股權,已實現管理層持股。


圖片來源:雙匯發展2009年12月30日澄清公告


此時,雙彙集團管理層“曲線MBO”之説終於坐實。由於MBO過程十分曲折,國資、外資、管理層錯綜複雜,堪稱一場MBO經典“大戲”,也造就了雙匯發展複雜的七層股權現實。


圖片來源:雙匯發展2014年年報


有財經人士指出,在雙匯的發展歷程中,以萬隆為首的管理層非常善於運用資本的力量,“與狼共舞”的同時又牢牢把控着公司的控制權,堪稱資本運作高手。(雙匯400億大併購:八旬屠夫萬隆開啟資本舞台最後一戰2019年02月01日 王洪臣野馬財經)


改制後的雙匯公司管理上首先西化。先是請來德勤管理諮詢公司,重塑管理架構,由過去副總管分廠,調整為6大事業部;再就是引進ERP系統,萬隆總結為“用數據説話,看結果評判”。


同時雙匯還引進了經理人360度評價體系,萬隆將這套標準結合公司實際進一步發揮:每年中層以上幹部都要公開述職,幹部述職時,旁邊放着計時器,每人十分鐘,面前有三塊屏幕,一塊顯示述職者的職責,一塊顯示業績,一塊顯示問題。問題不能迴避,而且要針對新一年的思路談。四五十人給一個人打分,想拉幫結派也搞不起來。公司會像機器一樣運行。


這樣經過改制後的雙匯開始了第二次騰飛,從2006年到2010年,集團銷售額從200億跳到了500億。


股東衝突與瘦肉精事件


可就在公司看似走上一條康莊大道時,新的攔路虎又出現了,這次是投資雙匯發展的基金公司。2010年3月3日,在雙匯發展臨時股東大會上,衝突爆發。


為了更好的提高公司效率,管理層必須擁有更大的決策權,於是召開了此次臨時股東大會,大會只有一項議案——關於香港華懋集團有限公司等少數股東轉讓股權,即把雙匯旗下包括“漯河華懋雙匯化工包裝有限公司”在內的10家合資公司少數股東的股權,轉讓給由鼎暉、高盛和雙匯管理層等共同控制的境外公司羅特克斯。


雙匯發展大股東和管理層沒想到,在參與投票的1.29億基金股中,反對票高達84.8%。雙匯發展是公募基金重倉,當時有31只基金持股,持股比例20.12%。這些流通股東認為如果此次華懋等合資公司股權能按計劃進入羅特克斯,則雙彙集團的主要資產,都流入境外平台公司,距離在海外整體上市就不遠了。這勢必攤薄內資股東的利益。所以此次議題自然流產。


隨後6月29日的另一次股東大會上,以基金為代表的流通股東又否決了上市公司和集團之間一項常規的關聯交易議案,規模超百億元。他們的目的很直接,就是逼迫雙彙集團將整體資產注入A股上市公司,對境內投資者而言,這是最符合其利益的選擇。


基金公司的強硬令萬隆始料未及,他原本是想把這些流通股整體裝入以外資和管理層共同控制的羅特克斯,這樣管理層擁有更大的決策權後,再實行下一輪產業擴張,在長春、瀋陽等多個城市佈局,向銷售收入1000億衝擊。現在只好各退一步。


2010年11月29日,雙匯發展終於連發18個公告,公佈了一攬子資產重組方案。此方案最重要的兩大信息是:主業資產將整體注入上市公司,並首次明確雙匯管理層對公司的實際控制權。


就在雙匯靜心等待證監會的通過,一隻未曾料到的“黑天鵝”出現了。


2011年3月15日,央視“3·15”《“健美豬”真相》播出,被喂有瘦肉精的生豬涉嫌流入雙彙集團旗下濟源雙匯食品有限公司。次日雙彙集團公開道歉稱,瘦肉精事件確屬其子公司所為。3月22日,出事的濟源雙匯公司確認其有17頭生豬含有瘦肉精。4月1日,雙彙集團召開萬人大會再次致歉,集團董事長萬隆當時向消費者致歉。


瘦肉精事件給雙匯造成了嚴重後果。事發的315當日,雙匯市值蒸發103億元;3月15日至4月1日,事件影響銷售額15億元。根據當時萬隆公佈的數字,雙匯能夠計算的損失已超過121億元。而雙匯2011年年報顯示,當年公司利潤總額8.03億元,相較於2010年的17.75億元減少9.72億元,同比下降54.78%。公司2011年報中稱“2011年,是公司發展歷史上刻骨銘心、最為難忘的一年”。


瘦肉精事件後萬隆放出狠話:寧肯檢死,不能查死。他要將“瘦肉精”的檢驗提高到國家標準之上,不再抽檢,而是頭頭檢驗,為此全年預計增加費用3億以上。


更大的投入是在上游,雙匯首先貼出招賢榜,在全國各地招"豬經紀"。雙匯和經紀人簽訂合同,只要是質量合格,雙匯保證不壓價不壓等,而且穩定地維持大批量採購。優厚的合作吸引了大批有豐富生豬養殖和經營經驗的經紀人紮根在產業鏈上游為雙匯提供優質貨源。同時雙匯自己還辦起了飼料企業,準備為每年屠宰150萬頭的屠宰廠配套建設一個養豬場,將自養生豬比例提高到30%,另有60%來自規模化養豬場,10%則由養豬合作社購進。進行生豬品種改良實驗和優質飼料的推廣,帶動了種植業、養殖業、屠宰業和飼料加工業的龐大產業鏈條。


雙匯的又一次風暴


2012年3月7日,作為全國人大代表的萬隆在討論會上發言説,“十二五”期間,我們雙彙集團要進行三個轉變:第一個,過去我們的產品是高中低全覆蓋,要向中高檔轉變;第二個,過去我們是速度效益型,要向安全規模型轉變;第三個,由中國企業向國際化的大公司發展,要走出去,向外發展。中國企業要創造世界名牌。


中高檔、安全、走出去,其核心其實是安全,這實際上是就前一年被弄的焦頭爛額的瘦肉精事件向公眾的一個交代,要想對安全做一個較為穩妥的終極保障,必須保證品質升級,向中高檔邁進,同時也要求市場升級,向國外邁進。但這一切還不能實現,因為雙匯改制並未徹底完成,距離解決最敏感的“資產人格化”,還差最後一公里。


同樣在這次討論會上,萬隆説,2012年繼續向前推進雙彙集團重組工作。重組以後上市公司做肉食加工這一塊。集團公司就成了一個控股公司,做肉食以外的事情。另外還搞了一個跨國公司,搞國際化。


2013年雙匯上演了一次“蛇吞象”,併購了美國規模最大的生豬生產商及豬肉供應商史密斯菲爾德。也就在這年,萬隆被美國《時代》週刊評為全球13位“食神”之一,也是唯一上榜的華裔企業家。2014年8月5日在港上市,招股書顯示,萬隆曾獲得了5.73億普通股獎勵,約佔當時已發行股本的4.9%。


2016年,雙匯躋身世界五百強。得知消息的第二天,76歲的萬隆像往常一樣,繞着雙彙總部大樓散步,完成每天1萬步的生活小目標。(雙匯老闆成世界最貴屠夫,76歲年薪20億,如今產品被查出豬瘟病毒AI財經社荊文靜)2017年,雙匯給了萬隆2.91億美元(約20億元人民幣)的年薪,加上雙匯作為上市公司的股權,萬隆成為身家80億元的屠夫,躋身《福布斯中國400富豪榜》。此時的萬隆無疑登上了人生頂峯。


但誰也沒想到的是,又一次風浪毫無徵兆的襲來。


2018年8月14日,一輛載滿雙彙集團旗下生豬的卡車從黑龍江開往河南,生豬開始在車上死亡。8月16日凌晨,中國動物衞生與流行病學中心檢測確認,在卡車中死亡的30頭生豬患上的正是致死率100%的非洲豬瘟。8月16日下午1時左右,網上開始流傳一份鄭州市政府《疫區封鎖令》,這份文件直接導致雙匯發展股價大跌,也令市場發出質疑聲音,懷疑雙匯發展提前獲知疫情,但遲遲未公告。


網傳封鎖令


根據媒體報道,雙匯發展在説明會中迴應,公司認為網傳封鎖令“較為蹊蹺”。公司稱,8月16日下午,上海一研究機構在與雙匯湖南大區經理開電話會,散佈不實之詞,公司將對機構的動機繼續調查、澄清。


我們看到,在經歷了瘦肉精事件後的雙匯,時隔7年,面對幾乎同樣的問題,萬隆的應對從容了許多。但有一個問題卻是雙匯始終無法迴避的,在外界看來已年近8旬的萬隆毫無疑問已年事已高,像這樣的事每次讓這樣一個老人衝在最前方,不能不讓人有一種力不從心之感。早在2014年萬隆接受媒體採訪時説,自己不想退休;退休要等接班團隊成熟。


接班團隊是誰,什麼時候成熟?無疑是外界一直關注的問題。


直到四年後的2018年3月26日,萬洲國際公告,萬洪建即將擔任集團執行董事,萬洪建是萬隆大兒子,萬隆所稱的接班人事件方才浮出水面。


而在同年8月6日,雙匯發展公告,公司董事會提名的第七屆董事會非獨立董事候選人包括萬隆和萬宏偉,方宏偉是萬隆小兒子。根據公告,萬宏偉現任萬洲國際董事長助理。


在這條公告發布後,萬隆的大兒子是集團副總裁、執行董事,萬隆的小兒子是集團董事長助理、雙匯發展董事,可謂雙雙進入核心層。一週之內兩個兒子先後進入旗下兩家上市公司的核心決策層,萬隆的接班人計劃正逐漸顯露。


對於2019年的此次400億併購,野馬財經報道稱,此次雙彙集團通過併購實現整體上市,是萬隆為接班人計劃而對雙匯發展、萬洲國際、興泰集團三方之間的股權關係進行的優化,有利於加強其家族對雙彙集團的控制。


至此我們可以看到雙匯股權清晰的流動軌跡:由漯河市政當局控制的純粹的國企,轉向以外資控股的名義上的外企,其實是由以萬隆為主的管理層實際控股,而作為控股方主要負責人也是經營主要負責人的萬隆,一方面享受控股股東的分紅實惠,同時又獲得名義股東方所賜予的20億天價年薪,但即使這樣,他仍不滿足,直到自己兩個兒子最終進入董事會核心層。而這次弄出個天價合併,相當於為他們的接班完全掃清了最後一絲障礙。以後我們看到的,應該就是雙匯徹底姓萬了吧。


2018年,《財富》評價萬隆:殺豬和把豬殺好,是萬隆最喜歡做的事情。現在來看,不用説,這種評價有多麼的膚淺。


作者|劉工昌@來源:反做空信息中心


百萬用户都在讀

成年人的崩潰,都是靜悄悄:你能挺過多少坎,就能成多大事

魏傑最新演講:中國經濟不是衰退期,大家不要緊張(演講全文)

中國最賺錢的公司,要開始去庫存了!

成年人的沉默,是最大的體面:笑罵由人,灑脱做人

人生不僅是一場康波,還是一場超級債務週期

楊錦麟:只要不走回頭路,中國的前途是光明的

金融委專題會議再做五大定調!副總理劉鶴主持,穩市場規則成熟後立即推出,股市匯市融資都有涉及

大家是否誤判了:房租、滯漲與消費降級

寫給40不惑的我們:被時代的浪潮推動還是被時代拋棄?

為什麼有的人年紀輕輕,思想深度卻遠高於常人?

貿易戰持續升級,中國應採取“無視論”的智慧

私企的衰退:那些正在消失的、慘淡經營的、痛苦掙扎的公司……

劉強東事件,馬雲到底嗅到什麼危險?

美銀美林警告:一切都像極了1998年

想要辭職的第896天

600億的背後

在菜市場,老百姓從不説降級

“浙江幫”,資本市場最豪華朋友圈:金科文化3年做局,大佬步步驚心!

樑建章:為什麼我對中國經濟還是謹慎樂觀

諾獎得主:房租管制是摧毀一座城市的最好武器

去槓桿成果:超11家地方國資平台拿到A股殼

正在消失的中產,釋放了一個危險信號

「至暗」時刻,「涅槃」時刻

槓桿的輪迴,眾生的焦慮

請做好5年內隨時失業的準備

年度最扎心視頻:不愛惜身體的人,會被懲罰!

50句驚豔世人的電影台詞:請原諒我戳痛了你所有記憶

最可怕,是書生熱衷於江湖;最可敬,是江湖客捧起了聖賢書

任正非最新內部講話:中國最大的武器是13億人民的消費

央行前副行長吳曉靈:做好泡沫破滅準備

孫立平: 當前最急迫的三個問題——國家的方向感、精英的安全感、百姓的希望感

違約進入下半場:從民營企業接盤到居民破產!這真是一個偉大的時代!

從美蘇冷戰的歷史來看即將到來的中美冷戰

高善文:中國槓桿表面上是金融問題 本質上是財政問題

這是今年最犀利的演講:國家命運與個人命運

至暗時刻,“不死鳥”照亮未來

證監會為啥要力推獨角獸?

股災三年祭:從狂熱到崩塌


由FMBA歷屆校友推薦的文章集錦,版權屬於原作者





https://hk.wxwenku.com/d/110023509