《散落星河的記憶》Chapter 77

桐華2017-05-17 15:43:58

去年12月,故宮博物院院長單霽翔先生獲得了“影響中國”2018年度文化人物。在此之後,單院長對故宮進行改革的事蹟被廣泛報道。我看後,深有感觸,在這裏跟大家做些分享。

 

早些年去過故宮的人,大概都會有着這樣的切身體會:在午門廣場,要想通過正規渠道買一張故宮的門票,可能要排幾百米的隊,等上一兩個鐘頭,等排到時,已汗流浹背,好心情被破壞殆盡。早些年,每到“五一”和“十一”小長假,網上總會爆出各大景點人山人海的圖片,故宮常常首當其衝。有人誇張地説,去了趟故宮,連地面都沒看到,只看到人頭。

 

對於這些長期困擾觀眾,嚴重影響觀賞體驗的問題,單院長在上任伊始,就花大力氣去解決。

 

為幫觀眾節省買票時間,故宮很有誠意地開設了32個窗口,加大網絡購票的力度,增加快速售票的設備。


如今,3分鐘內買票“進宮”已成為常態。


為了讓觀眾更有尊嚴地參觀,單院長下決心對故宮採取限流。他認為,“如果一場文化之旅,最終變成人擠人,後面人看前面人的後腦勺,這是對觀眾權益的損害”。


如今,故宮每天接待觀眾不超過8萬,人們的參觀變得從容不迫、更有深度和尊嚴。

 

6年前,故宮的休息專座很少,人們走累了,只好找個石頭、台階或欄杆將就着坐下。單院長看不下去了,當即決定增設結實、舒服,與周圍的環境協調且方便打掃的座椅、樹凳。


如今,觀眾在故宮各處都可以有尊嚴地休息了。

 

早前,故宮還有一大“奇景”——女士洗手間總是排着長隊,這一問題也曾讓故宮飽受詬病。為了徹底解決這一痛點,單院長帶領團隊進行大數據分析,得出“女士的洗手間應是男士洗手間數量的2.6倍”的結論,進而立馬優化衞生間配比,系統地提升洗手間環境。

 

如今,單院長風趣地説,“歡迎大家來故宮參觀洗手間”。

 

買票排隊、遊覽人多、體驗糟糕,這些常年困擾觀眾,甚至逐步將故宮推向觀眾對立面的難題,終於在單院長上任後,一一得到了有效地解決,為故宮贏回公眾的認可與讚譽。

 

單院長是大家,我們看到單院長治理故宮的手法,恰恰不是“硬碰硬”,而你會發現,即便像故宮這樣古老神祕、深邃高冷的地方,一旦開始站在觀眾的視角思考問題,一旦想着為觀眾服務時,便立馬體貼親切、高而不冷起來,許多棘手、令人頭疼的問題,也迎刃而解。

 

單院長一語道破:“我們要重新審視一切工作,究竟以自己管理方便為中心,還是以服務對象觀眾方便為中心?以自己管理方便為中心,就會設置很多人們不舒服、不方便的措施;而以觀眾方便為中心,過去幾十年的一些措施可能要重新審視。”

 

單院長的話啟示我們,有時我們要以“外行”的視角來審視“內行”,用客户視角糾偏管理視角。

 

上週,公司CS事業部在規劃數字物業工作時,列了許多美好的、要做的事情。其中有一條説,給“三保”員工及其工具設備做定位系統,我一看就着急了。我説,這麼多年,4萬保潔員都沒定位系統,不是照樣在開展工作嗎?我們與其付出高昂的成本達到方便管理的目的,為什麼不優先去做成本更低,更能贏得客户認可並且有利於業務改善的事情呢?比如先把保潔的評價系統做好。所謂的業務閉環,不就是我們給客户提供一樣產品或服務,然後聽客户給我們的反饋,再去不斷迭代優化的嗎?我們能否在樓道里放個二維碼,鼓勵客户對保潔服務做出評價,讓這些評價和物業費的減免掛鈎,和保潔員的薪酬績效掛鈎,從而提高保潔質量,提升客户滿意度呢?

 

當年喬布斯重回蘋果時的任務是賣好電腦,為了賣電腦,嘗試賣電影,但帶寬不夠,又迭代到了賣音樂,但電腦不能讓音樂隨身,於是有了iPod。這些都是圍繞客户需求而做的。

 

總之,當我們選擇對行業做出改變時,等待我們去做的事情很多。但如果當在先做什麼、後做什麼的問題上存在困惑時,請大家務必記得從客户視角出發,來發覺工作中的“第一性”。解決客户的痛點,應當是我們工作中第一之所在。

 

不論是變革還是創新,都如同故宮一樣深邃,但從客户視角思考並行動,一定會是這片迷霧中的燈塔,不但給我們方向,更給我們勇氣與信心。

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