苗兆光:組織與組織變革斷想

華夏基石管理評論2019-02-11 22:22:48

  • 作者:苗兆光  華夏基石諮詢集團副總裁兼成長企業研究中心總經理

  • 來源:華夏基石《洞察》雜誌

  • 管理諮詢業務合作:13611264887(微信同)



(一)

真知更多來自於體驗,而不是知識的積澱。


最近在想一個問題,管理學在上世紀50-70年代的時候是最活躍的,現在談論的管理學知識都是那個時候產生的,現在雖然管理學的研究著作很多,但是給人們留下記憶的、產生影響的並不多。為什麼?


有天我見到一位研究哲學的人,於是跟他請教這個問題。他反過來向我提出了一個問題,他説:為什麼在人類歷史上,到現在還很活躍、還在產生影響的思想家是孔子、是蘇格拉底?兩千多年了,現在仍然具有衝擊力。為什麼那個時代就能出偉大人物?


然後他跟我講,知識在沒有產生之前,人們是立足於對現實的觀察:體驗在先,知識在後,所以那個知識是鮮活的,思想家們是把來自現實的體驗結構化後,變成知識的。而後來的人總是踩在前人的肩膀上,可能50%的來自於前人的知識,50%的來自於自己的體驗,所以越往近代走,知識跟現實世界的聯繫就越來越弱,衝擊力也就越來越小。


回過頭來看管理學也是如此,人們真正開始研究管理學是在20世紀初期,到20世紀50至70年代最活躍。雖然現在的研究成果很多,但人們談論最多、記憶最多的管理學知識還是那個時候的。我們説德魯克的思想到現在還有穿透力,原因就是他的思想甩開了當時的主流理論,多數來源於他自身的體驗。

 

(二)

企業先要思考自己的生意,再思考自己的組織,思考組織怎麼實現生意。


研究組織,還是要關注那些正在發生的事情,從事實中去提煉。按照巴納德共同的目標、貢獻的意願的邏輯,政府、事業單位、企業都是組織。現在的企業範疇,將企業的命題分為兩類,一類是業務,屬於生意問題;一類是組織問題,怎麼落實生意。企業先要思考自己的生意,再思考自己的組織,思考組織怎麼實現生意。

 

(三)

思考組織變化的時候,首先要明白生意在發生什麼樣的變化。


企業的生意是什麼、怎麼建立自己的生意?有三個要素:一是顧客,顧客對價值的認定、顧客的需求、顧客自身行為的變化等;二是完成顧客的需求,要考慮滿足顧客需求需要什麼樣的資源,自己有什麼樣的資源形態;三是如何把資源與客户需求連接在一起,即業務過程。這三個要素的演變決定了生意模式,組織受它的影響。


生意在發生變化,哪些變量變了、哪些沒有變?以顧客為中心的理念沒有變,顧客也沒有變。西方管理學的厲害之處在於,發現了知識勞動者和體力勞動者的不同,而不是90後和80後的不同,所以顧客的本質沒有發生變化,還是自有的需求。

 

變的是資源的形態和掌握方式。以前,資源的形態是相對固定的,比如土地、資本,在所有資源形態裏很重要。現在,對技術資源的擁有,在所有資源形態裏、在所有商業裏變得很重要。籠統説就是知識,擁有知識的人成為商業的關鍵資源變量裏的主要變量,這個變化影響了現在的商業邏輯。


再就是,有關組織的技術發生了變化。以前,企業也是以客户為中心,只是當時的技術條件決定了無法按照消費者的需求做,工業技術、生產技術、研發技術都無法提供支持。在技術約束的條件下,核心永遠是在資源和需求之間做平衡。現在,互聯網等新技術帶來了變化,比如智能手機、智能家居能把你的生活方式搞得清清楚楚,當然就對需求的理解變深了。


所以技術的變化,讓概念的落實更到位,而知識和技術是承載於人的,所以人在組織中的地位就變高了,由此帶來了組織的變化。

 

(四)

真知更多來自於體驗,而不是知識的積澱。


長期以來,主流的管理研究者認為企業的失敗多數源於對外部機會的誤判,是以為企業開出的藥方往往集中於關注機會的變化、緊跟環境的變化。


在研究企業成長的過程中我們發現,這一觀點並不正確,至少“在誇大機會在企業戰略制定中作用的同時,低估了企業家們對市場環境的判斷力,低估了企業內部能力的調整難度”。


事實上,企業失敗的原因只有少部分是源於對外部機會的誤判,大部分是因為“無法調整內部組織以適應已經改變的機會”。


諾基亞、摩托羅拉之所以隕落,不是因為沒有看到移動互聯時代手機的智能化趨勢,而是無法調整在功能型手機時代積攢的組織慣性。


傳統企業面臨的最大問題不是看不到移動互聯對企業轉型的機會和挑戰,而是無法調整組織的航道,建立起與轉型相匹配的組織能力。

 

(五)

組織能力有三個要素構成:一是資源,二是結構與流程,三是價值觀。


資源是組織能力的基礎,沒有資源什麼事都幹不成。資源包括人、技術、品牌、資金、信息、設備、土地、關係等等,企業的成長過程,也是資源積累的過程,資源稟賦也會隨着企業的成長過程不斷改變,戰略空間也會增加。另一方面,資源結構也會對企業轉型構成制約。


結構和流程規定了資源的組合方式和組織方式,不同的組合方式和組織方式會使相同的資源產生不同的能力。企業的成長過程,需要不斷根據外部機會調整業務方向,也必然需要調整資源的組合方式和組織方式,正所謂,結構追隨戰略。


價值觀體現了決策的優先次序和選擇標準,也決定了企業能做什麼和不能做什麼。一個把控制成本作為優先決策次序的企業,很難從事高附加值業務;同樣一個以高附加值為優先選擇的企業也做不了大眾化市場,比如,小米做不了蘋果的事情,蘋果也做不了小米的事。


價值觀應內生於企業從事的業務,當企業成長對業務提出轉型要求時,價值觀也必須調整。

 

(六)

企業在建立某種組織結構時,需要具備一定條件,而這種條件,往往孕育在上一類組織的成長之中。


人類從爬行動物、原始哺乳類動物進化為人,用了6500萬年;從單細胞的海洋動物演變過來,時間則更久遠,大約幾十億年。但每個人用短暫的一生就再現了人類進化的過程,從一個單細胞的受精卵到水生的胚胎,再到爬行的幼年,最終成長為心智成熟的成年。


組織也是如此。自從有組織以來,組織形式不斷進化,從最早的團隊到直線職能制、事業部制、矩陣制,到層出不窮的基於互聯網的新組織形式,用了數百年。而這數百年的發展,往往會濃縮於單個企業發展過程。


企業在建立某種組織結構時,需要具備一定條件,而這種條件,往往孕育在上一類組織的成長之中。如果沒有直線職能制時代建立起的垂直分工的基礎,企業在推行事業部制時很容易流於承包;沒有直線職能制時代確立起的流程化素養,矩陣制將會成為一種災難。

 

(七)

綜上,對組織演變的研究得出的任何結論,只能是階段性成果。


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