國企六大人力資源管理“瓶頸”,民企也有

華夏基石管理評論2019-02-11 21:26:35

  • 作者:彭劍鋒   管理諮詢集團董事長

  • 來源:華夏基石《洞察》總第49輯

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從建議的角度,未來如何進行管理變革,我認為首先是要打造充分活力和創造力的組織化管理平台。


國有企業現在最大的問題就是組織太複雜,“官本位”現象嚴重。我總結大概存在以下六個方面的主要問題:


一是組織運行是行政權力導向,非客户價值導向,官僚主義、形式主義,腦袋對着領導,屁股對着客户。


天天琢磨領導在想什麼,很少真正關注客户在想什麼。未來的企業一定要打造客户化組織,反對官僚主義、反對形式主義,要屁股要對着領導,腦袋要對着客户。華為就強調,一定要屁股對着領導,腦袋對着客户,誰要到機場去接領導,按老任的説法,馬上就地免職,不允許迎來接送。

 

二是組織離客户太遠,決策重心過高,程序多、審批環節過多,機構臃腫,信息不暢。


未來的國有企業,我認為也要“瘦身”,程序要簡化,機構要合併,組織要扁平化。我們現在層級太多,有引起企業是七、八個層級,未來網格化、信息對稱以後,一個企業三個層級就夠了。層級過多反應速度就慢,機構就臃腫。

 

三是現在人太多,人均效能低。


國有企業一直在進行“幹部能上能下,人員能進能出,待遇能升能降”的改革,這其中最難的還是人員能進能出,現在國有企業最大的問題是人均效能偏低,突出的一個現象是忙閒不均,忙的人比民營企業還忙,閒的人真的是閒的難受。國有企業家也很累,也很辛苦,而且星期六、星期天加班還沒有加班費。但是確實很多人在“製造工作”,很多人佔着位置不作為,人均效率低下。


美的從17萬人減到11萬人,銷售收入翻了一倍,從1200億做到2600億。海爾通過組織扁平化,8000箇中層幹部充實一線,8000箇中層幹部下崗。華為搞簡政增效,減了26000多人,但不是排除了,而是充實到了一線。

 

第四,中層過大,程序過多,組織封閉不開放。


未來的企業,一定是平台+小前端+生態。國企組織結構最大的問題就是“腰”這個部位太肥,中層幹部太多,未來信息對稱了,全部是平台化管理,根本不需要那麼多的中層。我們提出“生態化的組織變革”,一方面是説不管是國有企業、民營企業改革將來都要走向生態佈局、網狀結構、。另一方面,未來的企業一定是數據驅動,平台化管理。不再是人盯人,點對點的管理。為什麼現在不需要那麼多的中層?所有的信息對稱的都是數據驅動,根本不需要那麼多的中層幹部。你有數據驅動,平台化管理,責任就可以下沉,權利就可以下放,這個時候領導就不是官,就是賦能,企業內部就要按照任務自動協同,每個經營單元未來是獨立核算,分佈式經營。最後做到共事、共擔、共創、共享,這是很多大型企業推進改革很重要的方面。

 

第五是組織強調職能,而沒有平台。


在組織結構方面,國企的問題是我們的組織結構裏面只有職能,沒有平台。集團要麼就是對下面各個單位一盤散沙,各自為政,要麼就是集團管控過死。所謂“一管就死,一放就亂”,就是因為我們沒有平台。現在很多優秀的企業,除了強大的職能管控體系以外,一定要構建支持這些事業羣體的平台體系。要放權給各個事業部,讓各個事業羣體獨立去面對市場,面對客户,同時作為集團要為這些事業部打仗提供各種資源支持。


大家説國有企業控制的過死,其實民營企業控制的更死。在華為,你要買包紙都是“全球行政統一”,就是必須通全球行政服務體系平台去買。華為的全球採購系統、全球物流系統、全球供應鏈系統,都是平台。

 

第六,人力資源管理不是依據信息和數據,導致該放的沒放,該控的沒控。


華為18萬人每天在幹什麼,人力資源部都知道,不光是靜態數據,所有的業務數據全部都要回到公司總部。我們現在很多國有企業,看起來對人才控制的很嚴格,又是工資總額控制,又是這個控制,那個控制,恰恰是信息上沒控制、業務活動沒控制,很多集團都搞不清楚下面員工到底有多少,是怎麼回事兒。而華為18萬人,每天干什麼,業績怎麼樣,做得怎麼樣,今天拜訪了哪些客户,怎麼拜訪的,所有的經驗、優秀做法集團都知道,叫數據上移、權力下放。新型企業如韓都衣舍,它完全是個扁平化組織,就沒有中層,整個集團就是12個部門,面對幾百個小組,每個小組獨立面對市場、面對客户,內部全部是數據化驅動。


總的來説,國有企業的組織變革我認為要面對未來,用“五去”、“二化”思維。“五去”是去中介、去邊界、去戒律、去威權、去中心化;“二化”就是組織就是走向扁平化、網絡化,就是削減中間層,壓平組織。集團變成一個資源配置的平台和賦能組織,各個經營體獨立面對市場、面對客户。這樣才能激活,既能有效管控,又能激活。


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