怎麼對抗組織管理焦慮?

華夏基石管理評論2019-02-11 21:26:22

  • 作者:   集團副總裁兼企業成長研究中心總經理

  • 來源:華夏基石評論

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華夏基石2019新春年會論壇筆記


小編説:

“老年人買保健品,年輕人聽羅輯思維”,本質上都是因為對未來焦慮。企業界、管理學界也一樣。對抗焦慮的方式是什麼?

“凡經過必留下痕跡”,焦慮迷茫不知所措時,讀歷史可能是回到源頭檢視問題、解除焦慮的有效辦法。華夏基石專家苗兆光老師是這麼做的。他説,過去幾年他曾被一大堆管理學新概念,一大堆所謂的變化而困擾,擔心變化太快自己跟不上。

他找到的辦法是閉門讀書思考,讀歷史,包括大歷史、包括商業發展史。他説:“我的辦法是研究歷史,回到產業的發展史中,回到企業歷史中看看這個脈絡。比如當我看不清楚商業模式時,那把各個時代的最牛的企業找過來,把它的發展史弄清楚。然後我發現,總結起來,從工業文明以來,無非四種商業模式:項目定製化模式、產品模式、平台模式、生態模式。”

讀史讓他的心定下來,清楚的看到焦慮的源頭,從而能找到自己的路。

《馬太福音》裏説:“凡祈求的,就得着。尋找的,就尋見。叩門的,就給他開門”。


組織悖論再思考



1   競爭VS共生

以前説競爭是主流,現在説是共生。“共生”了之後還有沒有競爭?然後去從歷史上看可口可樂跟百事可樂的發展,他們像是一對雙生兄弟,競爭的你死我活,通過競爭造就了可樂這一大品類,使得碳酸飲料發展起來了,你説他們是競爭關係還是共生關係?



2   集權VS分權

看大國興衰史,人類歷史上有兩個強盛的王朝,一個是中國的王朝,主要特徵是高度集權,皇權第一。再就是羅馬帝國的分權模式,羅馬帝國裏有一句名言“將士沒有凱旋”,因為想打哪個地方就組織一個將軍帶一個班子打過去了,後軍也沒有什麼支持。多數是打敗了沒有凱旋迴來,打勝了也不回來——成為當地的勢力了。最後強盛的人都派出去了,總部空心化了,羅馬帝國是這麼衰亡的。

組織中沒有完全的集(權)也沒有完全的分(權),一定是兩者之間有一種平衡關係,你選擇一種模式就要靠另一種手段去彌補它的缺陷。


3   機會VS能力

我們一説機會型的企業,就認為它是圍繞着客户,跟着機會走。如果它的能力邊界達不到,還能不能跟着機會走?亞馬遜各種突破業務邊界,好像一直在跟着機會走,但其實它把機會和能力之間的平衡掌握得很好。由機會牽引出能力,再往外複製,越複製越大。其實生態鏈模式是把自己的能力做到最佳實踐的時候再對外開放。你從外面看好像亂七八糟、什麼都有,其實內部是有核心的。所以從機會上又統一到能力上了。


 4   價值觀驅動VS利益驅動

中國的老闆在機制上一直特別興奮,機制歸根到底是利益的分配方式。如果一個企業死命的追求增長和利潤的時候,你發現它會守不住它的價值觀。我們很容易抓一頭的時候另一頭守不住。這兩種平衡的時候,企業才是穩定發展的時候。


5   集體奮鬥VS釋放個體

集體奮鬥是集體有一個目標,個人的奮鬥目標一定跟集體之間是統一的嗎?不是的話就一定是衝突的嗎?


灰度、中庸,還是和稀泥?


6   三者的區別是什麼?

· 灰度是黑白共存、正反共存,比如授權和控制通常是同時加強的,膽大包天的目標和保守的策略計劃同時存在等;

· 中庸是在黑白之間折中、正反之間取捨,比如企業要追求利潤,但要有節制;要鼓勵員工做奮鬥者,但要有度,弄得員工昏天黑地、人生悲慘就不好了;

· 和稀泥是黑白不分、是非不論,如兩個人打架,讓你先冷靜冷靜,然後各打五十大板,就是典型的和稀泥

灰度、中庸是經營智慧,和稀泥是領導力缺氧。


7

明茨伯格有一句話:“管理是一門手藝”。比如開車是一門手藝。時間久了手感就出來了。管理也是一門手藝。你觀察華為手機的定價策略,一會重一會輕,到最近才找準了,這就是在實踐調整中找到手感了。


8

當管理是一門手藝,怎麼通過覆盤的邏輯建立起來這種“手感”?華為手機在“領先半步是先驅,領先一步是先烈”中做平衡,左靠靠右靠靠,掌握了時機,找到了手感。企業要管理這種變化的過程,找到手感。


注:  “華夏基石管理評論”公眾號編輯依據苗兆光演講記錄整理,未經演講者本人審閲。


往期回顧

苗兆光:組織與組織變革思想



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