重磅 | 2018年1-12月中國典型房企銷售業績TOP200【第54期】

億翰智庫2019-02-02 10:44:52


億翰智庫重磅推出三份榜單:

《中國典型房企銷售金額TOP200(全口徑)》

《中國典型房企銷售面積TOP200》

《中國典型房企銷售金額TOP100(權益)》


榜單解讀

一、規模仍是企業生存的根本

2018年,雖然政策持續強壓,但是全國商品房銷售金額仍有望破14萬億同比增長約4.7%,再創歷史新高。從企業上看,大中型房企銷售增速明顯高於全國增速。並且部分企業對於自身未來發展是偏重規模還是利潤存在疑惑。但從榜單中,我們發現以下幾個特徵:

(1)企業門檻值:

再創新高,20強提升尤為明顯

企業競爭如逆水行舟,不進則退,2018年各梯隊門檻值再次提升。

TOP10門檻值達到2007億元,同比上漲32.7%,首次進入2000億元大關。其中,新城銷售業績同比增長74.3%,強勢進入TOP10陣營。

TOP20門檻值達到1450億元,增幅高達62.2%,在各梯隊中上升最快。其中,世茂集團強勢崛起,銷售業績同比大漲近70%,銷售排名由16名提升至11名。

中型企業加速趕超,競爭最為膠着。TOP30門檻值達965億元,同比增長38.1%

從門檻值提升的速度看,各梯隊房企增速均維持在30%以上,表明企業對規模的競爭仍較為激勵,尤其是TOP20房企,門檻值提升最為迅速。預計,隨着行業競爭加劇,大中型企業通過規模優勢使其梯隊門檻值保持較快的速度提升。

圖表:2016-2018年房地產銷售排行門檻值及變動


(2)行業集中度:

再次集聚,30強佔據近50%份額

2018年是行業集中度快速提升的一年,TOP50集中度60%TOP20集中度40%TOP10集中度接近30%

在各梯隊中,百強企業集中度上升最為明顯,較2017年上漲20個百分點。

伴隨馬太效應的放大,行業集中度加劇。規模型房企憑藉廣泛的佈局和雄厚的資金實力,市場份額越來越高;中小房企受制於土地、資金、政策等資源限制,生存壓力越來越大。行業進入資源主導階段,集中度還有很大的提升空間。

圖表:2016-2018行業集中度趨勢

資料整理:億翰智庫

(3)龍頭之爭:

龍頭企業規模超7000億,5年提升5倍

2018年,碧桂園、萬科、恆大以超過5000億的規模遙遙領先,形成第一梯隊龍頭企業。其中碧桂園增長最為迅速,已經邁入7000億大關。

在規模導向的背景下,龍頭企業利用高週轉模式飛速發展。從近五年龍頭企業增速來看,已由千億增長至5000億,以5年提升5倍得速度前進,由此可見龍頭企業對於規模的重視。2019年,預計融創最有機會加入龍頭企業行列,將龍頭企業擴充至4家。

(4)千億再擴容:

千億企業數量擴容13家,為歷年之最

2018年千億房企總數達29家,較2017年新增13家,房企邁入千億門檻的速度加快。2018年新增的千億房企主要有中國金茂、正榮集團和藍光發展等。從他們的發展邏輯上看,戰略致勝成為關鍵(具體內容敬請期待千億房企之路)2019年,市場逐步見頂的情況下,預計新增千億房企的數量將有所放緩。此外隨着市場格局的形成,未來衝入千億的難度將越來越難,而對於已經跨入千億的房企來説,優勢或將越來越大。

圖表:2010-2019年千億房企數量及變動

資料整理:億翰智庫

各梯隊企業銷售業績門檻值依舊保持高速增長,龍頭企業加速奔跑,中型房企拼命狂追,集中度持續快速提升,2019年規模仍是企業生存的根本。

只有規模,企業才能擁有行業的話語權;只有規模,企業才能通過品牌效應獲取更多資金和土地資源;只有規模,企業才有機會在激烈的競爭中立於不敗之地。

二、迴歸核心是企業發展的動力

2018年雖然調控持續升級,但是仍有一批企業迴歸自己的核心優勢,使自身保持高速增長,並贏得市場關注。總體來看,主要有四類企業核心的迴歸:一是以產業基因為核心的企業,這類企業可以藉助母公司的資源獲取資金成本優勢。例如新希望、美的等;二是區域深耕型的企業,其發揮大本營的優勢迅速做大規模。例如新城、世茂、新力和卓越等;三是產品和服務為核心,企業通過打造高質量和滿足人們美好生活的產品和服務實現溢價,從而實現規模成長。例如,融創、金茂和東原等;四是借力資本型,企業借力資本實現快速成長,例如正榮等。

1、 基因傳承是核心:

藉助母公司資源獲取資金成本優勢

新希望、美的贏在“基因傳承”

新希望集團實業出身,穩健務實是深入骨髓的基因,新希望地產正是傳承了這種內功至上的能力基因,並依託母公司資源獲取低成本資金,以提升企業經營現金流、槓桿預期和政策把握等為首要任務,擁有很強的穿越週期能力和抗風險能力。此外,鄉村振興、關注三農等國家戰略深度契合新希望農業基因,為新希望地產從文旅、運動、醫療、康養多領域探索帶來機遇。

美的置業傳承集團公司強大的製造業基因、精細化的管理能力、強大的資源整合能力。並利用集團家電領域先進的技術,成為採用智能家居解決方案的先驅者,在大多數物業開發商仍處於探索階段時,美的置業已經通過美的集團的豐富經驗和自身優秀的物業管理團隊,在其綜合智能平台上提供一站式服務。在調控趨緊、需求收縮、市場下行的背景下,擁有突出優勢、高辨識度的優勢使美的置業受到市場青睞,2018年銷售業績持續向前邁進一大步。

2、 區域聚焦是核心:

藉助區域優勢打造超級區域

新城、世茂贏在“投資優先”

2018年新城控股成功邁入2000億,實現翻倍增長。新城始終堅持深耕長三角區域,截止到2018年中期,新城3751萬平米總土儲中的52%仍然位於長三角區域,2018年新城逾60%的銷售業績仍來自長三角區域。常年的堅持迎來源源不斷的碩果,連續三年實現業績翻倍。

同樣“投資優先”的還有世茂集團。世茂集團深耕福建地區,長期佔據億翰區域銷售榜福建區域榜首,是福建區域當之無愧的龍頭企業。2017年世茂再度前瞻性重倉福建區域,新增土儲1060萬平米,其中31%位於福建區域。2018年福建區域為世茂集團貢獻超過30%的銷售額,助力企業業績高速增長。在福建區域表現亮眼的還有融僑集團,1-12月融僑福建區域銷售業績貢獻約53%,聚焦深耕戰略助力企業穩步實現千億目標。

新力、卓越贏在“區域聚焦”

新力發源於南昌,在短短8年的時間裏,新力始終堅持深耕江西省區域。2018年,新力在江西省銷售金額佔總銷售的50%以上。此外,新力已經完成了全國四大重點區域佈局,並且新進入的區域必做深耕,構建百億區域。這種方式有效解決企業擴張過程中的管理半徑過大等問題,使企業形成高速高效的擴張模式。

卓越集團深耕深圳22年,逐步形成了自己的核心競爭力,尤其在辦公商業領域。在這22年的發展過程中,卓越集團聚焦粵港澳、京津冀、環渤海、長三角和中西部區域,2018年,卓越開始重倉長三角和中西部區域,拿地總面積844.34萬平米,其中粵港澳區域佔比22%,京津冀區域3%,環渤海區域佔比2%,長三角區域佔比46%,中西部區域佔比27%。

3、打造產品IP和服務IP是核心:

藉助產品和服務實現項目溢價

金茂、融創贏在“產品IP”

“金茂府”三個字早已成為金茂獨特的標籤化IP,長期佔據億翰品牌指數榜TOP5,吸引大批金粉。品牌優勢還能帶來高溢價能力,金茂產品均價在TOP200榜單中居於首位。此外,2018年10月8日,金茂府完成超級進化——金茂府2.0版本發佈。金茂府2.0版本將繼1.0版本之後繼續中國城市的科技人居。

2018年的融創贏在品牌打造,打造出一個橫跨地產界、園林界、文化界的跨界現象級IP——桃花源。桃花源是中式人居文化的傳承,集中國5000年大美於一園,上海桃花源被聯合國教科文組織評為世界文化遺產傳承典範。融創用時四年的打磨,桃花源已經形成了成熟的體系,結合不同城市不同的土地特色,異地複製不僅易實現,還具備特色。產品品牌已然成為融創的強大優勢。

東原贏在“服務IP”

東原地產通過打造創新社區服務,解決客户核心痛點贏得客户的同時,打造自身差異化優勢,進而反哺主業實現超額盈利。2018年東原主推的兩大社區IP——童夢童享3.0和原聚場均獲得巨大成功,“童夢童享”目前已經升級至3.0,全面覆蓋兒童從家、幼兒園、社區到商業空間的24小時,實現兒童居住生活的一體化;第一個原聚場落地重慶東原D7區之後,短短100余天時間,就已舉辦300餘場活動,還吸引了超過20000餘名業主積極參與互動,業主還自發組建了57個興趣小組,引發巨大客户反響。

4、借力資本是核心:借力資本打開融資渠道

正榮贏在“資本助力”

 2018年正榮集團實現銷售額1420億元,同比大幅提升57%。正榮之所以能在地產寒冬氣候下,還能逆勢奔跑的原因很大部分在於其借力資本市場,打開了多元化融資渠道。2018年1月16日,正榮地產以3.99元的發行價首發11.23億股,募集資金淨額高達38.44億元,遠超同期上市的地產公司。在當前房地產行業“融資難、融資貴、上市不易”的背景下,通暢多元的融資渠道將是企業衝擊規模、實現業績騰飛的一大重要優勢。

除此之外,還有一部分區域成長型房企利用區域優勢,實現快速成長,例如浩創地產、力高集團、三巽集團和奧山集團等,分別藉助河南、廣東、安徽和湖北區域的優勢,在行業逐步見頂的背景下實現較快的成長。

圖表:區域成長性房企規模成長

資料整理:億翰智庫

三、“活下去”是企業經營的標尺

1、三大風險

2018年房地產市場轉冷,市場規模逐步見頂,房地產企業生存環境愈發嚴峻,“活下去”成為企業經營的標尺。對於當前不同規模的企業來説,主要面臨三類風險,一是大型企業面臨系統性風險;二是中型企業面臨經營性風險;三是小型企業面臨資源型風險。

1)大型房企:系統性風險

當前環境下,大型房企主要面臨系統性風險。一方面,規模越大的企業,受到政府的關注度就越高,是地方政府整治的重點對象;另一方面,規模企業佈局廣泛,隨着結構拉開,總部對於城市公司品牌風險的管控愈發困難。雙面承壓,企業就需要時刻注意自身舉動,強化系統性風險管理。

2)中型房企:經營性風險

在市場壓力之下,中型房企乘勢快速擴張,故在實施擴張戰略的過程中,如何讓管理跟得上業績,是關鍵問題!

▪管理體制不健全:業績擴張同時需要搭建一支匹配的人才隊伍,但自身管理體系尚不健全,可能造成難以吸引並留住優秀人才,在招聘市場上沒有薪資議價能力的情況;

▪抗風險能力不強:業績衝刺引發區域裂變,一方面面臨管理半徑擴大、項目貨值增加帶來的壓力;另一方面由於中型房企規模有限,即使單個區域出現誤判,也會對企業產生較大的經營壓力。

3)小型企業:資源型風險

隨着政府大力調控,2018年房企融資環境嚴峻,非標融資受限,銀行貸款設置“白名單”等使小型企業融資困難,面臨資金鍊斷裂的風險 。此外土拍市場競爭激烈,拿地門檻提高,尤其是一線及核心二線城市,限售價競自持的土塊層出不窮,無疑給資金鍊不寬裕的小型企業雪上加霜,使企業面臨“無米之炊”的風險。因此當前環境下,資源型風險成為小型房企面臨的最主要風險。

2、五大應對措施

當前不同規模企業面臨的主要風險存在差異,歸結於經營口徑,主要在於投資、運營、產品服務和品牌營銷等方面。在此背景下,企業應該如何應對?我們認為企業有五大應對措施,一是重點佈局二線城市;二是構建超級區域;三是打造產品IP和服務IP;四是組建智囊團隊;五是注重品牌傳播

(1)投資佈局:

重二線、擇三線、戰略部署一線

1)重點關注二線城市

2019年市場中,我們認為二線城市市場存在較大機會,尤其是普通二線城市。主要由於兩點,一是二線城市未來是房地產資金的主要承接點;二是二線城市需求較其他城市更有保障。從資金流向上看,根據房地產行業資金流向特徵,資金是先從高能級城市往低能級城市流動,然後在重新迴歸到高能級城市。但是,2019年一線城市市場政策高壓持續,資金難以流入,而二線城市政策相對寬鬆,吸引資金能力更強;從需求上看,二線城市經濟基本面較優,雖然不如一線城市,但是其基本面遠強於三四線城市。一般而言,二線城市多為省會城市,對周邊的三四線城市有較強的人口虹吸效應,未來需求更有保障。

因此2019年二線城市市場整體存在上升空間,企業重點關注二線城市土地市場,把握招拍掛機會。

2)甄選三四線,把握招拍掛機會

2019年,我們預計三四線城市市場將會出現結構性調整,部分三四線仍存在機會。企業在進入三四線城市的過程中,有兩種選擇方式:一是根據城市PIE(人口、基礎配套建設、產業發展)情況和是否依附於核心城市進行選擇。重點關注人口基礎好,產業和基礎配套相對落後並且相對獨立的三四線城市。因為人口基礎好可以保障未來需求,而產業和交通等基礎設施好的三四線城市市場需求大多被透支,因此儘量避免PIE都較好的城市。同時相對獨立的三四線城市市場價格更有彈性;二是重點關注企業根據地所在的三四線城市,企業利用深耕優勢擴大企業規模。例如新城關注常州,三巽選擇合肥周邊三四線城市等。

3)戰略性部署一線城市

一線城市短期來看,地價高並且限制性條件多,政策嚴控下增值空間有限;但是,拉長週期看,一線城市屬於核心資產,未來屬於稀缺資源,因此當前階段企業應戰略性部署一線城市。

2、構建超級區域

隨着大型房企規模越來越大,繼百億城市之後,構建千億區域勢在必行。一方面構建超級區域比新拓展其他區域更加容易,主要表現為以下“四個容易”:

✔容易區域管控:單個區域可以建立獨立的區域公司,配備完善的團隊,更容易管控;

容易傳播推廣:在深耕的過程中,憑藉過硬的產品和體貼的服務,產品的影響力已經深入人心,更容易宣傳銷售;

容易理順關係:房企開發經營過程中,離不開政府,並可以為當地政府帶來大量税收和就業,更容易搞好政企關係;

容易打磨產品:在深耕的過程中,企業對當地的氣候、居民的生活習慣以及思維方式等能夠進行全方位的瞭解,從而更容易打造適合當地的住房產品。

構建超級區域是企業穩步增長的保障。

另一方面,超級區域相對於企業的糧倉,可以為企業提供穩定的業績增長,為企業帶來源源不斷的利潤,保障企業前方開疆拓土。

圖表:部分典型企業超級區域貢獻銷售比例

資料整理:億翰智庫

3、打造產品&服務“雙標體系”

隨着全國房地產市場總規模的見頂,未來企業發展只能通過市場競爭獲取更多市場份額。而在企業競爭的過程中,打造產品和服務的競爭力是企業在競爭中脱穎而出的重要方式。

在此背景下,百強房企開始打造屬於自己的產品IP和服務IP,形成“雙標體系”,即產品&服務的標準化體系。

如今,房地產行業產品和服務塑造逐漸由標準化取代粗放化,住宅產品的標準化和服務的標準化已成為房企在市場競爭中的利器。由於住宅產品的標準化而直接催生了住宅產品的規模化和產業化,具備了標準化體系這種完善的技術資本,就意味着在擁有相同資源的條件下能夠迅速佔有市場,並且通過產品標準化複製擁抱未來。

4、組建智囊團隊

房地產市場逐步由高速發展向平穩發展過渡,躺着掙錢的時代已經一去不復返,因此對於市場的判斷和企業投資決策要求更高,行業由“應用研究”進入“理論研究+應用研究”的時代。在此背景下,越來越多的房企組建智囊團隊。幫助企業在戰略決策、產品研發、城市投資和多元化業務等方面提供理論依據和實踐參考。

圖表:典型房企研究院成立情況

資料整理:億翰智庫

5、注重品牌傳播

在資訊大爆炸的時代,房地產品牌傳播方面的投入力度不斷加強,房企的品牌升級理念、形象升級、新媒體創新與應用、話題製造、IP打造、自媒體傳播構成房企的品牌競爭力。

在行業環境發生變化的情況下,品牌傳播模式也在不斷變化和創新。

傳播途徑的創新,和傳統的線上傳播相比,越來越多的企業偏向於採用線上傳播的方式,利用主流社交門户網站進行視頻、文字等信息的傳播,企業自媒體門户的運營、以及各種網絡直播平台的運用等多種傳播渠道都已成為房企品牌傳播的重要途徑。

履行社會責任是企業形象樹立和企業品牌傳播不可或缺的一環。房地產企業在企業依法納税、慈善捐贈、公益事業等方面的良好表現帶來了強有力的品牌效應。





致房企函之二十一:

迴歸核心(一)

億翰智庫·首席研究員·陳嘯天


目錄


序:更進一步,看懂企業!

一、討論:你們企業的核心優勢是什麼?

二、那些年,那些企業的跌宕起伏以及其核心

三、所謂核心業務

四、所謂核心優勢:稀缺資源、強大能力、獨到模式 

後記 









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序:更進一步,看懂企業!

關於如何看懂一家企業,是個比較多元且複雜的問題,但億翰智庫有屬於自己的簡單邏輯,那就是三問:

一問:過去怎麼賺錢的?簡單的説,就是你的盈利模式是什麼?一般來説,一個成型並且進入正軌的企業,往往幾句話幾分鐘就可以説出自己的盈利模式,而那種超出十分鐘、一大溜補充卻仍然説不清楚企業盈利模式的,基本上也很難賺錢了。

二問:以後怎麼賺錢?這個問話瞭解的就是企業的成長性,的確不排除模式的階段性和適用環境,過往的企業發展模式在未來卻行不通,這種情況也比比皆是。

三問:別人會不會輕易複製並超越你?這其實就是了解企業盈利模式的技術門檻,通俗的來説,我以前賺錢的模式未來想繼續賺錢,憑什麼就沒有別人來搶市場?我所構建的技術門檻是什麼?

以上三問,也可歸納為盈利性、成長性及技術門檻三方面,非常通俗易懂。

但今天呢,我們也發現,前兩者相對還是能夠比較容易的理解,但第三個方面仍舊比較模糊,所以,此次專門成文來討論企業的核心,也是來討論企業如何構建技術門檻。

由於筆者主要還是在房地產業內的行走者,所以本次的研究也是以房地產企業為主。探討房地產企業的核心,是個非常大的命題,此次未必能夠比較周全、詳實的討論出一個很好的結論,我想主要聚焦在兩個方面:

一, 核心業務;在房地產業審視房企的核心業務是非常有必要的一個話題。

二, 核心優勢;在核心業務之餘我們可以再看看房企的核心優勢如何構建。

還是那句話,這個命題太大,我只能是大處着眼,小處入手的討論,且兩個方面的話題將不會進行分割,而是統一的討論,希望能夠有助於大家去一起思考。







一.

討論:你們企業的核心優勢是什麼?

由於億翰智庫“戰略顧問”的標籤,也由於我個人兼任了不少企業家的戰略顧問一職,所以經常在很多企業的季度及半年度、年度大會或者是戰略研討會上發言交流,也能夠頻繁的與諸多大房企的中高管進行交流。而最近呢,在開會之際,我往往都會向企業的中高管提出一個問題:都知道企業需要有核心優勢,請問你們企業的核心優勢是什麼?

隨後,你能想象,現場基本上就是個思想動腦會,這些中高管真的會第一次去認真的思考討論,企業的核心優勢到底在哪兒?我們到底憑什麼去與幾百家強大的房企競爭?

當然,結果無一例外,至今,我沒看見哪個企業的中高管能夠在企業的核心競爭優勢這一話題上,非常輕鬆且一致的達成共識,即便是企業家往往也會陷入困惑之中。

有的會回答:老闆就是我們的核心優勢,他的人脈廣泛…

有的會回答:由於產業優勢,我們的資金比較便宜…

有的會回答:團隊和諧,協同性好…

有的會回答:我們投資很厲害,地價便宜…

有的會回答:我們多元化做的很好,已經到處開枝散葉了,這將成為我們企業的核心優勢…

二.

那些年,那些企業的跌宕起伏以及其核心

失意的萬達:

戰略踏反,是一切結局的根源

曾幾何時,萬達始終是中國房地產業前十強的存在,並且,在其他企業都只是單一住宅業務打天下的時候,萬達已經是高舉商業旗幟縱橫地產江湖,實現了諸多地產企業夢寐以求的“兩條腿走路的香港模式(即住宅做流量、商業資產防未來)”,因為其獨特的商業模式,故而在投資端具備着長期的便利性,往往直接在拿地之初就鎖定了項目開發的成本競爭優勢。2013/2014交匯之際,行業基於需求提前過度透支而導致的冰火兩重天的背景下,萬達選擇了從“重資產開發模式”向“輕資產運營模式”轉型,隨着2015年政府的救市,事實證明,萬達的戰略上完全踏反,隨後的結局已然註定,難以迴天!試想,彼時萬達的規模比融創大不少,如果萬達不是戰略踏反,那麼,今日的萬達再怎麼樣也會有2000億以上的規模,具備這麼大的現金流,企業怎麼都好騰挪啊,既不至於説悲慘到被融創所收購,同樣,隨後三年來萬達現金流所遭遇的很多事情也不至於這麼沒有騰挪空間。【大家想想,融創投資樂視150億完全打水漂,如果不是融創年度3000億的規模支撐,有幾家企業有這個底氣?】

所以呢,我的幾個觀點就是:

其一,對規模化企業而言,戰略有偏差沒關係,只要大的方向正確,還可以通過糾偏及時調整;但戰略踏反,時間稍長,導致隨之而來的人才流失、組織調整、機制反覆以及社會認知成為慣性,就真的是無可挽回了。

其二,過早放棄或是過於尋求新的增長點都會使核心業務失去動力!萬達終歸是房地產企業,在國內融資成本至今居高不下的今日,房企仍舊是“現金流為王”,現金流哪來呢?自然是開發業務,故而萬達表面上是個商業企業,骨子裏仍舊是地產開發企業!忘記了這點,誤以為自己的核心是商業企業從而放棄開發業務,就是放棄了企業的現金流!企業之道高不過國家之道!

其三,一個企業的戰略選擇,應該是集體思考的結果,而不是一人思考。按道理,一個規模化的企業應該是各類精英彙集的平台,很難出現戰略踏反這類極端的現象,從所觸及的各類媒體報道和業內信息角度來看,只能歸納為“一人思考”(業界朋友用語,此處拿來用)。並非説“一人思考”完全不對啊,只是犯錯的概率自然也高,畢竟考慮的維度較少。

所以,就萬達而言,商業算是核心業務嗎?肯定不是!就萬達原來的一個投資模型:一個50萬平方米的項目,商業及住宅比重大致是3:7。暫且不討論其地價要求比周邊低很多,光看這個結構就可以定義核心業務絕對是住宅開發。

另外,構建商業體系算是萬達的核心優勢嗎?當然是!首先是其他企業做不到,或者做不到這個規模和體系建制;其次是,這個模式符合(至今仍符合)諸多地方政府(商業)推動城市化的訴求!

根本原因還是在於過早放棄了核心業務,即便構建了核心優勢也成了空中樓閣,(喪失現金流)落不下去!

得意的碧桂園:

內與外的動態平衡怎麼實現的?

與萬達戰略調整大致同期的碧桂園,我記得大約是2013年前,與碧桂園在同一梯隊的兄弟夥有華潤、世茂、綠城、融創等等幾家,經常性的相互之間以我為媒介來了解對方的月度甚至季度銷售計劃和投資計劃,從而好設定接下來的企業發展目標,但是呢,隨着2013年和2016年兩波大行情的出現,碧桂園“居然”都預測到了這兩波行情,“居然”事先都在行情到來之前做好了各種投資土儲和符合市場需求的供應計劃,“居然”兩次都實現了翻倍增長!

從此,山高水遠,兄弟不再,唯有背影可望!唯一例外的是,融創始終一路相陪。

我們都知道,房地產行業是個政策市,按照2017的數據,我國的GDP為12萬億美金,房地產業交易規模達到13.37萬億人民幣,直接計算房地產業佔比就達到近六分之一,如果考慮房地產業的高關聯性,有説關聯上下游六十個產業,也有説關聯八十個產業的,不管怎麼樣,我想加起來影響GDP三分之一的權重是有的,正因為這樣,對於企業而言,房地產業的各種震盪就是個高頻現象,因為國際因素、國內因素、社會因素、經濟因素、政治因素、金融因素等等都可以直接導致行業的震盪,問題就來了,碧桂園憑什麼就硬生生短短几年時間就愣是抓住了這麼千載難逢的機會?!而且是真正的“千載”難逢!他們所認定的變數中的不變到底是什麼?

同樣,看到機會雖説不易,但企業能夠把握機會就是難上加難啊!碧桂園又是怎麼做到打好提前量,在目標、組織、行為與機制之間實現有效協同呢?我接觸過大量企業以及企業家,但凡規模化的企業企業家都是智商情商極高、企業內都是精英雲集,對於形勢判斷,思考的深度和廣度倒也未必就輸於碧桂園,可快速的反應、有效的協同往往就跟不上了。過往三年中全行業都在學習碧桂園的機制也許能夠讓我們看到端倪。

所以,對於碧桂園,儘管過程中我看到也有不少不足的出現,但就企業經營而言,我始終都是非常敬佩的。行業是動態的,企業也是動態的。

內與外的動態平衡到底怎麼實現的啊?!很多企業的“內”都是一團糊,就更不要談“內”與“外”的平衡啦,這就是碧桂園的核心優勢嗎?也許這個“內與外的動態平衡”這個詞用的不那麼準,但這確實是碧桂園的核心優勢,這個優勢兼顧了能力(“345”模型等)和模式(雙享模式)兩種類型,很好的形成了碧桂園差異化的競爭力,以及對動態需求快速的相應能力,從而實現了高速成長。

崛起的中樑集團:

大市、小市,都是一“劍”的事

楊劍平先生有次就和我説:我哥這個人愛思考,一直都在想着企業怎麼創新,我們對標學習了很多企業,到2015年的時候我哥帶隊去拜訪了一次江蘇新城後,回來後和我説,感覺差不多了…。

於是,2015年,總部在温州,全年不過100億;

2016年年初總部搬上海,當年300多億;

2017年破了700億;

2018年破了千億,還在謀求港交所上市!

從100億到1000億,有企業二十年未能實現的目標,楊劍用了三年完成!

問題是,還不止於此,據説,現在楊劍先生平時不看地、不應酬、不接電話、有很多空在家看書、還有很多空去打球、還有空每週組織內部學習,相比很多企業家來説,這簡直就是不負責任,但他還真偏偏成功了。

很多人評價,類阿米巴模式,只能順週期走!但即便如此,你不得不佩服楊劍先生的運,過往三年不僅順週期,而且是高增長的順週期!

也有人説,你看中樑最近不也在環渤海大裁員了嗎?但我們也看到環渤海調整的不是他一個,調整也不是壞事,中樑的大盤仍舊是比一般企業要健康!

很多人看中的是中樑類阿米巴怎麼操作。我倒是覺得其實中樑(包括碧桂園、福晟等積極運用機制的企業)是比大家先發現了一個機會,同時也是最先採取行動的企業:行業起步之初,絕大多數房企價值實現都是在於老闆及少數幾個高管,他們左手搞定地、右手搞定資金,由於需求龐大,所以怎麼做都是賺,以項目總和城市總為代表的職業經理人團隊在這個背景下,價值感不顯;但是,行業走過十幾二十年的今日,大量的項目總、城市總、包括區域總無一不是深耕某地,操盤無數,地方經驗豐富,局部人脈資源甚至比老闆還管用,於是乎,這批人的價值創造能力就顯性化了!只不過這個羣體最大的問題就在於資金槓桿和平台的授信的缺失,中樑的變革就是針對這個龐大的且開始具備獨立價值創造能力的羣體設計了模式:類阿米巴模式!

至今,三、四、五線,甚至局部二線城市,中樑這個打法,攻城略地,無往不利!

所以説,大市、小市,都是一“劍”的事!

這個路子是迴歸到行業的根子上,迴歸到人性上,成功有其必然!

這個類阿米巴算是中樑的核心優勢嗎?肯定算!這是典型的模式型競爭優勢!中樑用的是一種模式,去匹配這個波段中規模化的具備價值創造能力職業經理人的財富訴求,激發其活力。

三.

所謂核心業務

這個話題比較簡單,對於房地產企業而言,核心業務基本上不用去質疑,必然是住宅開發!

首先,2017年,全行業交易額13.37萬億,其中住宅交易額達到11.02萬億!國內除了地產業之外,還有哪個行業能夠連續達到這個規模?!我們再去看看諸多開發企業也才幾百億上千億的規模,即便是房地產業下行,對於單個企業而言,市場容量也足夠大。

其次,房地產業天生的區域性特徵,不同區域不同屬性,同一區域的兩個項目也有不同屬性,對於房企而言,大多數的時候是合作而非競爭關係,在一個規模巨大且競爭相對較小的市場中,住宅開發業務有什麼理由不作為核心業務?!

最後,由於國內金融環境的特殊性,房企的融資成本始終居高不下,現金流的重要性遠遠超出利潤,由於國內千年以來的“居者有其屋”的觀念,以及城市化的進程和人口紅利等因素,住宅開發業務就是個“現金流製造機器”!

所以呢,我們不需要去質疑住宅開發仍舊是核心業務,我們要考慮的是以下幾點:

其一,你的企業中,核心業務是什麼?是在日益強大還是不斷萎縮?

其二,我們是不是核心業務不清晰,同時卻資源分散,四處作戰?

其三,我們的核心業務是否還具備較大的增長潛力有待於發掘,但我們卻一直沒有行動?

四.

所謂核心優勢:

稀缺資源、強大能力、獨到模式

核心優勢,也可直白的理解為核心競爭力,個人只是覺得更為直觀,所以,比較傾向於用核心優勢這個詞。百度百科上,關於核心優勢沒有詞條解釋,倒是關於核心競爭力的是這麼描述的:

“核心競爭力是指能夠為企業帶來比較競爭優勢的資源,以及資源的配置與整合方式。隨着企業資源的變化以及配置與整合效率的提高,企業的核心競爭力也會隨之發生變化。憑藉着核心競爭力產生的動力,一個企業就有可能在激烈的市場競爭中脱穎而出,使產品和服務的價值在一定時期內得到提升。” 

從這個解釋可以看出,要想構建核心優勢有三種途徑:

其一,資源型:獨到的、且在業內具有相對的競爭優勢的資源;

其二,能力型:區別於資源,而是企業的自我能力建設,使之在某些方面相對強於競爭對手; 

其三,模式型:大家都有相類似的資源,但是我可以擁有獨到且具備品牌的組織及運營模式,並且這個模式難以被抄襲;

如果按照上述邏輯,讓我來把房企進行分類的話:

資源型:央企及地方國企為主,中海、保利、華潤、招商等都是代表!因為天生就具備資源獲取能力,業界知名的萬科現在也屬於這一類,所以深圳地鐵很多資源萬科觸手可及。曾經有個央企的朋友和我説“你經常性説央企有優勢,可我沒感覺到啥優勢啊?”,我告訴她,“你在外地擴張,銀行輕易不會停你的貸款,税務機構不會輕易上門查税,地方政府輕易不會在開發過程中設檻,媒體輕易不會來找事,這就是你的優勢…”。需要説明的是母子型結構的房企也屬於此類,比如新希望地產和美的置業。

能力型:金茂、融創、綠城、仁恆屬於產品能力型,陽光城、福晟屬於投資能力型,藍光屬於開發能力型等等。能力型的企業都屬於有清晰某方面強項的企業,尤其是藍光當年的“3461”開發節奏更是為業界所熟知。能力型企業需要的就是不斷的自我進行能力迭代,否則輕易就會被超越,簡單點來説,你的產品好,那我就挖你的人,用你的服務機構,照抄你的打法,短平快的來模仿和超越,時間稍長,品牌也許同樣可以趕上!

模式型:同樣有很多代表,比較早的龍湖PMO就是一種模式,非常適合給資本界講故事的模式,碧桂園、恆大、中樑、祥生、新力等等都是屬於模式型的企業。相對而言,模式型企業往往都是系統性進化的企業,一般性的抄襲還挺難的,往往對於整個體系的聯動有很高要求!

如果讓我來給每類房企提出建議的話:資源的殼,市場的心!是為無敵!

後記:

最近,把所有和戰略有關的書籍幾乎都買了一遍,很幸運的是看到了克里斯·祖克先生的專著《迴歸核心》,這本書大約出版於十幾年前,但是,迴歸核心這一概念,對於時下的房地產業仍舊是很具有現實價值,於是就想寫一篇同名小文,限於個人水平和篇幅,只能是大致談談感想。

文中若干地方都提到了祖克先生的一些觀點,文章不長,也就沒有處處註明了。

大家如果有興趣,建議可網上找找原書,畢竟十幾年前的書籍了,我也是在淘寶上淘來的!


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