她救活了公司,卻差點喪命,堅守20年終成行業女王

創業中國2019-01-06 20:47:57

作者 | 葉正新

來源 | 正和島 (zhenghedao);經授權發佈



小創君

創業中國二當家

在海嘯襲擊的生死關頭,她説自己腦海裏曾閃回了跌宕一生:兒時在官員家裏做養女,實習時邂逅丈夫,工作後逐漸接手企業……


正文

   

零經驗起步,她將一家瀕臨倒閉的小作坊,打造成蘇州食品行業的標杆。

她是公司的“首席產品官”,為了守住品質和口碑,乾脆砍掉佔據70%銷量的產品線。

2004年印尼海嘯奪走了愛人與健康,她不僅挺過生死邊緣,還把企業帶向了新高度。

她是倍思特食品公司董事長,顧建芳。

01

大道第一份工作,救活企業

倍思特前身是台灣一家肉鬆品牌的大陸分店,1993年,瞅準市場的空白點,顧建芳丈夫到蘇州投資、辦廠,卻因為疏於經營、管理,頭幾年賬面上就虧了300多萬。

力挽狂瀾的是一位20多歲的小姑娘。

1998年,新婚燕爾的顧建芳,以“公司總監”的虛名進入企業,輔助丈夫管理企業。對於沒有任何工作經驗的她來説,擺在面前的不啻於一個讓人頭大的爛攤子:

首先是任人唯親,內部貪腐。十幾人的生產線,從傳達室到採購,各個環節都被副總經理的親屬掌控。

其次是“不忍直視”的髒亂差。200平米的小作坊裏,鍋底常年不清洗,結了一層厚厚的黑垢;窗户破了,沒人管沒人問;垃圾隨意堆放,蒼蠅老鼠到處亂竄……

更有甚者,到了晚上,工人們還一袋一袋地從廠裏偷偷往家裏拿公司的產品。

顧建芳上任第一把“火”就是治理髒亂差。她用相機拍下現場環境,一份照片給負責人,另一份自己備份。並下令:一月後對照變化,不合標準的直接開除!

期限一到,工廠面貌煥然一新。

內部整風初見成效後,顧建芳的第二把“火”指向了經營陋習。長期以來,由副總把持的業務線,不僅存在虛報價格、貪腐浪費的現象,銷售業績也未見起色,逐漸將公司逼上倒閉的邊緣。

觸動利益,往往比觸動靈魂還難。

以她當時的資歷,説服比自己年長的管理者,既沒經驗又無實權,難度可想而知。“初生牛犢不怕虎,他眼睛瞪得大,我瞪得比他還大。”

天不亮,她就跟着銷售員到外埠跑業務,儘管這意味着暈車的她要忍受一路嘔吐。慢慢地,顧建芳掌握了與客户談合作的能力與資源,回頭就把副總開掉了。

顧建芳的第三把“火”燒向了自己。為了做好管理與經營,儘快擺脱“小白”階段,她先後報了商學院的生產、財務、銷售等專項培訓課程,學習之餘每天要跑5000米,只睡五六個小時,堪比“魔鬼式訓練”。

顧建芳坦言,這些經歷對於公司和自己至關重要,也讓她嚴明公司的各項制度,包括ISO標準、5S管理、員工手冊等。“整個人是脱胎換骨的狀態,沒有這些基礎就沒有今天的倍思特”。在她的梳理下,2001年公司終於扭虧為盈,逐步接入正軌。

02

意外,比明天先來了

早年創業,外表柔弱的顧建芳內外一手抓,早出晚歸,成了丈夫眼中的“女強人”。經商家庭出身的丈夫,勸她歇一歇,一起回台灣定居。

可是公司剛有起色,她哪裏忍心就這樣放棄國內的事業?作為補償,顧建芳跟丈夫一起去泰國旅遊。沒想到,一場震驚世界的災難突然降臨。

當天顧建芳正和朋友手牽手在街邊閒逛,剛和小販討完價,忽聽背後一陣詭異的慘叫聲,她回頭望過去,“看到的所有人,臉部全部變形了,比電影《後天》裏面演的恐怖得多。”

來不及細想,顧建芳跟着人羣拼命往前跑,沒跑多遠,發覺腳下越來越濕,再回頭,遠處幾十米的巨浪已經拍打過來。“我當時心裏第一反應是完了!怎麼有洪水?那時候還沒有海嘯的概念。”

巨浪很快淹沒了島嶼,顧建芳拼命抱住一個木桶,躲過溺亡的風險,卻被另一個木桶夾斷了肋骨……所幸這時一個泰國人遞出了援手。

由於失血過多,顧建芳昏死過去,等她睜開眼睛,發覺自己臉上被蓋上白布,視野穿過縫隙,兩側都是外國遊客的屍體。

“那時候我的意識前所未有地清醒,一定要掙扎,一定要讓人家知道我還沒死!”

……

命運眷顧了她,重傷的顧建芳輾轉多次,最終獲救。遺憾的是,同行的丈夫沒能生還。

公開數據顯示,2004年12月26日,印度洋爆發百年不遇的地震和海嘯,造成20多萬人死亡。半數遊客的生命,在那場罕見的天災裏戛然而止。

後來,顧建芳不敢到浴缸泡澡,“我有很長時間不能碰水,尤其不能看浴缸裏的水晃動,一看就要暈過去。”

03

輪椅上,把公司推上巔峯

海嘯事件一個月後,婆家找上門清算公司股權和私人財產。

法律上,顧建芳可以繼承丈夫留在台灣的財產,但是她放棄了,只在形式上繼承了一塊錢;之後借錢從婆家手上買下了15%的股權,才算掌握了倍思特的控股權。

“不想經營也不行,女兒靠什麼生活,房子還有貸款,身體又這樣,出去也找不到工作。”

當時,顧建芳已經坐上輪椅,一度陷入長期的抑鬱,公司與生活的雙重壓力之下,她意識到一個殘酷的現實:救兵只有自己。

好消息是,沃爾瑪、家樂福、歐尚等外資賣場這時大舉進入中國,快消品行業迎來一輪井噴式上漲。藉着這陣東風,倍思特的銷售額從幾百萬元翻了幾番,增長至2.8億元。公司也從一個僅有十幾人的小作坊,成長為蘇州食品行業的驕傲。

從一名“商業小白”到獨當一面的領導者,顧建芳總結了幾點心得:

1. 產品觀:誰玩虛的,誰倒得快

零基礎起步,將倍思特打造為食品業的標杆企業,在外界眼中,顧建芳是天生的品牌達人、會做生意的老闆,不過比起這些光環,她更熱衷的角色是產品經理。

為了保證產品的質量與口味,顧建芳做的最“極端”的一件事是,砍掉佔總銷量70%的牛肉乾產品線,原因很簡單,因為肉醬裏面摻了麪粉,不是純正的牛肉乾,儘管這已是行業心照不宣的祕密。

銷售總監勸她睜一隻眼閉一隻眼,顧建芳的態度頗為堅決,“你們吃這種牛肉乾,不如去買個肉包子!”

倍思特生產的肉鬆

過去多年,國內食品行業常見一種“高舉高打”的經營手段:明明是低成本的產品,用高定價策略攫取暴利,再將70%-80%的利潤,用在鋪廣告、打市場上面。

這位參與過國家標準制定的企業家説,“這樣做起得很快,落得也快,因為消費者的口味和體驗,你忽悠不了。

2. 組織觀:下屬比領導強,企業才會越做越大

如何保證企業文化不流於形式,戰略可以實際落地執行?這是困擾大多數企業的一大課題。

在公司內部,顧建芳對標準與制度的“苛刻”是出了名的,她甚至提煉了一個發現問題的公式,即“問題=標準-現狀”

解決之道的關鍵是嚴明獎懲機制,對待銷售人員,首先是增加基礎工資與提成比例,保持薪酬的市場競爭力;其次將人員劃分成18個級別,有多大能力做多大事情,多勞多得。

對內管理上,顧建芳採用3個頗具儀式感的懲罰方式(三選一):

一是快樂罰:設立用於團建費用的“快樂小豬基金”,犯錯的員工決定自己投入的金額(通常是從一塊錢到一百塊不等),老闆負連帶責任,投入10倍的金額。懲罰公開進行,圍觀者會拉長音調齊聲喊“豬——!”

二是健康罰:女生上下蹲,男生俯卧撐。

三是美味罰:買零食給同事,在開茶話會的時候分享。

用人方面,顧建芳堅持認為,“合作的人一定要比你強大,企業才會越來越強大。若你只跟不如自己的人合作,企業只會越來越弱。” 為了讓下屬儘快成長,她自己掏錢讓他們進修商學院,學費甚至高過他們的年薪。

3. 品牌觀:時代變了,老字號不能一味靠“守”

從90時代公司草創開始,學營銷出身的顧建芳親力親為,從工廠的招牌到品牌的視覺標識,一步步塑造起“倍思特”品牌,一晃二十年已經過去。

過去幾年,受到電商衝擊,食品行業陷入寒冬,長期依賴賣場渠道的傳統企業面臨很大的生存壓力。加上假冒偽劣產品的影響,倍思特這個老字號正在試水“二次創業”。

這源自一次機緣巧合。海嘯後十餘年裏,她曾飽受傷病折磨,在台灣朋友的推薦下食用梅精丸意外恢復了元氣,得以回到每天工作15個小時的節奏。她專門成立一家公司,如今圍繞“梅”已經打造100多種梅子食品。

顧建芳將其視為“下半輩子要守護的事業”,她重拾品牌達人的本色,背下2000多首與梅有關的古詩;還參與微博運營,憑一己之力積累了280萬粉絲。

“現在這個時代跟倍思特當初已經不一樣,你沒有第二個二十年慢慢把品牌守出來。快消費時代,你必須變得更有趣,第一眼就讓人對你產生興趣。”

新品牌有個略帶文藝氣息的名字——“MeiStory梅子故事館”,而倍思特這個沿用二十年的老字號也改頭換面,嘗試一些新玩法,我們從俏皮的產品名稱便可略窺一二:

肉鬆蛋卷,取名“肉鬆滾蛋”

麻辣花生,取名“肉麻花生”

面向老年人的肉鬆,取名“老孩兒肉鬆”

04

寫在最後

梅字的諧音是“美”,顧建芳説,“這麼多年,我一直在迴避不美好的事物,即使是不美好的事,我也能‘潤色’成美好。”

在海嘯襲擊的生死關頭,她説自己腦海裏曾閃回了跌宕一生:兒時在官員家裏做養女,實習時邂逅丈夫,工作後逐漸接手企業……

住進重症監護室時,她不是沒有輕生的念頭。我們也不知道,之後她是怎麼走出長達5年的抑鬱症的。

這也許得益於她的“潤色”能力:抽離自我,站在上帝視角,像看電影一樣審視自己的灰暗經歷。顧建芳對我講述這些“故事”,並未顯現傷神的模樣,而是風雨過後的淡定、陽光。

最近幾年,她在業餘學了古琴、鋼琴、跳舞、外語、EMBA,做TED演講,傳播自己的“梅”學與美學,嘗試之前從未有過的“活法”。

“時間是用來‘浪費’的,就看你跟誰一起浪費。”顧建芳説。

—END—

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