頂級企業最可怕的是什麼?阿里、華為、豐田給出了答案

正和島2018-10-12 01:01:18

  島 君 説  

,辭職了!今年54歲,明年完成交棒張勇時,才55歲。


馬雲每次的演講都讓很多人感覺對某個問題豁然開朗,但馬雲此次的辭職,卻讓無數人感到困惑。連俄羅斯總統普京都疑惑地問jack ma,你才54歲,為什麼要辭職呢?


馬雲説他要去當老師。明年教師節,“全球最貴老師”將產生,而全球市值排第八的阿里巴巴將完成易帥。


辭職是個人選擇,但在目前國內外經濟形勢遇到較大困難的情況下,馬雲為什麼還敢辭職,才是更值得追問的問題?他的底氣來自哪裏?


作 者:朱明琪

圖 片:視覺中國

來 源:正和島(ID:zhenghedao)

傳下獨孤九劍才敢“事了拂衣去”


近87000名員工、連接上千萬家、服務數億人,現在的阿里巴巴就像一艘超級大船,“傑克”船長辭職讓萬眾矚目,而且還是這艘大船正遇到巨風惡浪的時候。


目前,中美貿易摩擦不斷加劇,而國內原材料、人力成本上升等原因,企業普遍遇到困難。很多學者和商界人士驚呼“經濟寒冬來了”!春江水冷,鴨亦先知。民營企業就是先知經濟寒冬的“鴨”!


民營企業面臨困難和考驗,對志在“讓天下沒有難做的生意”、一直致力於幫助中小企業的的阿里也是巨大的考驗。這時馬雲還是毅然辭職了!這首先當然是因他找到了放心的接班人張勇,而更深層次的原因是“阿里巴巴完成了從依靠個人特質變成依靠組織機制、依靠人才文化的企業的制度升級。”

馬雲説,對於此次交班,他深思熟慮了10年。“我們相信只有建立一套制度,形成一套獨特的文化,培養和鍛煉出一大批人才的接班人體系,才能解開傳承發展的難題。為此,這10年來,我們從未停止過努力和實踐。”


馬雲所説的“組織機制、人才文化”至少包含三個方面:


一是合夥人制度。阿里合夥人制度,不同於傳統的合夥企業法中的合夥制,也不等同於雙重股權架構。在阿里合夥人制度中,由合夥人提名董事會大多數董事人選,而非根據股份多少分配董事席位。其最大的創新意義在於公司經營權和戰略方向掌握在創始人和一羣對公司有強烈認同感的管理者手中。這樣就解決了以往企業所有者把企業交給職業經理人後的很多弊病,比如重眼前財報等而忽視企業長遠規劃等。


阿里對合夥人的要求非常嚴格:必須在阿里工作5年以上,具備優秀領導能力,高度認同公司文化,並且對公司發展有積極性貢獻。截止到目前,據公開資料顯示,阿里合夥人數已增至36 位,其中包括兩位 80 後,分別是天貓技術負責人吳澤明和螞蟻金服副 CTO 胡喜。


阿里合夥人的構成也十分多元。除馬雲、蔡崇信、彭蕾等創業元老,也有 2004年之前進入阿里,由公司培養出來的童文紅、彭翼捷等高管。之後阿里通過社會招聘引進涉及財務、法務、技術等多個領域的高層次管理人才,其中便有樊路遠、胡曉明和井賢棟。張勇就是阿里巴巴合夥人機制培養出來的。


阿里的這種制度創新在中國公司乃至全球都是罕見的。


二是阿里政委體系。隨着業務擴張,大公司都會面臨人數增多、層級增多、管理鏈條變長、跨區域發展等問題,如何保證企業文化和價值觀傳承,成為組織發展和人才培養的關鍵問題。


政委體系是阿里特有的一套人力資源管理體系。阿里政委主要是指阿里的業務性HR,是阿里派到各業務線上的人力資源管理者和價值觀管理者,負責與業務經理一起做好所在團隊管理工作,保證公司戰略的落地和業務推動,傳承和捍衞公司價值觀,吸引、培養和保留人才。


政委名義上是各個團隊二把手,但在文化和團隊建設卻具有很大話語權和決策權,其對團隊的影響很多時候並不在一把手之下。阿里巴巴各個業務團隊的運作,基本都是由各自部門一把手與政委一起決定。


政委體系真正把阿里的企業使命、願景與價值觀變成了員工的信仰、習慣和行為,在推動企業戰略目標落地、提升所有人的執行力戰鬥力上發揮了巨大作用。


三是企業文化的成型。“讓天下沒有難做的生意”,阿里已經形成由使命驅動下的企業文化和價值觀。馬雲説:“如果説公司要以賺錢為目標,那就麻煩了。我們説為賺錢而賺錢那一定會輸。我們公司所有的策略、戰略都基於價值觀。”


他曾在演講中提到一個故事:有一次在公司會上有人提出:各位,我們的使命是讓天下沒有難做的生意,現在這樣(指當時的情形)是讓生意越做越難。聽後我們就馬上改!只要客户越用越舒服,使用客户也越來越多。


價值觀是組織的靈魂,價值觀決定企業的制度走向、框架和創新,並會成為左右人才戰略與管理人員取向的根本原則。


華為國際諮詢委員會顧問田濤曾説:“做企業,有些東西可以趕超,可以彎道跨越,但太多的東西不能,只能腳踏實地,一步一個腳印,尤其是人才和組織建設,而組織建設的根本又是文化建設和制度建設。”


對18萬員工的華為和8萬多員工阿里來説都是如此,而且兩者都做到了!對阿里來説,合夥人制保證戰略和方向、政委制度保證組織的戰鬥力、文化保證凝聚力,三者相輔相成。19年的企業實踐,10年的接班人鑽研,“風清揚”在把獨孤九劍傳授後,才敢如此瀟灑地“事了拂衣去”。

形勢不好?

劉永行:你怕什麼,“我勢”強就行


經濟寒冬到來,內有成本上升下的實業企業生存艱難,外有美國對中國打貿易戰,最近更是對中國2000億美元的商品加徵關税。經濟學家魏傑稱:2018年、2019年、2020年會是中國未來最難的三年。


在這個特殊的時間節點,馬雲的辭職讓很多人深感意外。畢竟對阿里來説,大船的前面已見險灘。


但馬雲不這麼認為。在剛剛結束的達沃斯論壇上,馬雲説:“做企業,經濟形勢永遠困難……有一定規模的企業如果沒有經歷過經濟週期性、天災人禍的打擊,你這個企業是不值錢的……經歷過抗爭的企業才會建立起強大的文化、組織和人才,一個企業很重要的是抗擊打能力……形勢會不好,但不好也會有好企業。形勢好,也有很多爛企業。”


這其實是對馬雲如此自信地敢在這時辭職的最好註腳,企業競爭力在自身,阿里自身的強健才是馬雲的信心來源。


大致高手所見略同。2017年時,東方希望集團董事長劉永行也曾被問到對當時困難的經濟環境的看法。劉永行説:“世界經濟的起起伏伏是自然的,留意一點就行了,不必太在意它。不管它好還是不好,你做得端行得正,競爭力強,你怕什麼?倒閉又不是你倒閉,困難又不是你困難,市場形勢不好對你才好!”

什麼叫形勢?劉永行有獨到認識:形勢分兩種,他勢和我勢,外在的都是他勢,他勢不好有什麼關係,我勢強就行。把我勢做到極致,就會無敵於天下。而我勢需要:一是心態要穩,在努力方向上的“內求”,內聖而外王。二是把事情做到極致,從細節上下功夫,精益製造,並向外界的所有高手去學習。三是創新,建立最大程度的優勢。


還有哪家企業比華為面臨的形勢更嚴峻?華為電信設備不但長期被美國封禁,還在已研發出全球領先的5G技術後,卻還是被澳大利亞、日本政府禁止進入其國內。但從未見華為和任正非發過牢騷,華為的迴應是“未來計劃每年投入150至200億美元用於技術研發,而研發費用佔比華為的營收將會達到10-15%。”


嘉御基金董事長、阿里前CEO衞哲説:“經濟好的時候好像每家大公司都優秀,但我們要看在經濟不好的時候誰還是那麼優秀。”不得不説,阿里已具備“優秀基因”,其自然不需要擔心創始人辭職的影響,也不需要擔心外界形勢的變化。

豐田最可怕的到底是什麼?


馬雲對阿里的制度與文化有足夠的底氣,這才讓他在交接班時顯得從容自信。他為阿里定的最低壽命是“102年”。而阿里現在才剛19歲,華為也才31歲。


不因企業領導人的調整而出現變故,不因外界經濟環境的變化而讓企業陷入困境,中國企業要成為百年企業,還有很長的路要走,還需要學習很多國外的企業。讓制度與文化推動企業發展,互聯網企業可學習阿里,製造企業則恐怕要學豐田,尤其在目前國內生產成本不斷上升,國外經濟環境惡化的情況下,更是如此。


豐田創立於1937年,現已度過81年。這家企業自上世紀50年代走上發展道路後,就再也未因人事變動、外界形勢的變化而有過大的波瀾。從根本上説,就在於它有着被西門子、三星、大眾等很多世界500強企業學習的先進管理和文化——豐田精益生產方式。從理論上簡單點説,它就是管理精細化、作業標準化、現場規範化。但豐田生產方式主要是不斷改善、追求極致的思維與文化。

   的底盤橫置生產線

在精益管理中,細節是被精密計算的。以扭螺帽為例,對豐田而言,工人伸手去拿扳手是沒有意義的,只有用扳手扭螺帽是有價值的,所以要儘可能消除伸手拿扳手的時間,為做到哪怕減少1秒的改進,從上到下的工人都會不斷鑽研。各工序流程只有精確計算,才能保證上下銜接的工序上的零部件剛好對應,不會在某個工序造成人等部件,或部件堆積等人加工的情況。


另外,工人扭螺帽的時間和圈數也是標準化的,時間不能多不能少,圈數同樣不能多不能少,這樣的標準化才能保證質量的穩定。因此,走入豐田工廠,絕對不會看到產品零件在流水線上堆積的情況。因為經過精密計算,在流水線上只有當你需要某個部件時,它才會供應到你手邊。


但豐田精益生產的核心其實是追求極致的“改革基因”。豐田認為,好產品來自於不斷的改善,包括流程、工藝、管理的改善等。豐田倡導員工每天提出一個省哪怕一塊錢、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善,而不是忽然提出個可以省1000萬的創新方案。豐田不斷通過制度和文化來強化、沉澱這一點,才最終形成了豐田的強大。

《哈佛商業評論》認為:“豐田最可怕的,是一種原則的力量,一種追求極致的思維,而不是生產工具與方法。”數字最有説服力。在台灣,電子業的不良率在千分之五到千分之十,而豐田的數字是百萬分之七。這就是效果!


在中國製造企業中,劉永行是重視精益管理的企業家之一。他説:“我們在細節上要爭,在別人看不起的小事上要爭,大事不強求。你勢對了,道對了,一個細節一個細節改進,日積月累,你就自然成了。”

豐田可伸縮生產線

據報道,在團隊眼中“擁有無與倫比競爭力”的工廠,經劉永行一看就變成了“問題工廠”,處處都是巨大的改進空間。他強調要“集眾家所長於我身”,外資企業、國營企業、民營企業,哪裏有閃光點,找上門去學。


不過,劉永行是不是像豐田那樣自下而上地讓所有員工參與改進,我們不得而知。而用制度和文化發動所有員工都發揮思維力,改進一切,才是豐田生產方式的精髓。

“TNGA模式”下的零缺陷


廣汽豐田是日本豐田與中國廣汽的合資公司,這家企業全面傳承了豐田精益生產方式的精髓。在實施出貨品質監查的豐田全球生產線中,廣汽豐田是唯一一家連續三年全部生產線獲得“零缺陷率”評價的豐田海外工廠。


要知道,2017年豐田全球品質監查覆蓋全球48條生產線,其中僅4條獲得“零缺陷率”評價,比例不到10%。對於一直以嚴謹著稱的豐田來説,廣汽豐田取得如此成績殊為不易。2017年,豐田正式在中國推出TNGA(Toyota New Global Architecture,豐田新全球架構)。TNGA是什麼?


它是涉及汽車研發、設計、生產、採購等全產業鏈價值在內的創新體系,就是對汽車行業已有的固化的造車理念進行全面革新,推倒重來。豐田對幾乎全部零件進行重新研發、採用最新技術,打造出了高度共享的造車理念,加強TNGA架構下各車型之間零部件的共享性,將生產環節的最大效能發揮出來。

門型裝置

對體量龐大的全球性車企豐田來説,在同質化嚴重的今天,能夠率先做出轉變,破而後立,勇氣可嘉。而在豐田中國工廠中,廣汽豐田就充當着“TNGA化”的先鋒和標兵角色。


全新第八代凱美瑞、C-HR等TNGA車型均在廣汽豐田“零缺陷率”TNGA生產線生產。


在TNGA架構下,全新第八代凱美瑞全面換新,從誕生之初就在外觀、駕趣、安全方面擁有前所未有的產品優勢。

第八代凱美瑞雙擎

作為高性能版本,第八代凱美瑞雙擎的發動機與電機協同驅動,發動機熱效率高達41%,更快更省油。第八代凱美瑞雙擎採用全新高強度GOA車身,創新使用高剛性新結構,首次大量使用超高強度鋼,能最大限度保障車內乘員安全;在安全系統上,搭載Toyota Safety Sense智行安全,包括有PCS預碰撞安全系統、LDA車道偏離警示系統、DRCC動態雷達巡航控制系統、AHB自動調節遠光燈系統。

豐田油電混合動力系統

企業與汽車其實是物異而理同。第八代凱美瑞雙擎恰如優秀企業形成的優良“制度與文化”,只有制度與文化協同驅動,才能讓企業高效快速發展;汽車只有擁有高強度的車身,才不會怕路途艱險,企業只有建立了完備的制度與優秀的文化,自身強健,才不會畏懼任何“寒冬”。


企業與汽車,有一點更是相同的:都需要“好司機”。馬雲謀劃10年才選定的張勇,將成為阿里這輛高速行駛汽車的好司機。

後記


失敗的企業失敗的原因各有各的不同,而成功的企業大都有共同的地方。


先進獨特的管理制度、強大的組織體系、正向且充滿凝聚力的文化、從細節着手不斷改進和創新……只有具備這些優點,企業才會不斷傳承,才會不因人而變,不因外界情勢而變。

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