快手宿華:登頂之前,被人截下的那刻...

IT大佬2018-09-26 17:42:34

導讀:很多做產品的人,都會説要把產品做到極致,但為什麼總在半途中轉向,“因為很多人在風轉向的時候,就妥協了。


作者:王曉坤丨文章來源:獵雲網(ilieyun)



2017年,當日活達到4000萬時,還只有幾十萬日活。但隨後,抖音開始以一日千里的速度飆速。2018年2月春節,抖音增長了近3000萬日活,從4月起,抖音的日活線開始膠着快手,同位於1.2億日活量級。這使得一位快手員工面露不悦,“我們原本已經是短視頻的頭部交椅了,但誰也沒有想到,突然出現了抖音。”


快手之前只關注於內部成長,沒有遭受過外部競爭。2018年3月,繼抖音起量之後,包括騰訊微視、百度NANI、阿里鹿刻、微博愛動小視頻開始集體模仿抖音。這是一場由挑戰者抖音發起、領頭者快手應對,新進入者騰訊、百度和阿里等其它巨頭共同參與的戰爭。競爭者虎視眈眈的是,掌握用户使用時間的話語權。



在短視頻成為強競爭的歷史上,快手模式的出現是第一次轉折,抖音和抖音追隨者的出現,是第二次轉折。區別在於,只有快手一家站在普通用户的一端,其它公司均採用了運營頭部作者的傳統方式。“所以這是一個抖音將同類型競爭變得更有效率,還是快手的差異性競爭會取得長遠勝利的問題。”一位投資人説。


目前,突破1億日活水平並保持增長的只有抖音和快手。互聯網作者潘亂用六大派合攻光明頂來形容這場戰爭,他判斷,短視頻之戰的上半場已經打完。“如果抖音是是鋭器,快手是鈍器,微視一眾,則連用户在哪都不知道。”


外界看這場戰爭來得突然,事實上,為了今天,早從2016年就已開始準備。2017年,在經歷了一億的融資之後,對短視頻摸索了一年的張一鳴已經有了更為充足的底氣。2018年,在內涵段子被關停後,抖音肩負着為頭條拉昇活躍度,分擔商業KPI,以及為上市前的融資鋪路的任務。


“這兩款產品本質上根本不同。只是在前往各自終點的路上碰到了一起。”比起極具目標感張一鳴,的應對則顯得十分淡然。快手成立於2011年,五年前,短視頻產業由數家運營KOL的公司把持,直到2016年,當宿華把快手的增速帶到60倍時,才有人意識到普通人也有自我表達的需求。同時,他用算法驅動社區的運營方式也讓人眼前一亮。迄今為止,仍有很多人認為,快手已然完成了該領域,靠推薦和關注結合的最優解。


儘管平素低調的快手向來不願意捲入互聯網紛爭,但所有人都能看出,它已然發生着改變。一方面,它開始高頻率地出現在各種品牌宣傳場合,釋放着自己的聲量;另一方面,它開始增設產品運營部,大規模招聘銷售以及商務人員,收購A站,進軍海外,為商業化和國際化的運作進行着探索。


從本質上來説,這是一場快與慢的戰爭,儘管宿華先發,張一鳴後發,但後發者是否先至?效率與生態之戰,誰能堅持到最後?答案是不確定的。


“目前快手的生態更健康,抖音探索的可能盈利模式會更清晰些,但是在效率上走捷徑,可能要承擔用户動機不純的結果。”一位產品經理評價。因此抖音快手之爭,需要牽扯到更多更復雜的比較。現在就去推測它們的未來,還為時過早。


張一鳴的堅定 vs 宿華的猶豫


在張一鳴創辦字節跳動六年的職業生涯中,除了馬化騰,宿華也是他重要的參照物。他曾在一次內部演講中提到,平生最後悔的事情是沒有投資宿華。這種感覺,關乎欣賞。


兩個人有着一些相似之處,年齡相仿,同擅長技術,但兩個人的性格和行事風格又極其不一樣。從外界來看,這兩個人一個是直覺型天才產品經理,一個是高度理性,由目標驅使行動的智能機器人。前者將情感傾注於產品中,把它視為藝術品一般精心構建,而後者則可以控制自己的性情和慾望,從目標出發,只關心射程半徑裏的事。


這種區別具體表現在戰略的節奏把握上,張一鳴的發展認知一直在迭代,他擅長征服與進攻,並不斷更新更大對標。比如在B輪融資時,對標UC;在頭條超越UC日活過億之後,又對標物十億日活量級的Facebook和微信。而宿華與他相反,他從不輕易偏離目標,總想將自己立於不敗之地再出發,但有時難免優柔寡斷,在產品觀上,宿華秉承着“不打擾用户”式的節制,習慣於水滴石穿,潤物無聲。


但這兩個性情截然相反的人,對互聯網趨勢有着相同的判斷,都採用打破精英文化,從基層自下而上做起的方式。但是對於如何做產品,如何應對競爭者的圍攻,持不同意見,這最終使得兩家公司在推進節奏上產生了差別。這是這個故事的前半段。


2012年,當張一鳴在開始籌辦今日頭條時,宿華卻經歷着二次創業失敗。2013年,當張一鳴意氣風發,獲得數千萬美元投資時,宿華卻因為找投資而四處碰壁。他們同時被時代挑中的人,對舊模式發起挑戰,但艱難程度不同,這源於在起點之初,他們心中就有着截然相反的去向。


宿華是一個不擅言辭的技術控,他沒有張一鳴強大的融資能力,卻對做產品有着自己的理念。那個時候,多數人認為運營KOL,是做短視頻的唯一方法論。可他卻執意要做普通人的短視頻,這完全脱離了當時社會的認知。此外,他還有一個更要命的問題,他是典型的產品經理思維,看重產品勝過盈利目標,這導致快手在前期融資時,總會因為變現問題,成為投資人的困惑。在成立後的第五年,快手才開始啟動直播,實現自己的收支平衡。



而張一鳴的目標是要在AI互聯網戰場上稱王,他是典型的目標驅動型的人,擅長從結果出發,倒逼實現途徑。2012年,在他宣稱要做新聞資訊時,彼時外界並未意識到他想要顛覆搜索和社交的野心,直到頭條成立之後的第二年,張一鳴就憑藉着獨創的信息流廣告,覆蓋了自己的日常開支。2016年頭條的廣告收入為60億元,2017年為150億元。此後,它不斷在短視頻、新聞、金融、國際化等維度開拓自己的邊界。


“抖音和快手不一樣,抖音揹負激進的盈利壓力,但快手是一家為了長期利益可以放棄眼前利潤的公司。 ”快手戰略負責人馬宏彬説。從用户數量上看,快手其實早就具備了商業化的前提,但宿華一直擔心會破壞快手的生態環境, 因此很多有利於商業化的舉措被他拒絕。

比如2016年年初,快手上線的直播功能,但其他平台重中之重的直播,在這裏僅具附屬功能。禮物的價格最高值也只有30元,沒有”跑車”也沒有“遊艇”。


“我不希望快手變成秀場”宿華説。從一開始,他的理念就是記錄與分享普通人的生活。所以,某些功能從未考慮過。比如不設轉發,不設排行榜、不運營網紅,因為”人人生而平等“。而如此剋制的思維在中國尤顯少見。2017年,快手的日活已經達到了6000萬,相比之下,韓坤、唐巖......在日活幾百萬時就已經開始啟動商業化了。


“宿華太在意產品調性這會事,他有點像張小龍,但這會拖慢了節奏。這也是微信的商業化遲遲不達預期的原因。”一位投資人説。他認為,若快手遲遲沒有成熟可行的商業化模式,會影響它未來的估值。


但是從另外一個角度説,節制的的商業化也意味着未挖掘與待展現。而宿華能夠始終保持不慌張,一個最重要的前提是,所有的競爭者都不足為懼,直到一個出人意料的對手正在逼進——這是一個分發業務和商業化運作上更有經驗的對手。在戰略目標上,張一鳴選擇直接從百度、騰訊以及傳統門户網站所擅長的信息分發業務中,憑藉算法推薦這一顛覆性模式,成功殺出一條路,這證明了他的胸有成竹與自信。



目前,頭條擁有超過40個產品的矩陣,並在內容端、短視頻等領域均有佈局,這意味着未來,頭條可以在文字分發與短視頻廣告上,形成業務協同效應,這也是最讓宿華頭疼的地方。


某種程度來説,是快手在盈利問題上的猶豫不決,才給了張一鳴挺進的時機。快手做成之後,幾乎所有的戰略都是圍繞着不破壞社區生態、專業研究產品的角度出發,這樣的選擇自然沒有錯,但它也意味着,快手的管理層沒有繼續進行更大的戰略佈局的考慮,導致快手並沒有在該領域形成絕對優勢。



而商業競爭的普遍規律是,當一個市場出現較高利潤空間時,潛在競爭者會接連湧入,直到這個市場能夠發生自然壟斷。


抖音的突然崛起不是平白無故的。張一鳴砸錢比誰砸的都多、挖人也敢挖最牛的人。氣勢和格局比我們想象的更大更敢拼。”紀源資本管理合夥人童士豪説。他曾幫助Musical.ly在中國尋找合作伙伴,與阿里、騰訊、頭條和快手都有接觸。


作為Musical.ly的投資人,童士豪極欣賞,張一鳴的激進。最後,他把選擇對象圈定在快手和抖音兩家公司之內,並最終在宿華和張一鳴之間,選中了後者。原因是“創始人要有敢於在重要戰場上All In的決心和信心。”今年年初,宿華給快手定下1.8億日活的目標,併為此投入3億多元的營銷費用,但張一鳴則投入了20億。


“雖然快手的產品佔了先機,但宿華卻在面對變化時有遲鈍,缺乏應對危機的能力。"互聯網作者潘亂稱。在戰略推進方面,張一鳴從來不相信別人説不行。在大家都説付費廣告買量虧的時候,只有他敢拿出一個億出來試。而別人投到二百萬試一試不行,就放棄了。“這讓其它所謂大公司的應對跟進策略,也和紙老虎差不多”


在一名投資人的眼裏,如果宿華早點進行商業化的研究,在廣告市場早日佔據絕對優勢,趁着頭條還在和百度和微信的競爭裏膠着,多維度出擊,早點進行國際化嘗試,或許會對張一鳴的挑戰,形成最有力的壓制。


“但我沒想到,他拖了太久的時間了。”該投資人説。


這就好比宿華是一個方方面面,穩穩當當的負責任的創業者,不會讓你覺得風險很大,但在對手發動不計成本的攻勢時,他的戰術是,不戰,這始終讓人覺得擔心。而張一鳴更像是一個敢於在關鍵時刻重金押注的賭徒,但這極有可能讓你賺到大錢。其實,兩個都沒有錯,但如果你是投資人,你會選擇誰呢?


宿華的隱藏 vs 張一鳴的借勢


在創業方向上,這兩個技術主導型公司都看清了遠處的浪潮走向,但在硝煙瀰漫的戰場,只要跑得足夠快,巨頭的圍追堵截在所難免。在應對競爭對手的技巧上,二人亦顯示出不同的風格。


騰訊是快手的投資方,2018年4月之前,基於集體防衞準則,快手被馬化騰視為用來對抗張一鳴的合作者。據説,當時快手曾向騰訊承諾,永遠不做熟人社交關係。


“不知道是不是抖音的崛起,讓馬化騰察覺到了快手的威脅。”一位短視頻領域的投資人説。原本,騰訊曾向快手開放了QQ關係鏈,還允許它直接接入了自己的OMG內容體系,但在2018年4月份的整治風波之後,以騰訊扶植微視為標誌,馬化騰選擇直接封掉了快手、抖音、西瓜。這標誌着,騰訊與快手保持攻守同步的蜜月期已然結束了。



外人難以想象宿華此時的心情,事實上,縱橫捭闔,利益為先本是正常之事。只是創始人的性格不同,表達方式就有所不同。顯然,比起口無遮攔的黃崢,特意澄清自己非騰迅系,而惹惱騰訊的行為,宿華顯得淡然很多。他向來不評價競爭對手。——這與2018年6月之前的頭條相似。在頭騰大戰尚未爆發之前,張一鳴也常常給騰訊點贊,稱自己要“永遠簡單、永遠只關注事情本身”。——當然這句話,你既可以理解為,小巨頭們只想單純地做產品,並沒有想做顛覆者的野心;也可以理解為羽翼未滿,悶聲發財,不想惹惱巨無霸騰訊。


三方共處和諧的情況,一直持續到2018年5月前後,彼時,TIKTOKQ1蘋果商店位列下載全球第一,5月5日,張一鳴選擇主動在朋友圈裏,發表了一條馬化騰也會接收到的消息,指責騰訊為了扶植微視,對自己進行封殺。“張一鳴這種既要認慫,還不忘得瑟的分裂態度讓很多人不解。”一位業內人士説,這相當於在集體捧殺之後,又突然故作驚訝。“騰訊怎麼可以對我們這樣啊。”



這種突如其來的挑釁,不由讓人覺得反常,這不禁讓人聯想起,兩個月前,頭條系下,兩億多用户每月有數億收入的內涵段子被勒令關停。


可以試着想像一下張一鳴當時的心態。羽翼漸成後的他,有驕傲也更加如履薄冰,抖音會否成為下一個內涵段子?恐懼之下,張一鳴不希望頭條重現當年眾巨頭圍剿360的覆轍,所以乾脆出動對騰訊發起公關戰。


事實證明,他這麼做獲得了兩個好處。好處一,既然刀光背影是必經之路,那麼就主動進入風暴中心,因為“故意把暗戰放在台面上。可以避免那些桌下的齷齪手段。”互聯網作者潘亂説。


好處二,在快手被騰訊屏蔽後,一時間,網上出現了很多類似《快手只剩下半條命》的文章,以騰訊的角度來看衰快手的發展。但一些業內人士指出,這也有可能是張一鳴公關戰策略中的一部分,來挑撥騰訊與快手的關係,為什麼這麼説?事實上,“頭條系”產品與快手,都有自己獨立的App,也就是説,騰訊的封殺儘管在一定程度上限制了其傳播,但其作用並非是致命的。所以,在張一鳴劇烈的反抗姿態裏,多少是帶着故作誇張的成分。


而離間兩方的好處是,破解對方的防守同盟。抖音的突然崛起,讓馬化騰明白,他寄希望於扶植快手就可以攔截頭條的願望正變得渺茫;同時,他也忽然醒悟到,快手與騰訊,也並非永遠的依賴關係,畢竟,採用算法調控,是可以跳過熟人社交,就呈現巨量級的增長。這意味着,最有可能對騰訊的流量入口,造成威脅的公司,除了抖音,還有快手。


不同於宿華被封查後的不聲不響,最近一兩年間,習慣於與巨頭作戰的張一鳴則越來越善於借勢,甚至在沒浪襲來的時候,選擇主動造浪。表面上看,習慣於主動進攻的他,比一心求穩的宿華, 更加狡猾與激進。但從本質上來看,這種對競爭對手的主動進攻,也是他進入這個行業之後的自保與無奈。


某種角度來説,被巨頭圍攻與實現商業化的進程幾乎是同步的。頭條之所以已經成為百度和微信的敵人,是因為,在文字上,它率先走出了一個被很多人認可的商業模式,這讓人感到威脅。相對而言,商業化相對遲緩的快手並沒有着急去動其它巨頭的蛋糕,因此暫時不會成為巨頭的眾矢之的。


“換句話説,宿華的相對保守,也可能無意間保護了他。”一位投資人説。如果快手在生態搭建還未穩固之際,過早商業化,也可能會死得很慘,“這樣做,既傷害了用户,也惹來競爭對手察覺,招致集體絞殺。”


快手的高維與抖音的低維


頭條誕生七年間,儘管張一鳴一路高歌猛進,順風順水,但他的的擴張之路是始終伴隨着爭議進行着。這幾乎皆是由於算法和價值觀的討論帶來的,但這樣的批評恐怕也是張一鳴意料之中的。這讓他快速達到了自己的目標,但這次,快手和他的這次戰爭是無聲的,但從某種意義上來説,進度緩慢的宿華,可能帶給他的挑戰更大。


“如果説快手是關注和推薦兩條腿走路,那抖音只有一條腿——推薦。”一位頭條員工説。而這緣於,兩種產品的不同設計理念。出於商業盈利的考慮,頭條是唯流量論的,也就是説,大家上頭條,就是為了看到更好的內容,而快手追求的是用户公平,這意味着,即便犧牲流量,快手也要保證普通用户得到展現。“我就想做一個讓普通人都能平等記錄的產品。”宿華這樣介紹快手。


宿華是一個直覺性的產品經理,這導致他在設計產品時,會優先考慮用户而非理性人的自己。“產品經理更應該靠直覺和感性,而非圖表和分析,來把握用户需求。”微信之父張小龍説。“偉大的社交產品,都是那些在現實生活中交際、表達受挫的人創造的,因為他們對如何在虛擬世界裏表達自我的認知是超越其它人的。”晨興資本的張裴説。



而以目標和效率驅動的張一鳴在設計產品時,是不重視自我感受的。他希望用機器捕捉大眾,只關心人的性情,慾望,和能否戳中人的敏感帶。


在一次公開採訪中,記者問對張一鳴個人影響最大的書是什麼?他列了《活法》《少有人走的路》《高效人士的七個習慣》《基礎生物學》等幾本書。“張一鳴幾乎只認數據”一位頭條的工作人員説。在他看來,在頭條做事,效率才是一切,一切事情都要找到最優解,用數字量化一切。


但這種數據驅動的工程師文化,猶如一把雙刃劍,一方面,過於火爆的內容使得頭條獲得了高速的擴張,另一方面,它也因為擦槍走火,沒少被約談,比如虛假新聞,比如充滿暴力、色情、“低俗”的視頻。公允地來説,頭條系屢次被屏蔽,並不全如自己所稱的,是騰訊的有意為之,而是追求分發效率的張一鳴,對於盈利指標上的追求,大過了生態環境的整治。


對於一家極其追求速出效果的公司來説,為了打造頭部,就要一直給網絡紅人分錢,但錢也加快了一些產品問題的暴露,比如標題黨和極端內容。但這還只是抖音增長危機中的一個因素。另一個更危險因素則是抖音成功路徑的可複製性。


不同於堅決不運營頭部的快手,抖音的崛起,與對KOL的運營脱不開關係。這實際上是,2012年,短視頻舊商業模式的老路。是的,張一鳴並沒有從無到有的開闢一個新戰場,他只是利用及其算法,把舊的戰場佈置了一番,選擇更有效率地抄了一條近路。


目前,坊間已經總結出了抖音崛起的四個因素。包括1、大量簽約網紅,熱啟動,強運營;2、本質是內容化產品,重視頭部,打造爆款,追求傳播聲量;3、母體輸血,與頭條共享產品、技術和商業化團隊;4、流量購買,可以説不惜血本。


“從這四點來看,抖音模式沒有太強的壁壘和真正的護城河。”互聯網作者錢德虎説。換句話説,這意味着,其它巨頭們完全可以複製這樣的崛起路徑,簽約大量的小哥哥小姐姐,實現熱啟動;通過與MCN合作,補貼多一點,來製造爆款。不久前,iOS免費下載排行榜榜首的抖音就被微視取代。這意味着,能用錢和資源能解決的問題都不是本質問題。


“張一鳴的優勢是資本和效率,在強競爭領域,這往往能發揮更大的作用。但在短視頻領域,這並不是決定一場戰爭的唯一因素。”一位投資人説。


在經歷了一系列試錯之後,2018年4月以來,同被價值觀詬病的快手與抖音正變得沉默。但這種反思,究竟能帶來何種程度的改變,這取決於他們各自的性格與本能。宿華曾經在公眾號的道歉文裏,説過以下的話,“快手錯了”;“算法的價值觀,就是人的價值觀”;而張一鳴也在頭條食堂召開的6週年年會時,説過“正直向善、擔當責任”——看起來異常真誠。


然而,2018年7月,頭條在道歉事件發生後的三個月後,選擇發佈一款“皮皮蝦”的APP捲土重來,裏面可以復活被查封的內涵段子的所有內容;同月,快手科技首席內容官曾光明離職,據傳這與他在職期間,宿華不滿意快手內容不時出現的違反規定的內容有關。——兩者對於審查的真實態度不問可知。


目前,快手和頭條前期的高速發展,都依賴於目前中國寬鬆的大數據管理制度,但2018年的歐洲出台的GDRP,對Facebook財報的精準打擊,已成為類似公司政策性風險的前車之鑑。一個需要張一鳴注意的風險是,一家以效率為優先考慮的公司,如果只是一位把優化做到極致,那麼向用户推送不良信息也在所難免,那麼是不是應該對這種優化算法做出某些約束?


與張一鳴以目標為先的做法不同,宿華已經習慣了小心翼翼地開慢船。甚至不管遠方有浪沒浪。


很多人都記得2016年11月,大涼山“詐捐事件”。宿華將類似內容全部處理掉之後,為什麼他還依然讓有慈善資質的人繼續在快手平台活躍?因為在商業和倫理之間的那道線很難劃分。宿華説,當平台火速處理後不久,一家旗下有三百多個殘疾人的慈善機構找到他,説,賬號被封對他們的生存產生了很大的影響。這時,是選寧肯錯殺三千的“一刀切”,還是選讓平台去承擔錯誤的風險?當時快手在內部討論的時候,很多人都會擔心宿華會成為那個不再敢扶老人過馬路的人。但他選擇了後者。並選擇試圖建立一套規則來整理商業與倫理的關係。


這是一項瑣碎漫長的工作。這需要人們要對若干起這樣在邊界上下抖動的視頻作出處理。舉例説,扶老奶奶過馬路可以出現在視頻中嗎?如果一個人想做公益連續扶十個老奶奶過馬路呢?看起來是可以的,但慈善法有明文規定,做公益是需要有資質的,快手要封掉這個網友的視頻嗎?


不是所有人都能理解宿華這種糾結。


大部分企業在面對這個問題時並沒有太大壓力。陌陌創始人、CEO唐巖制定了非常細的細則——鏡頭中不能出現煙、不能出現酒瓶、嚴格的準則讓很多畫面幾乎沒回旋的餘地,以至於不符合規定就要一刀切。



“快手把探究世界、人性、倫理、規則的本源的這些問題引入了商業行為,但對於大多人來説,這不應該是商業的重要考慮環節。”一位快手內部的員工評價宿華,他總想要保護用户,在規則允許的情況下,儘可能讓用户最大程度地在平台自由生長——你可以理解為哲學化的商業觀,但這種新型商業觀能否成功?這一點沒有人能夠知道,如今,他的競爭對手,從抖音到微信到百度到阿里,都選擇採用了相似的打法。而宿華則走上了另外一條路。但是,那種被人擔心從後面趕超的焦慮,已隨着用户對快手的黏性增強而消散。據數據顯示,快手的互動率(評論+私信數/總播放量)的比例遠遠大於5%,抖音相關比例不足2%。


一切都在意料之中,從運營難度來説,讓社區用户之間建立信任和關係鏈不是一朝一夕的事。這需要一個不會半途掉頭的人,這難得可貴。從這個角度來説,正是宿華的慢成就了快手。


2017年8月,極客公園的張鵬問宿華,很多做產品的人,都會説要把產品做到極致,但為什麼總在半途中轉向,“因為很多人在風轉向的時候,就妥協了。”宿華笑,“可我不在乎風口啊。”


所以,對宿華來説,這確實是一場無法被比較的戰爭。無法比較的原因是,抖音和快手只是因為活躍度相當被放在一起比較,但在流量分配、運營主體、產品規劃上,它們始終有着很大的不同。而這緣於兩位創始人在產品設計時的出發點就各自不同。因此當潮襲來,宿華依舊選擇胸中有數,低頭走路。(本文來源於獵雲網,作者王曉坤,IT大佬已獲得作者授權、經IT大佬編輯發佈,文中觀點為作者觀點、不代表IT大佬觀點。)


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