從數據層面理解客户、創新、組織與人 | 新知

華夏基石管理評論2018-08-27 23:58:30

  • 作者:華夏基石管理評論

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編前:《第四次工業革命》作者克勞斯.施瓦布(德)(中信出版社,2016年1月第一版)認為,第四次工業革命對各行各業的企業主要有四大影響:

  • 客户期望正在改變;

  • 人們利用數據完善產品,並由此提高資產的利用效率;

  • 隨着公司認識到新型合作的重要性,新型合作伙伴關係不斷湧現;

  • 運營模式在向新數字模式轉型。

其中,他重點談到了在第四次工命到來之際,企業要從數字思維出發,重新理解客户、創新、組織與人。以下為華夏基石管理評論摘選的其中主要觀點。

01

從數據層面理解客户

也不論客户身在何處,這個“活在當下”的時代要求企業必須實時響應客户需求

 

不論客户是個人(商對客,B2C)還是企業(商對商,B2B),他們正日益成為數字經濟的焦點,而數學經濟的核心內容便是如何服務客户。客户期望正在被重新定義為體驗。比如,蘋果公司創造的體驗不僅包括其產品卓越的使用性能,還包括其包裝、品牌、購物和客户服務。因此,蘋果公司對客户期望的定義還包括產品體驗。


傳統的人口細分方法正向數字定位轉變。基於客户共享數據和互動的意願,數字技術可以發現潛在客户。隨着所有權共享向使用權共享快速轉變(這一點在城市尤為明顯),數據共享將會成為企業價值主張必不可少的一部分。比如,拼車就需要汽車、公共事業、通信和銀行等行業的多家公司對個人和財務信息進行整合。


大多數企業都宣稱以客户為中心,我們可以用實時數據和分析來研究其定位和服務客户的方式,從而檢驗它們是否能做到這一點。數字時代的核心便是獲取和利用數據,以此完善產品和體驗;在企業不斷調整和完善的同時,還要確保這個過程以人的互動為核心。


只有通過多個渠道挖掘數據(包括個人、行業、生活方式和行為的數據),企業才能從細節上理解客户的購買過程,這在以前是無法想象的。今天,數據和度量方法可以提供準確實時的關鍵信息,幫助企業瞭解客户的需求和行為,從而做出更好的推廣和銷售決策。


數字化目前的趨勢是朝着更加透明的方向發展,這意味着供應鏈數據更多,消費者可掌握的數據也更多,從而更容易比較同類產品的性能,也主是説權力要向消費者轉移。例如,比價網站就為消費者比較產品價格、服務質量和性能提供了便利。對於現在的消費者來説,他們只要鼠標一點或手指一滑,就可以轉向其他品牌、服務和網絡零售商。企業現在無法再為劣質的產品性能推卸責任。建立品牌資產困難重重,但失去卻易如反掌,在一個更加透明的時代,這一點將表現得更加淋漓盡致。


在很大程度上,千禧一代正引領着消費趨勢。我們現在生活在一個隨需應變的時代:每天通過WhatsApp發送的消息多達300億條; 87%的美國年輕人説他們隨時都會帶着智能手機,44%的人每天都會使用手機照相功能。……


這個時代以點對點分享和用户生成內容為主,是一個活在當下、具有實時性的時代:可以即時獲得交通指引服務,也可以要求把生活用品直接送到家門口。不論企業在哪裏,也不論客户身在何處,這個“活在當下”的時代要求企業必須實時響應客户需求。


如果你認為所有這一切僅發生在高收入經濟體,那你就錯了。以中國的網購為例,在2015年11月11日的光棍節,阿里巴巴就處理了高達140億美元的網絡交易額,其中移動端的交易額佔68%。34另外一個例子是撒哈拉以南非洲地區,它是手機用户增長最快的地區,其移動網絡相對於固定電話網絡實現了跨越式發展。全球移動通信系統協會(GSM)預計,在未來5年,撒哈拉以南非洲地區將新增2.4億移動網絡用户。35儘管發達經濟體的社交媒體普及率最高,但是東亞、東南亞、中美洲地區的社交媒體普及率也都高於全球30%的平均水平,並呈現出快速增長的勢頭。微信是中國的一款文字和語音移動通信應用,僅在2015年年底前的12個月裏,它就獲得了約1.5億用户,同比至少增長了39%。

 

02

數據改善型產品

特斯拉就可以通過軟件的無線升級和連通性,提升已經銷售出去的產品(比如汽車)的價值,而不是任其貶值


隨着數字技術被用於完善產品和服務,提高產品和服務的價值,新技術也改變着各類組織對資產的理解和管理方式。比如,特斯拉就可以通過軟件的無線升級和連通性,提升已經銷售出去的產品(比如汽車)的價值,而不是任其貶值。


除了新材料讓資產更具耐久性和抗風險性,數據以及數據分析技術也改變了資產的保養方式。資產自帶的感應器具分析功能,可以讓資產始終處於被監控狀態,便於主動式保養,實現資產利用效率的最大化。保養方法不再是查找具體的故障,而是利用(基於傳感器提供的數據,該數據通過算法監測)性能指標檢查設備的運行是否在正常指標範圍內,一旦設備異常,就會發出警報。以飛機為例,如果某架飛機的引擎出現了故障,航空公司的控制中心就可以先於飛行員知曉這個情況,向飛行員發出指令,並在目的地提前安排好維修保養人員。


除了維修保養外,數字技術還能夠對資產績效進行預測,這催生了新的商業模式。人們可以衡量和監測資產績效——數據分析可以讓人們瞭解資產運行的誤差範圍,便於企業把非核心、非戰略性產品外包出去。SAP就是這樣的企業,它可以利用嵌入設備的傳感器所獲得的數據,減少農業設備的停機時間,提高其利用效率。


對資產績效的預測能力也為服務定價提供了新機會。像電梯和走道這樣使用量大的資產,就可以根據資產績效定價。服務提供商可以在特定時間段內,以99.5%的工作時間為基準,根據資產的實際績效獲取報酬。以貨運為例,相對於定期購買新輪胎,按照輪胎使用的千公里數向輪胎製造商付款的這種方案會讓長途貨運公司更有興趣。這種方案之所以可行,是因為傳感器和數據分析的結合可以讓輪胎公司監測駕駛員的績效、燃料消耗、輪胎磨損等情況,便於輪胎公司提供端到端的服務。

 

03

協作式創新

第四次工業革命迫使企業思考如何在實踐中整合線上與線下世界

 

利用數據分析改善客户體驗,提供基於數據的服務以及提高資產績效,都需要以新的形式開展合作,特別是在創新和顛覆層出不窮的當今時代,這個道理不僅適用於成熟企業,也適用於那些充滿活力的新生企業。成熟企業常常缺乏相應技能,對不斷變化的客户需求也缺乏敏感度,而新生企業則缺乏資金以及成熟企業擁有的大量數據。


世界經濟論壇在2015年的《協作式創新報告》中指出,如果企業通過協作式創新的方式分享資源,合作雙方和所在經濟體均可以獲得巨大價值。西門子是一家工業巨頭,每年的研發支出高達40億美元,而Ayasdi則是一家於2008年在斯坦福大學成立的專業從事機器學習的創新企業,同時也是論壇的技術先鋒。這兩家企業最近建立了合作關係。通過合作,西門子可以利用Ayasdi的力量解決從大量數據中提煉信息的難題,而Ayasdi則可以利用現實中的數據驗證其拓撲數據的分析方法,同時擴大市場份額。


但是,這種合作絕非一蹴而就。無論是制定企業戰略,尋找合適的合作對像,建立溝通渠道,協調彼此流程,還是靈活應對內外部不斷變化的環境,都需要雙方的巨大投入。有時這樣的合作還會催生類似城市拼車之類的全新商業模式,這些模式需要多個行業的企業合作,共同為客户提供一體化體驗。但是,合作鏈條上的最薄弱環節將會決定合作成效。企業合作不應侷限於推廣和銷售協議,這樣才能清楚如何開展全方位合作。第四次工業革命迫使企業思考如何在實踐中整合線上與線下世界。

 

04

新型運營模式

越來越多的消費者不再購買或擁有實物,而是選擇通過一個數字平台獲取產品服務。

 

所有這些影響都需要企業重新思考其運營模式,並相應調整其戰略規劃,因為企業運營需要更快、更靈活。


如前所述,數字化的網絡效應催生了一個重要的運營模式——平台。第三次工業革命見證了純數字化平台的崛起,而第四次工業革命的顯著特徵卻是與現實世界密切相連的全球性平台的誕生。平台戰略不僅可以創造利潤,還會產生顛覆性影響。麻省理工學院斯隆管理學院的研究顯示,在2013年市值最大的30家企業中,有14家屬於平台型企業。


許多行業現在都認識到需要以客户為中心,並利用數據改進產品,在此背景下,平台戰略讓這些行業的焦點開始從銷售產品轉向提供服務。越來越多的消費者不再購買或擁有實物,而是選擇通過一個數字平台獲取產品服務。比如,你可以在亞馬遜的Kindle商店裏閲讀幾十億本電子書,通過音樂服務平台Spotify播放這個世界上幾乎所有的歌曲,你還可以加入一家拼車企業,在對車輛沒有所有權的情況下依然可以獲得車輛的使用權。這種轉變有着強大的力量,讓經濟中的價值交換更加透明、更可持續。但是這種轉變卻為解決如下問題增添了困難:我們該如何定義所有權?如何管理並參與到無窮無盡的內容中去?如何與那些大規模提供上述服務並日益強大的平台互動?


世界經濟論壇通過其“行業數字轉型”行動倡議工作,重點介紹了許多旨在把握第四次工業革命機遇的商業和運營模式,上述“以客户為中心”的概念便是其中一種。奈斯派索(Nespresso)等支持這種模式的企業把重點放在一線的流程上,讓員工始終把客户放在第一位。有些企業則通過節儉創新,利用數字、實體和人三個層面互動所賦予的機會,打造新型商業模式。米其林就採取這種方式打造新型優化模式,在降低成本的情況下為客户提供優質服務。


數據驅動的商業模式因為能夠在更大的範圍內獲取有價值的客户信息,所以能夠創造新的收入來源,而且為了獲取有價值的信息,這些商業模式日益依賴於數據分析和智能軟件。“開放而流動”型企業就把自己定位成一個流動的價值創造生態系統的一部分,而“天網”型公司則專注於自動化,常見於危險行業和地點。另外,還有很多公司越來越傾向於這樣的商業模式,即採用新技術提高能源和材料的利用效率,從而保護資源、降低成本,並對環境產生積極影響。吸引和留住合適人才的角度,重新思考人才和文化的問題。在各行各業的決策和運營模式中,數據發揮着關鍵作用,因此,就業人員需要掌握新的技能,同時企業的流程也要升級(比如利用實時信息),文化也要隨之進步。


如前所述,企業還要適應“人才主義”這個概念,這是企業提升競爭力量最重要的新興動力之一。在當今這個時代,人才在戰略優勢中起主導作用,所以企業需要從根本上重新思考自身的組織結構。企業成功的關鍵因素將包括:靈活的企業層級結構,衡量和獎勵績效的新方式,以及吸引和留住人才的新策略。企業要想具有靈活性,不僅要確定企業的重點工作,管理好企業的實物資產,同樣了要調動員工的積極性,與員工保持溝通。


我認為,成功的企業將會逐步由層級制結構轉向更為網絡化、更具協作性的模式。在員工和管理層都渴望掌控事態、尋求獨立性和工作意義的共同願望驅動下,工作動機將更加內在化。這意味着企業將日益傾向於圍繞分佈式團隊、遠程工作者和具有互動性的集體進行架構,並圍繞當前的任務和工作,持續不斷地相互交換數據和觀點。


有一種新興的工作場景可以反映這種轉變,這種工作模式通過結合可穿戴技術和物聯網,讓企業逐步把數字與實體體驗融為一體,使員工和消費者都能從中受益。比如,如果工人操作複雜設備時遇到問題或面臨困境,他就可以利用可穿戴設備幫助自己設計和維修部件。下載和更新互聯設備,可以確保在工作現場的工人以及他們使用的設備能夠應用最新的發展成果。


在第四次工業革命中,通過雲升級軟件並更新數據資產的做法已經成為常態,所以人與技能的與時俱進將更為重要。


未來,如果企業能夠將數字、物理和生物三個領域整合在一起,就可以成功顛覆整個行業以及相關的生產、分銷和消費體系。


注:本文摘編自《第四次工業革命》,作者:克勞斯.施瓦布,世界經濟論壇創始人兼執行主席。中信出版社,2016年1月第一版。編髮只為分享,轉載請務必註明原出處。


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