領導力之變:從“講故事”到引領“集體創作故事”

華夏基石管理評論2018-08-27 23:58:19

  • 作者:尚豔玲  《洞察》雜誌主編

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 企業組織從誕生起就面臨的最大挑戰是什麼?如果只能選一個的話,那一定是企業家如何將他的價值主張、將他關於事業前景的設想傳達給他的客户及投資者、員工、供應商等合作伙伴。這是考驗一個人是否具備企業家素質的重要標準,即他能否組織並領導一羣人完成一個共同目標?


講故事:將“我”變成“我們”


“講故事”被認為是企業家或高管的一項重要素質,尤其是對科技公司來説尤為重要——因為他們創業時大多沒有設備、沒有人員,甚至沒有資金,只有一個“故事”。所以他們所陳述的價值主張、事業願景能否打動投資者、客户和追隨者至關重要。


有很多關於企業領導者如何提高“講故事”能力的著作和培訓課程。有一本書叫《取勝之道:建立聯繫,説服聽眾》,作者是彼得古貝爾(Peter Guber),他的觀點是:“現今社會的每個人,無論他們自己是否意識到,其都是通過情感交流在做生意,因此,對於企業家來説,講述令人信服的故事是促進生意的達成的最好方式。”他認為從企業的願景到完成某項具體的目標,領導者都要善於於運用故事的隱含力量。


作者提供了一些具體的方法,包括:1.要善於在企業裏發現好的故事素材,編故事。沒有現成的結構完整,可讀性強的故事供你使用,關鍵是要不斷的累積那些可以成為故事的生活片段及隱喻,並運用這些素材編造故事。在華夏基石的企業文化建設方案中,一個重要的且有效的方法就是收集企業的故事素材編成企業文化案例集。2要發現故事中打動人心的因素,確保可以引起共鳴。戲劇般的衝突,英雄人物,真實的激動或恐懼的情感,都是引起大家共鳴。3.領導者一定要自己相信這個些故事,要進入狀態。這其實是要求講故事者,即領導者要知行合一,比如企業家天天説“我們的使命是讓人們更安全健康的生活”,但在產品裏面卻沒有或不是安全健康作為主要考慮因素,那即便他天天講,人們能相信嗎?


國內外有很多擅長講故事的企業家,星巴克的創始人霍華德舒爾茨,YouTube創建者查德·赫利,華為的任正非,聯想的柳傳志,至於互聯網企業如馬雲,雷軍、傅盛等,都是講故事的高手。


通過講述故事,能展現企業與利益相關者共同的利益與目標,以及面臨的共同問題,激發共鳴,獲得信任,將“我”變成“我們”。

 

引導集體創作故事:打破“你們”“他們”和“我們”的界限



過去在一個相對連續穩定的技術週期裏,可預期的市場環境裏,企業家率先感知到了客户的需求價值後,就可創作一個創造這個客户價值的“故事”,講給利益相關方聽,能説服大家一起來按照故事行事,圍繞核心目標貢獻才智和力量。“講故事”的時代,這個故事其實體現的是企業家或領導層的意志,其他人只要理解了這個故事並且照着做就可以。


而如今,當技術變革越來越深刻地影響企業的經營,未來的經營環境越來越不確定和連續時,對領導力的要求發生了極大的變化——只講自己認為對的、好的故事已經不行了,而是要發動大家的聰明才智來一起創作一個故事。


為什麼?


首先,客户價值變得更加難以洞見和捕捉,而且技術變化速度加快,對社會經濟和生活方式的影響更深、更廣、更快,當一切都不太確定時,企業家還非要編造一個確定的故事讓大家照着做,風險太大了。


其次,過去客户、市場和技術的信息和知識更多掌握在一小羣精英手上,他們依據這些信息能率先作出判斷和預見,因為他們“先知先覺”,所以能領導大家。但現在互聯網技術使得知識和信息的獲取變得簡單,更多擁有某種專業知識或某一類能力(比如有些人特別擅長建立微信羣,有些人擅長接近與客户溝通的距離,等等)的人湧現出來,在他們擅長的領域,他們自己就能發動或領導一項事務,不需要聽從別人的指揮。


這時候,對領導者的要求是能引導這些擁有各類知識和能力的人一起來發現新的“意義”,共同創造一個有價值的“故事”。並且,領導者要在這個過程中戰勝跨界合作帶來的挑戰。


在《破譯黑天鵝——如何應對未來15年的商業鉅變》一書中,作者格奧爾格�凡爾梅特、伊馮娜�賽爾指出,在不確定時代,領導力很重要的一點就是去自我中心,也就是説把講故事這種單邊行為變成“集體創作故事”的複雜互動、跨界合作的能力。


從講故事要領導利益相關者集體創作故事,有兩個要點:


第一,創造、分享的意義而不是把“意義”強加給別人。在引領利益相關者集體創作故事時,最忌諱的話是:“就按照我的話去做吧!”。這要求領導者首先去掉“自我”,不能以自我為中心了。在“集體創作故事”中,最基本的成功要素是能進行復雜的互動、交流、尊重並充分考慮相關者的觀點,最關鍵的成功要素是讓員工或相關合作夥伴獲得一定界限內的最大自由,激發他們的靈感和才能。“領導者要與內部利益相關者一起來構建意義,而不只是簡單地把意義傳遞下去。‘創造意義’不是一項單邊任務,而是一件雙向的事情。意義是通過合作創造出來的,這能夠讓大家對‘我們為什麼在這裏’達成一個共識,也就是讓大家在創造意義的時候瞭解企業的目的、目標和方向。”


創造意義包括髮現新的未被挖掘的價值、構建新的戰略,包括新的組織和運營方式等。


需要注意的是,過去領導者給相關利益者講故事可能只需要一到兩個版本,而現在至少需要四個版本有共同主題但不同細節(或情節)的故事:一個是關於社會的,一個是關於客户,一個是關於團隊,還有一個關於個人。


第二,促進開放、跨界合作,使更多人能唱主角,而不是領導者自己。


 面對複雜、不確定的外界,以及內部知識工作者的崛起,領導者要足夠內心強大,格局寬大,説簡單點就是能足夠心胸豁達,能容納人、欣賞人、成就人,能讓那些比自己更適合於應對某些任務挑戰或者做出某些決策的人站到舞台中央來,挑大樑、唱主角。


有了這樣的認知和準備的領導者,才能積極地促成廣泛的跨界合作,這包括內部的破除部門、職能、業務界限的合作,把來自企業不同部門、不同知識和才能的員工聚集到一起,通過多贏或互助的形式而不是仰仗權力、權威來成立合適的項目團隊。也包括外部的跨行業、跨區域、跨領域、跨國界的合作,即現在所説的構建產業生態。


從擅長“講故事”到擅長引領大家“集體創作故事”,這是不確定時代領導力發展的新趨勢。


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