“矛盾”的蘇寧

華夏基石管理評論2018-08-19 07:29:53

  • 作者:尚豔玲   《洞察》雜誌主編    高級諮詢顧問

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蘇寧最早提出智慧零售是在2017年的“兩會”上,蘇寧控股集團董事長張近東在接受記者採訪時稱,“純粹的電商時代已經結束了!互聯網零售的下一步就是智慧零售”。當時,蘇寧的智慧零售已經在進行了。


這很像蘇寧一貫給外界的印象,低調務實,做了再説。


2013年,正當電子商務如火如荼,蘇寧提出,互聯網零售必然是線上線下的深度融合,要+互聯網也要互聯網+,蘇寧要走出一條獨有的互聯網轉型之路。儘管遭受了如 “西服電商”,“傳統企業卻想引領互聯網發展?”等質疑之聲,甚至是股價大幅下滑的壓力,蘇寧仍堅定地按自己2009年就開始的戰略部署探索實踐互聯網轉型變革。有趣的是,近幾年很多互聯網企業都在往線下走,開設線下實體店等,似乎在“打臉”當年對蘇寧“雙線融合”論的質疑批評。


如今,不管是阿里提出的“新零售”,京東的“無界零售”,還是蘇寧的“智慧零售”,內涵定義雖各有不同,但筆者發現其中有一個共同點是:他們都承認純電商時代已然終結,互聯網經濟的下半場是場景互聯,零售業正進入到虛實融合的大變局中。而這次,蘇寧以自己的洞見性和對行業本質的深刻把握,以引領者的姿態自信地站到了主場C位——“用智慧零售犁一遍零售的土地”(蘇寧易購總裁侯恩龍語)


而當我們走進蘇寧,從企業文化的角度去觀察蘇寧時,發現了更多樣化,也更個性化的蘇寧。


 “零售是一場沒有終點的馬拉松,蘇寧要用百米的速度跑馬拉松”。這是蘇寧內部説的最多的話。用百米的速度跑馬拉松,這需要一股子敢拼敢闖的狠勁兒。不管是在一片質疑聲中堅持走線上線下融合發展的互聯網轉型之路;還是20年來不吝投入堅持“後台優先”戰略,把技術、物流、人才作為一家零售企業的核心能力進行建設。


在不瞭解蘇寧的人看來,蘇寧頗有些自負。他們堅信自己是最懂消費者、最懂零售業的,所以互聯網轉型也好、智慧零售也好,蘇寧總在強調“堅持零售業的本質,走出一條自己的創新發展道路,不跟風、不盲從,不做網紅”。而且他們總是説,蘇寧是大企業,就要有大企業的風範,要“大氣、霸氣、朝氣”;凡事要麼不做,要做就做行業最好效果、達到最高標準。


深入蘇寧內部,會發現蘇寧還有很多“矛盾”之處。比如,它既講要低調務實、踏踏實實,又講要“狼性”進取,要敢於“刺刀見紅”,鼓勵員工敢於競爭、善於競爭,直到超越競爭;既鋭意變革又講要“以不變應變”;既鑽研前沿智能數字技術,又追求工匠精神,做實、做細、做精;既有嚴厲的批評文化,相互間又凝聚着濃厚的家庭氛圍……就像南京這塊土地一樣,融合了南北兩種文化、兼具南北兩種精神特質,看起來很矛盾,卻又奇妙的很和諧。


人格化的話,蘇寧有兩種面貌。在外部亮相,他像一個開放積極、創新變革、青春激情的年輕人形象;在內部做事,卻像是一個勤勉踏實、務實精進、細緻謹慎的不無保守的中年人。“大膽設想,小心求證”,志存高遠,腳履平地。


蘇寧把握這些矛盾衝突的能力令人印象深刻。早在2013年的斯坦福大學的演講中,張近東就講到了他對於“變和不變”的理解。他説了三個變:“以不變應變、以變應變、以變應不變。”蘇寧的種種實踐印證了,關於“變與不變”的辯證,張近東已經形成了自己的哲學思想了。——這似乎又是一處“矛盾”。張董事長是中文系出身,卻是“理工男”思維,比如他對技術非常敏感,能準確的理解技術、把握技術、洞見技術,並能將之納入、融合進自己的零售戰略裏,為其所用;他注重標準、規範;精細、嚴謹,注重腳踏實地、一步一個腳印的做事,從不天馬行空。


比如創新,張董把蘇寧兩次大的轉型變革成功歸結為“堅守與創新”,可見對創新驅動的重視。但在內部的工作中,你會發現蘇寧並不過多的強調創新,也沒有“一窩蜂”、運動式的搞創新,而是把創新條分縷細的結構化——分層分類分步驟地進行:哪些業務哪些人是要去創業,哪些人是要搞創新研發,哪些人不要談創新,把你的工作做好、做實、做細就是最好;哪些是組織層面的創新安排,哪些是區域要做的工作,哪些要提倡小團隊微創新……


一直以來蘇寧超強的執行力都被觀察者們稱道,而超強執行力一定緣於高超的領導力——蘇寧的企業家團隊像一位交響樂隊的指揮家,要讓八大產業,線上線下,幾千家門店;64個事業部,一千多個小團隊,25萬員工井然有序卻不失創造性的共同奏出一部美妙的零售事業樂章,這必然需要科學和藝術的結合。蘇寧的領導力特點另文再論。


總之,每一家從激烈的市場競爭中走出來,奠定了自己的成功優勢的企業都像是一位閲歷豐富的人,有很多故事可挖掘,有很多魅力可展示,有很多經驗有待總結,蘇寧亦如此。


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