全網首發/彭劍鋒對話張近東——從“雙線融合”到智慧零售:蘇寧的堅守與創新

華夏基石管理評論2018-08-19 07:29:52

  • 作者:華夏基石管理評論

  • 來源:華夏基石《洞察》雜誌

  • 編輯:尚豔玲 侯明輝

  • 管理諮詢業務合作:13611264887(微信同)



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佈局智慧零售,蘇寧在行動。


2018年,在“智慧零售”思路下,蘇寧實施了“大開發戰略”,加快開設線下各種業態的店面,截至6月30日蘇寧易購合計擁有各類自營店面4813家,蘇寧易購零售雲加盟店765家,上半年蘇寧易購“大開發戰略”累計新開各類店面近1900家。


與此同時,市場也對蘇寧 “線上線下融合發展”的互聯網轉型變革模式成功予以認可——7月30日晚蘇寧易購發佈2018年半年度業績快報顯示:2018年1-6月,蘇寧易購實現營業收入1107.86億元,同比增長32.29%;實現商品銷售規模為1513.19億元(含税,下同),同比增長44.63%;實現歸屬於上市公司股東的淨利潤為59.97億元,較上年同期增長1957.38%。這是自2017年年初以來,蘇寧連續實現線上線下營業收入30%以上的增長。業內觀察人士指出,當前蘇寧易購正處於收入端加速增長、淨利潤穩步提升的基本面持續向上週期,其多年積累的線上線下全渠道優勢將集中爆發。


蘇寧這麼大體量的民營企業是如何實現轉型成功的?數字化經營時代、互聯網零售的下半場,蘇寧的智慧零售又如何佈局,如何實現持續成功?就在張近東董事長赴柏林簽約前的7月3日,華夏基石集團董事長彭劍鋒在蘇寧總部和張近東董事長進行了一場高峯對話。


成功沒有密碼:唯堅守與創新

 

彭劍鋒:張董好!很高興再次有機會與您就蘇寧的轉型與變革進行面對面交流,每次交流都對蘇寧的轉型變革有新認識、新感悟、新收穫,蘇寧變革進程的每一個里程碑式的成果都令人振奮。這是我與您這三年內第三次見面了。第一次是2015年,蘇寧互聯網轉型進入攻堅階段,華夏基石與蘇寧共同啟動了蘇寧文化重塑項目,您當時談到了蘇寧互聯網轉型戰略所面對的壓力與外界的質疑。剛才我也看了一下數據,從去年年初到今年第二季度,蘇寧線上線下的業績持續大幅度增長,互聯網轉型變革之路進入到重要的拐點,從支付改革成本到收穫改革紅利。業績增長可以説是市場給蘇寧互聯網轉型成功的一種反饋和證明。


這幾年,我也一直在關注蘇寧的變革,和您及孟祥勝總、孫為民總有過多次深度交流,蘇寧的互聯網轉型變革過程讓我印象最深刻的是這其中所體現出來的企業家對未來的洞見性,不被環境與風口所左右的戰略定力與不折不扣的變革執行力,這在機會主義價值取向為主流的中國民營企業裏是非常難能可貴的。蘇寧線上線下融合發展的轉型變革模式已證明:互聯網時代,沒有純粹的傳統企業,也沒有純粹的互聯網企業。傳統企業不傳統,蘇寧並不是一個傳統企業,而是一家線上線下高度融合的O2O 企業;零售企業不低端,蘇寧正轉型成為一家科技創新驅動的新零售智慧型企業。那麼回過頭來看,您自己怎麼總結蘇寧的互聯網轉型成功要點?


張近東:十分感謝彭教授對蘇寧轉型變革的持續關注和支持,彭教授是一位具有企業家思維的學者,有理論高度又接地氣,與劍鋒教授交流很放鬆、不累。


確實,蘇寧基於互聯網的轉型與變革,已引起了社會的廣泛關注,也引發了一些人的疑惑,蘇寧這些年到底在折騰什麼?事實上,蘇寧在並不算很長的創業歷程中,有過兩次大的轉型變革,第一次是從批發業務轉到零售連鎖,第二次是從互聯網+到+互聯網,走線上線下融合發展的道路。蘇寧從開放最早、開放程度最高的零售業中一路這麼走過來,所經歷的艱難困苦一言難盡,可圈可點的成功經驗體會也很多。但我們一直沒有對外過多宣講,而是自我求變,埋頭闖關,堅持走我們自己的道路,用時間換髮展空間,才取得今天的轉型變革成果的。


轉型成功沒有密碼、祕籍,要總結的話,我認為到目前為止蘇寧做到了兩點:一個是堅守,始終堅守在零售這個最大的“金礦”旁邊,堅守住零售業的本質沒有動搖;一個是創新,堅持創新求變,創新謀發展,蘇寧的創業史就是一部創新發展史。


2013年我在斯坦福大學演講時,我就講,企業應該主動擁抱互聯網,主動變革,因為互聯網必然會像空氣和水一樣成為企業經營管理的基礎設施、標準配置。互聯網時代的零售服務是“體驗為王”,這需要把線下的優勢鏈接上互聯網,把互聯網當做基礎性設施,才能滿足消費者個性化的體驗需求。我這幾年也在講,未來,數字化也會像互聯網一樣成為經濟社會的基礎設施和標準配備,蘇寧從去年年初就啟動了以深化“場景互聯網+智能供應鏈”為核心的智慧零售戰略。


我2013年的一些判斷後來都成為了行業共識,現在互聯網企業都在線下搞實體店了。更重要的是,蘇寧不是説説就算了,本來我們幹傳統零售起家的人也不太會説話,在説之前我們就已經在幹了!雙線融合的互聯網轉型我們2009年就在佈局。這並不是説我們先知先覺,而是我們自信對消費者瞭解,對中國零售行業瞭解。快30年了,蘇寧就始終在琢磨零售服務這一個事兒,在堅持幹這一個事兒。


就像您剛才講到的,在中國民營企業中,像蘇寧這樣的體量,能夠從傳統企業轉型到以技術為驅動的互聯網零售企業,的確很難。我們也承受了巨大的壓力,不僅外界各種質疑聲音,內部也有過懷疑,因為沒人在前面幹成功過,沒有現成的標杆可以學習,只有自己摸索着前進,但我們還是堅決果斷的往前走。一個是剛才説的我們對零售服務行業的深刻理解,另外一個,我們並不是拍腦袋就乾的,我們在做法上一定是接續的,分步驟一步一步地去走;在戰略方面是很早就佈局好的,我們叫格局決定佈局;在基礎建設方面是堅持我們多年來的經驗:“後台優先”,練內功、強後台、建體系,一點一點的聚沙成塔。一旦需要,我們的後台優勢就能馬上發力,迅速轉變成市場競爭優勢,也可以説成是水到渠成。等大家看到我們的優勢之前,我們就在蓄水、挖渠,一旦條件成熟,水到渠成!


這也得益於蘇寧的性格:要麼不做,做就做最好,做就要做成功。我們搞雙線融合,就是用我們多年積累的線下能力優勢,加上互聯網新技術,向社會開放入口、打通接口,重新鏈接和組合資源,就能迅速形成強大的平台化能力。我們現在在向智慧零售升級也是如此。我們理解的未來零售零售就是智慧零售,是人、貨、場關係的重塑和組合。重塑和組合,就是用大數據、智能化技術的新思維去重新看待和組合各種既有資源、鏈接新的資源,這裏面要創新。當然前提是圍繞蘇寧的事業,基於我們對零售業、對用户服務的深刻洞察與理解。

 

智慧零售:場景互聯網的蘇寧主場

 

彭劍鋒:企業家對未來趨勢的洞見性和格局,決定了蘇寧在理念上的先進性,戰略佈局上的超前性。過去經常講中國企業要彎道超車,實際上我認為在互聯網的下半場,隨着數字化、大鏈接、人工智能技術的綜合應用,中國企業可以是“彎道超車”和“變道超車”並舉。變思維,變玩法,“變道超車”完全可以實現。從零售業來説,實體零售和虛擬零售的變革都率先發生在海外,但虛實融合的智慧零售就發生在中國,蘇寧正是創新者和引領者。


而且,從蘇寧互聯網轉型變革的過程中,我認為蘇寧在管理上有一點很突出:蘇寧始終能自己把控變革發展的節奏,不僅表現出超強的戰略定力,也有很強的戰略執行力。這説明什麼呢?蘇寧變革發展的方向始終是清晰的,並能在高層形成共同的意志。現在很多企業講變革,進行戰略升級、組織變革,但變革的方向卻常常不清晰,對未來如何發展沒有想明白、想透徹,且高層達不成共識,變革意志不堅定,一遇到問題就往回縮,變革執行就乏力。而蘇寧的事業理論很清晰,有頂層設計。比如之前很多人不太理解蘇寧的多元化產業佈局,認為蘇寧戰略上不歸核、不聚焦是危險的,但我認為,蘇寧的轉型變革,看似業務多元並進,實質上戰略是高度聚焦的,聚焦於用户,聚焦於零售,這個戰略基本點始終沒有變。


張近東:是的,蘇寧的戰略與業務聚焦於零售,聚焦於用户,聚焦於服務,彭教授對我們的理解是深刻的。蘇寧從來都把自己定位成零售商,蘇寧的事業只有一個:就是堅持零售業的本質,通過創新引領零售業發展,持續為用户創造價值,從而實現蘇寧的永續經營。


零售業有上千年的歷史,無論是原始的雜貨鋪、單體的百貨店,還是連鎖店、電子商務以及互聯網零售模式,零售的本質是要在生產商和消費者之間架起一座快捷、便利的橋樑。零售商天然的職責就是要用更低的成本,為消費者提供專業、有保障的正品和服務。我們一直在講要堅守零售業的這個本質不動搖,堅持“服務是蘇寧唯一的產品”。我們反覆在講,蘇寧不是在搞多元化,我們一直是在搞零售,怎麼説?就是我們所有的產業佈局,金融、文體、置業等等,都是在圍繞老百姓的衣、食、住、享、用,圍繞着為用户創造品質生活的願景,提高我們在零售服務方面的專業化能力和差異化競爭優勢。


過去我們只是發展單一的商品零售,現在我們的產業延伸到商業、物流、金融、科技、地產、文創、體育、投資八大領域,產業佈局擴大了,但“服務用户”這一零售核心始終沒有變,我們叫“條條江河歸江海”。八大產業都有零售基因,都是為了滿足用户的消費需求,都是我們智慧零售的組成部分。以前我們只為用户提供日常生活所需的商品服務,現在我們為用户提供品質生活所需的全方位服務,不僅注重用户物質消費的品質,還致力提升用户精神消費的品味。將來無論蘇寧還將衍生什麼產業,也都是為了互聯網零售的深化和優化。


在2017年的“兩會”上我講了智慧零售以後,很多人就問,蘇寧是不是在造概念,智慧零售是怎麼回事?智慧零售其實不是新概念,也不是我們拿來賺眼球的,而是蘇寧互聯網轉型的深化發展,是蘇寧融合最新技術強化零售服務的專業化能力,把“體驗為王”的互聯網零售服務理念進一步落到實處的接續性戰略舉措。


零售業正在經歷深刻的變革,我們認為零售行業終將進入“智慧零售”的新時代。智慧零售就是運用互聯網、物聯網、雲計算、大數據和人工智能等技術,充分感知消費習慣,預測消費趨勢,引導生產製造,為消費者提供多樣化、個性化的產品和服務。


蘇寧智慧零售的核心內涵是“場景互聯網+智能供應鏈”。我們的判斷是,純電商時代已經結束了!互聯網零售的下一步就是智慧零售,就是人、貨、場關係的重塑和組合。需求即場景、產品即場景、內容即場景、服務即場景,每一個場景都關乎用户體驗。在“人、貨、場”三大要素中,場景是連接人和貨的橋樑,也是最為關鍵的一環。蘇寧通過這幾年的轉型,已經構建了線上線下隨時可見、隨時可觸的無限渠道場景,滿足消費者在任何時間、任何地點、任何服務的需求。


隨着移動互聯、萬物互聯的普及,用户接入場景的互聯手段豐富多彩,數據採集、用户畫像日趨個性化、精準化,用户會越來越多的、身臨其境地接觸到企業的雲服務產品,生動直觀地感受到企業的雲服務能力。傳統的大數據分析應用是隻見物不見人,未來的大數據應用會日趨個性化,數據結果因時因地、見物見人。

 

數字經營:蘇寧智慧零售的核心能力

 

彭劍鋒:剛才張總講到互聯網零售的下一步就是智慧零售,就是人、貨、場關係的重塑和組合。我非常認同,我認為,要真正實現線上線下高度融合,實現智慧零售新場景,核心是企業要進行數字化轉型,提升數字化運營能力。我們今天談數字化的時候,數字化不簡單是一種技術或工具,而是意味着一個全新時代的到來,這個時代是互聯網綜合技術應用創新的一個時代,是人與技術共同進化的一個時代,也是實體經濟跟虛擬經濟高度融合的新時代。在這樣一個新時代,我認為我們首先需要的是一種認知與思維的革命。體現在企業經營管理的基本命題上,就是要確立基於數字化的生態戰略思維、平台化組織管理思維與人才事業合夥思維。未來,中國企業新的增長源泉,我認為還是數字化、大連接與人工智能,未來企業的競爭能力在於數字化的競爭能力和數字化的生存能力。數字化轉型,數字經營,你們已經在行動了!


張近東:數字化未來必然會像互聯網一樣成為經濟社會的基礎設施和標準配備,數據就是數字經濟時代的“水和電”。以前講生產要素是講貨幣、人力、財物,但是現在,數字已成為了一種核心生產要素。現在為什麼有些不是對手的成了對手,不是同行的成了同行?就是因為他們在一定程度上掌握了數字生產資料,能夠跨界介入到其他行業中。未來,數字如果不能成為企業發展的基礎設施,就會形成鴻溝,限制企業的發展。對企業來説,一方面是對原有的生產要素進行數字化,另一方面就是開發數據化的應用場景和服務產品。


蘇寧智慧零售的本質就是數字零售,是建立在數據化管理與分析基礎上的零售經營能力。支付數字化,用户數字化,商品數字化,零售服務的每一個環節都將被數字化。未來行業的競爭表面上看是市場份額的爭奪、用户流量的獲取、新品爆品的搶佔、用户體驗的提升,而背後則是一場數據之戰。零售業不建立數據經營能力,就無法提高用户的體驗和平台粘性,就不能提高智慧零售時代的經營效率。


蘇寧的數據經營能力主要表現在精細化的管理和精準化的營銷方面。數據規模越來越大,數據價值就會越來越大,蘇寧八大產業有足夠的應用場景,可以收集更多的數據去構建場景模型和算法,智能分析用户情感和消費行為,從而開展更精準定製、精準營銷,讓零售更智慧、更有人情味。目前,蘇寧已經建立起一整套智慧零售的系統解決方案,有效解決傳統零售的成本、效率和服務的本質問題,從而更好地創造高效能、重塑價值鏈、引領品質消費,實現行業的數字化轉型與智慧迭代。未來,蘇寧還將搭建一個鏈接SAAS技術服務商、政府機構、供應商上下游企業、硬件服務商、零售終端的生態系統,同時建立一個商品數字化體系。


彭劍鋒:是的,企業數字化轉型正在成為中國企業的核心戰略。比如最近華為就將其新使命確定為:把數字世界帶入每個人、每個家庭、每個組織、構建萬物互聯的智能世界。實現華為新使命的途徑是技術創新與客户需求雙輪驅動,做多聯結、撐大管道、使能行業數字轉型。應該説華為和蘇寧都是數字化時代的探索者和領先者。


未來企業數字化的生存能力我把它歸結為六個方面: 第一,企業要確立數字化的戰略思維,要將數字化轉型作為核心戰略,這就需要企業家與企業的戰略格局要更具有前贍性,走出經驗曲線,站在未來看未來,從線性戰略思維到生態化戰略思維。在業務戰略的寬度上,要跨界融合, 開放無界、利他取勢,像蘇寧所做的,八大產業跨界融合,聚焦於用户和零售構建足夠大的智慧零售應用場景;從戰略的高度上,跳出企業自身侷限, 確立社會化網絡協同定位思維,全產業佈局與產業整合、全球資源配置與運營。我們看到,蘇寧從互聯網轉型變革開始就在佈局打造“零售CPU”,通過雲平台鏈接資源、構建零售生態圈,以及在此基礎上,基於數據經營理念和智能化、物聯網等技術正在搭建的鏈接SAAS技術服務商、政府機構、供應商上下游企業、硬件服務商、零售終端等價值相關方的生態系統。我認為這就是一種生態化戰略思維和開放無界、利他取勢的發展戰略。


第二,要培育和發展數字化領導力。在數字化時代,企業的指揮運營系統要由垂直行政威權驅動,到文化與數據驅動,領導者不再是指揮命令者,而是數字化賦能者。這次來蘇寧我也發現,蘇寧啟動了智慧零售大開發行動,開店速度很快,人員規模增加了很多、業務量增長也很快,但基於信息化和數據驅動,企業的總體運營效率很高,各產業部門的資源和能力協同效率也很高。這是蘇寧實現數字經營的一個重要基礎支撐。


第三,組織與人的關係基於數字化重構。人與組織、人與崗位、人與人的匹配與合作都實現基於數字化的動態、精準匹配。


第四,構建數字化驅動的組織運營平台管理系統,平台化+項目制+小團隊運作將成為主流模式。剛才我也瞭解到,蘇寧目前已形成了八大產業體系、64個事業部、上千個小團隊的平台體系支撐下的小團隊作戰模式。已經形成了基於IT的科技研發平台,基於物流系統的供應鏈平台,基於電子商務的線上運營平台,以及線上線下融合的商品流通平台。內部運營管理有財務平台和人力資源共享平台。這幾大平台之間一旦能完全實現數據化的鏈接、數據化的協同,蘇寧就完全可實現數據驅動型的數字化企業。


第五,實現數字化客户需求連接與數字化精準營銷。像蘇寧正在探索的基於八大業務的應用場景,收集眾多的數據去構建場景模型和算法,智能分析用户情感和消費行為,從而開展更精準定製、精準營銷,讓零售更智慧、更有人情味。


第六,構建數字化人才管理平台,打造基於數字化的人才供應鏈、能力發展鏈、員工服務鏈以滿足戰略轉型和業務發展需求。我觀察到的是,蘇寧的進入互聯網轉型變革的下半場,正在圍繞用户體驗,以數據經營為核心能力建設,以“場景互聯網+智能供應鏈”為着力點進行的智慧零售戰略,在我所説的這六個方面都在積極探索和創新。


張近東:彭教授從理論高度把數字化發展的幾個主要方面概括提煉出來了。蘇寧年初在內部下了一個數據動員令,從剛才説的幾個方面對集團全體提出了要求。其中第一條就是要求全員轉變觀念,樹立數字化經營意識,建立數據化的零售經營能力。我們提出一句話:沒有數據思維和極客精神的人,就無法跟上企業發展的節奏,肯定要被淘汰!要求各產業、各體系要堅決杜絕思想保守、意識落後、行動緩慢的現象,要將數據思維、極客精神作為衡量管理幹部工作態度和工作能力的標尺,要在全集團形成氛圍。


數據經營根本上要落在企業的經營能力上。今年是蘇寧智慧零售全面爆發的“造極”之年,就我們的店面大開發計劃來説,前6個月已在全國開出2000多家門店,計劃全年開店5000家,建立全國無盲區的家電銷售智慧門店網絡,全面覆蓋一線城市至鄉鎮農村4級市場。與此同時,蘇寧圍繞智慧零售體系建設,我們的物流、科技、金融等實體和數據能力也都在快速發展。我們的智慧零售創新項目也正在批量化湧現,零售雲、無人店、會員一賬通、樂拼購、人工智能技術及應用、蘇寧特賣、蘇寧極物、香港本地購等一系列智慧零售項目集中爆發,蘇寧的智慧零售模式正完整覆蓋線上線下,這是純線上和純線下模式都無法比擬的。不誇張的説,在中國零售業從電子商務到虛實結合,即我們開創的線上線下融合階段,再到已經開始的場景互聯階段,蘇寧的發展戰略又一次全面領先。


我們今年的工作重心是“造極”。“造極”就是要以登“風”造極的姿態開拓、創造未來零售發展的風口,實現智慧零售的全面領先。圍繞着“造極”,一方面是進一步強化組織保障的協同,推動全產業高效聚焦智慧發展戰略,要求所有產業都不能遊離於智慧零售戰略之外來發展,條條江河要匯江海。另一方面是加快建設數據驅動的組織協同和人才管理,強調體系支撐下的小團作戰和簡政放權,充分激發體系發展活力。現在蘇寧已形成八大產業體系、64個事業部、上千個小團隊,各個體系的小團隊還在不斷的湧現。我們提出:小團隊不是“小團伙”,要有大格局,要成為專業團隊幹專業的事。只有小團隊成為了各個體系各個細分領域的造極者,才能打造出一系列的極致物種,實現集團智慧零售的大成。

 

創新驅動:厚積基礎、把握本質

 

彭劍鋒:數字化時代,零售企業是技術創新與高素質人才驅動。我為什麼看好蘇寧的未來發展,一方面蘇寧從傳統零售做起,有做標準的習慣,有精準化營銷、精細化管理的能力和基礎,這是傳統企業贏的道理;另一方面,蘇寧的智慧零售是高科技引領,是有技術門檻的,這是蘇寧不同於其他零售企業的顯著特點。蘇寧作為一家零售企業,對互聯網技術、數字技術等新技術卻有敏鋭的洞見力,能準確的理解技術、把握技術,而且能以自己的零售戰略為主,將技入納入自己的發展戰略,不斷提高自己的零售服務的專業化能力和行業競爭的差異化優勢。


蘇寧非常注重技術既有互聯網的思維和技術,又掌握了傳統企業贏的道理和技能,能將線上線下優勢高度融為一體,而這個恰恰是未來O2O發展的企業的核心競爭力。因為場景互聯網,數字經濟時代,企業要實現創新驅動、人才驅動,底層的支撐就是標準化、精細化,能把不確定的因素轉變成確定的能力,把戰略目標轉化成一步一個台階的接續性目標,通過創新標準把能力轉化成新的競爭優勢。


張近東:很多人認為零售企業沒有什麼技術,但注重技術創新可以説是蘇寧骨子就有的。在把技術作為企業核心能力建設方面,蘇寧思考的早,也行動的早。在創業初期,我們就提出,銷售系統、物流配送、售後服務等這些“看不見的後台”是蘇寧的核心,而支持這些系統順暢運行、協同作戰的關鍵是擁有強健的信息化平台,信息化平台就是零售發展的神經系統。進入互聯網轉型後,蘇寧的信息化體系與互聯網的新技術鏈接、融合,就成為“科技蘇寧”的核心競爭力。所以技術已經成為零售發展中每個環節的核心支撐,沒有技術寸步難行。


所以我們為什麼説,蘇寧搞互聯網零售、智慧零售是底氣、有信心的,因為我們有技術底藴、人才底藴。90年代中期我們就開始在技術上持續投入。我們的IT隊伍今年年底將達到1萬人,不比一般的互聯網企業的研發人數少。除了在南京、北京、上海建立了研發中心外,我們在美國硅谷也成立了研究院,立足全球開展前瞻性研究。未來,蘇寧還計劃在紐約、西雅圖等地設立承擔不同職能的研發機構。當然,我們也實實在在地開發了很多創新應用,比如無人倉、無人快遞車。在今年的的CES(國際消費電子產品展)展會上,蘇寧的無人店引起了巨大的反響。


我想説的是,蘇寧的創新驅動,從來不是拍腦袋、造概念,我們就是實實在在的在幹,把它表現在我們的服務上、產品上。我們從來講企業不能為了創新而創新,創新一定要創造績效、產生價值,我們叫“把握本質、有效創新”。


把握本質,第一個是把握客户價值本質,持續為客户創造價值是創新的出發點,也是企業創新的目的。對蘇寧來説,我們的客户價值就是圍繞服務這個核心產品,為用户創造品質生活。不管到哪個時代,人性對更美好、更自由的生活的渴望它都是一樣的,所以為客户創造價值這是永恆不變的,變化的只是創造價值的手段和方法。第二個是把握行業本質,零售行業始終有它不變的內核,那就是如何更好地服務客户。把握住這個本質,就不會被那些新概念、新模式牽着走,就能辨別出哪些新技術是可以拿過來為我所用,來升級我們的零售專業化能力,哪些是為企業的發展創造機遇的,這就叫以不變應變。


我們把2018年到 2020 年作為蘇寧智慧零售發展最關鍵的三年,從年初開始,正向着2020 年全渠道高於互聯網轉型期增長的兩倍增速,線下兩萬店、蘇寧大生態的全面協同發力,向着實現交易規模四萬億的大目標全面衝刺。但是在達成目標的過程中我一直在強調,集團上下一定要形成基本性共識:第一個是始終明確智慧零售的核心是用户經營。這是蘇寧全部工作的最根本的出發點。用户經營的核心不是流量經營,而是用户服務。我講我們的一些部門一定要警惕,不要陷入純平台電商的流量思維模式裏去了,流量思維是一個誤區,為什麼?這並不是説流量不重要,而是一定要理解,流量只是手段,流量可以買,但用户的忠誠度是買不來的,最有價值的流量歸根結底是靠服務口碑贏得的。互聯網銷售,始終是先經營用户、服務用户,後銷售商品。實體零售的思考順序是“商品、價格、服務”,互聯網零售是“服務、商品、價格”。如果陷入流量思維模式裏,就會把把價格擺在首位,成為引流工具,但這樣做就脱離了零售的本質。用户經營是智慧零售的價值座標。


這個時代説老實話很有些浮躁,誰都都可以去做網紅,流量綁架了一切;虛假的東西很多,誘惑也很多,所以我經常講,越是這樣,我們越要以不變應變。這並不是説我們就要做“老頑固”,死守住原有的東西不變。恰恰不是這樣,零售業是個對外界變化最敏感的行業,我們不光是要變,而且還要在形勢逼着你變之前主動變革,把握住主動權,叫“以變應變”。蘇寧從專業零售,到綜合連鎖零售,再到智慧零售,以及多產業協同發展的大生態佈局,我們每次都是超前變革、主動變革,圍繞着商品經營和用户服務這一零售業本質,用新技術為我所用,拿來優化我們的服務能力,升級我們的競爭能力。


關於創新,我們還有個説法是“以變應不變”,這指的什麼呢?變革最最核心的還是人的觀念變,人要變,就是您剛才説的重構思維、重構認知,但這個是最不容易的。大多數人是不喜歡變動的,變動讓人沒有安全感,但企業又必須要變,企業要想躺在過去的成績上睡大覺那馬上就玩完了,你又得讓人去創新、去創造性的執行,怎麼辦?你就只有把讓他舒服的那些東西改變掉。比如互聯網轉型時期,我們組織層面做了多大的刀子!用孟總的話説就是脱胎換骨,打碎了重造,這裏面你説能沒有阻力沒有困難嗎?但蘇寧就是這一點,認準了的事情就一定持之以恆、克服困難的往前走,我們可以跌倒了再爬起來,但絕不容許放棄。我們有“執著拼搏,永不言敗”的企業精神,這可能就是您剛開始説的蘇寧有很強的執行力的原因,就是認準了事情我們就一定會去做,執著拼搏。


組織方面,在蘇寧,我們講個體要少一點兒,講團隊、講體系比較多,我們叫“大體系支撐下的小團隊作戰”。這並不是説我們不注重個體創新的力量,其實內部也有很多激勵個體創新的措施,但我們認為企業創新要真正有實效的話,工作要做精細,要分層分類進行創新,每個人結合自己的職責、工作在創新中發揮不同的作用,我們叫創業、創新、創優三個層次。


彭劍鋒:2015年時,我就講過一個觀點,傳統企業的傳統優勢、贏的道理如果不與互聯網的新思維、新技術相融合,就會失去未來發展的方向與大腦,就只有下半身而成為無頭蒼蠅,面對未來不知所措;互聯網企業如果不與實體企業相融合,不掌握傳統企業贏的道理,就只有上半身而沒有下半身,難以持續成長。互聯網的下半場與下一個風口,一定是由傳統企業主導的產業互聯網時代。


像蘇寧這樣用數字化與互聯網的思維和技術改造和升級產業,真正實現線上線下高度融合,真正打通消費者與生產者的直接連接關係,就可以迅速形成在新時代發展的新勢能和新的核心競爭力。這也是我為什麼説在以數字經濟為核心的新一輪技術革命中,中國企業藉助於數字化與互聯網帶來的全新機遇與發展勢能,是完全可以實現“變道超車”的理由。很高興看到蘇寧不僅在互聯網轉型變革中開創了“雙線融合”的發展模式,更是洞見了場景互聯網的發展趨勢,在智慧零售方面已經邁出了實實在在的步伐,為中國企業的互聯網轉型、數字化經營提供了最佳實踐標杆,給中國企業在新時代以創新驅動發展提供很多有益啟示。我認為,蘇寧基於互聯網轉型變革的最優實踐與成功經驗,不僅是蘇寧的,也是中國的,更是世界的。


(本文根據張近東和彭劍鋒對話整理編輯,文字整理編輯:尚豔玲、侯明輝)


彭劍鋒與張近東合影

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