組織管控VS 自主管理,平衡點在哪?

華夏基石管理評論2018-08-14 02:33:07


聲明
  • 作者:雲鵬  中國人民大學博士,華夏基石高級諮詢師

  • 來源:華夏基石《洞察》總第39期

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互聯網時代的組織管理到底應該是組織管控還是自主管理,組織要控制還是要放權?強調自我管理和自驅動的組織要不要管控?組織管控控到什麼程度,怎樣控制?我想從組織和人的關係的角度談一下對傳統組織管控的理解。

 

組織存在的目的並不是為了控制

 

在企業發展過程中,組織管控始終都應該辯證地看。比如,傳統組織多奉經典組織理論為法寶,強調理性和正式組織觀,認為組織要運行,必須實現標準化、專門化、專業化、層級化、命令鏈。因為,管控強調一體,步調一致,整齊劃一,可以實現規模和效率的最大化。這也從工業文明時期的成功企業組織基本上都是強管控的組織的事實中得到佐證。而且,他們做得好,很大程度上強化了人們的看法,即組織管控是必要的。

 

但是,進入互聯網時代,我們看到眾多的傳統制造業組織在探索授權賦能、“去管控”。以互聯網企業為代表的新型企業多強調管控會抑制創新,組織控制多的時候,員工循規蹈矩,缺乏創造力。特別是當環境越來越開放,產業鏈要打通時,需要更多協作、多元、交融,人也越來越獨立的時候,應該是不要組織管理,不要控制,自主發展。但是,我們還能看到類似小米、阿里這些具有互聯網的企業,也在強調回歸傳統管理,加強管控。因此,組織管控與放權自控似乎處在一個矛盾而動盪的反覆中。

 

組織究竟要不要控制?這需要回到組織的基本定義去理解。早期,組織 “organon”希臘文意思是“工具”、“手段”之意,19 世紀70 年代以前,組織一詞主要被用來説明“生物的組合狀態”。1873 年,斯賓塞將組織引入社會科學時,提出“社會有機體”的概念,將組織看成“已經組合的系統和社會”。而早期經典的定義中,羅森茨維克對組織定義的特徵是基於人羣的“目標”、“心理系統”、“技術系統”“穩定結構”。

 

按照對組織早期的定義,組織就是有機體,本意組織是有目標的,在完成目標情況下,應該是想怎樣就怎樣,形成一個比較穩定的內部結構就行了。後來企業組織逐漸變成了固化的操作體,更多地強調管控和職能的化身,甚至到了“人是工具”的程度。一個重要因素是工業文明的進步,促使以家庭、非正式羣體和小村莊為主的社會正式讓位給以大規模正式組織為主的複雜的工業社會。甚至工業革命放大了科學管理,組織管控到了無以復加的地步。


當新的技術革命發生時,互聯網、移動通訊、存儲、智能、生態學等技術突破,經典的科學管理背後的技術背景發生了巨大變化。後工業社會使非正式、小羣體的組織創造大價值成為可能,傳統的基於科學管理的管控自然面臨挑戰。


所以,迴歸組織本質,組織根本不是關注管控,而是目標。組織強調的是系統力量,不是簡單的個體集合,個人只有形成集合才能成就組織的力量,組織最終的效果也不是不依賴人,而是要依賴組織和系統的力量。

 

從組織管理模式的發展看,從科學管理、行為科學、科學決策、系統科學,發展到目前的文化管理,這幾個階段基本上也是逐漸從強調個體到系統,從強調對立到融合,從強調靜態到動態適應,從強調理性、功利、物化的硬指標到非理性、全面、精神層面的軟指標。尤其是從文化管理的特點來看,員工目標認同感越強,組織控制力會越強,員工共同價值觀越強,組織邊界越清晰,而且這種基於目標的精神控制是無形的,也越易促使組織目標的達成。

 

個人並非每個人都能自控

 

現在,有一種觀點認為,讓每個人自我管理才是好的組織狀態。我不完全贊同。因為,按照馬斯洛需求層次理論,人的需求是有差異的。一般情況下,低

層次的需求得以滿足,才會有高層次的需求產生。需求不同,目標也不同,只有個人需要滿足的時候,滿足感和激勵作用才會最大化。這個過程中,要有個人努力、績效、獎勵、獎勵與需求的匹配幾個環節。哪個環節匹配不上,都不會產生應有的作用。説白了,就是一個組織中的人願不願自控、能不能自控、自控的結果能不能實現對需求的匹配。這些因組織性質不同、人員個性與能力差異、組織結構流程差異而差別很大。

 

舉個例子,上世紀,日本豐田為什麼能夠比美國通用汽車質優價廉?後來發現,兩家最大的不同是通用絕對不允許工人拉停生產線——生產線停一分鐘,會給公司帶來 5000 美元的損失。而豐田的工人居然可以任意拉停生產線。這簡直令人不敢相信,豐田這個以6S 強管控著稱的企業,員工怎麼可以這樣“隨意”。事實上,豐田員工一開始很不適應,第一次被要求拉停生產線的時候嚇得手都發抖了,但是經理對此不但不指責,而且幫他一起解決問題。管理者認為,拉停生產線的損失是巨大的,但我們給每個員工充分的信任,任何一個員工都有權利在人為非常必要時拉停生產線,為的是最大目標(生產出質優價廉的產品)完成得更好。這個過程中組織對人的信任、組織對人的授權、組織對人的輔導,一氣呵成,缺一不可。員工成熟了,這才能產生員工的掌控感。


所以,阿吉里斯的組織學習理論認為,人要“成熟”才能自治。傳統正式組織使人“不成熟”,因為人只需要被動執行。人越成熟越願意自控,越不成熟越願意或者本能地更傾向他控。這既和組織相關,又和組織中的人有關。不僅是個人想不想自控和能不能自控的問題,還有組織允許不允許人自控的問題。但是,從組織發展來看,讓組織裏的人成熟還是能夠更好地促進組織目標的達成,而讓人從不成熟到成熟的關鍵在於組織學習,這是個大話題。

 

實現控與不控的平衡


德魯克在其《公司的概念》一書中有過精闢的闡述,“大規模生產的基礎不是流水線、傳送帶,也不是機械裝置或技術等其他東西,而是人與人之間、人與機械工藝之間自覺的、有意識的、有計劃的和有序的關係”。這是對傳統人與組織關係的隱喻批判:人不應像工具那樣附着在機器上,組織與人應該是和諧的關係。

 

這幾年我跟彭老師一起做案例研究,探討最多的是傳統人與組織關係的顛覆。但是回過頭來看,組織能一下子顛覆麼?不能!即便是組織最激烈地進行變革的企業也沒有實現顛覆。這是因為,傳統的組織管控是確保組織目標明確、力量集約、資源有效的重要手段。而隨着組織內外部環境的變化,組織管控變得不像以前那麼簡單有效。外部資源開放接入、多元混沌的管理對象,跨空間的複雜協作等,使得單一的管控手段越來越難以勝任。同樣,組織中人員素質和成熟度的提升也一次次衝擊着固有的管控方式。但是,這些並不意味着組織就不需要管控,而是原有的方法和形式面臨着新的考驗。

 

從組織的定位來看,組織仍然要形成系統的力量,而不是個體的集合,更不會是個體凌駕於組織,否則組織必將趨於毀滅。而且,任何管理都是要不斷趨近理性的,組織是有控下的逐漸放權,不是為了失控,而是驅動和支持人的自控。自控為的是激活個人,激發個人活力。所以,人與組織關係的變革應從實際入手,理念可以顛覆,操作仍要謹慎。


1.宜“控”則“控”,該“放”則“放”

舉兩個例子。在教課書上還在描述GE 的“強制分佈”和“末位淘汰”的績效考核體系時,GE 的實踐已悄然改為持續的績效溝通,考核結果不出現數字,也不與薪資掛鈎。當人們還在津津樂道Google 的創新基因與“20% 隨意支配工作時間”制度時,2012 年該制度已經改為審批制和極少數人享有。兩個著名企業的制度,一個是從強控到弱控,一個是弱控到強控,根源在於隨時變化及隨需變化、以實現平衡。

 

中國注重中庸,就組織管理來説,手段是圍繞目標服務的,追求的是組織效果,因此這更契合組織的基因。控該控的,如職能和標準化;放該放的,如基於業績導向自主經營;可控可不控的可以先放任一段,“讓子彈飛一會兒”,以觀後效。

 

在組織發展的不同階段——初期、中期、後期,控與不控都在變動中。早期創業階段或者機會成長階段,第一個要判斷大勢。第二個要聚焦,一段時間內,根本沒太多精力。要持續地解決問題,就像高手過招一樣,不是拿個棍子上來舞三十六棍,而是一下解決戰鬥。第三個要把工作做簡單,而不是把工作做複雜,管控帶來的最大弊病是在一層一層的管理中加條例,加了條例以後就讓整個流程變得越來越複雜。組織做大以後,治理思想要強控制,突出價值觀和戰略導向,突出抓制度和機制。具體經營單元落實上,則應圍繞目標,關鍵流程的按標準,常項工作有自控餘地,業績導向行為與治理思想不衝突。


2.組織要積極促成人的自控

在理解“扁平化”、“無領導”、“平台組織”的時候,我們要看清楚的是,這不僅僅是管理方法的轉變,更是組織制度的變革。讓組織迴歸到人,突出人的作用。因為,從發展來看,組織和人都是越來越成熟的,人的成熟更喚起人內心的自治和自控。因此,組織應該更加信任人,從組織驅動完成事業驅動的轉變,給人自由度提高主動性。

 

首先,支持自控。通過標準化、流程化的知識管理管理平台和自控工具支持員工的個人管理;通過授權、目標導向,給員工更多自由價值創造的空間,解決驅動力的問題。

 

其次,輔導自控。領導不是命令,是輔導;組織不是分配任務,而是找到最佳組合;考核不是落實目標,而在於團隊績效和啟發成長;控制不是不要犯錯,是發現問題即時糾偏,要容忍犯錯.

 

最後,查漏補缺。現在組織的運行是流程化的,作為組織管理,尤其是基層管理者不僅看結果的“大數”,還要看“小數”,重點看員工流程執行中的問題,及時發現、及時提醒改進。

 

3. 組織內部要分層控制,區別對待

組織內部管控應該根據職能的差別、人員類型的差別有所區別。具體來説,業務人員控結果,職能人員控標準,管理人員控危機和小數。高層管控着眼於人的能力和資歷,強調價值觀的言行一致;職能服務層控制其執行標準,強調支持效果;基層要控制目標和市場方向,強調業績結果。項目型的控制目標,事務型的控制標準。當然,控制靠的是通過組織學習、標準演進和形成組織習慣。但無論如何都應該給人發揮自我能動性留有餘地和空間。

 

4. 組織與人的融合

組織的力量在於讓人融進控制體系,而不是控制每個人。不是“組織的螺絲釘”的概念,而是這個組織是每個人的。二者是一體的,組織中的每個人都不是打工仔,而是在給自己幹。“不是革命同志是塊磚,哪裏需要哪裏搬”,而是人在組織中的個人價值體現,個人價值和貢獻匹配,共榮共存。所有的個人不是是渺小的,而是重要的,整個組織因為個人才存在。在組織和人融合的過程中,不僅是人找到在組織中的意義,最重要的是要人找到自己工作的意義。而在這個融合的過程中,要實現從個人知識到組織知識,再到個人知識,再到組織知識的不斷循環。這方面華為的項目培訓制度做得很好,亞馬遜也在實行“辭職獎金”制度,為新員工提供挑選組織的機會,強調個人事業牽引,強調組織支持個人成功、授權自控、共創共贏。


5. 組織對人的管控根本上是價值觀的牽引和統領

組織管控未來一定是基於價值觀的管控和文化的管控。通過控制方向,組織成員目標一致,減少方向性風險。通過聚焦目標,凝聚所有人的價值觀,聚焦一點,形成合力,從根本上減少內部的管理,而把資源和精力聚焦到外部和用户的接觸點上。而且,基於價值觀的管控是事業的統領,而不是任務的統領。做事有價值觀標準,儘可能去事務化,減少流程,減少繁文縟節。更多的是每個人反思該如何做,形成共同的認知,而不是被動的執行。同時組織控制是靠信息的即時反饋修正糾偏,確保每個人的方向一致性。



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