有生命力的企業都有這三個特徵

華夏基石管理評論2018-08-11 08:04:53

  • 作者:李志華  華夏基石集團業務副總裁,高級合夥人,著有《阿米巴經營的中國模式》等

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雖然不同的成功企業都有不同的成功之道,但在提升企業的價值、創造組織活力和員工積極性方面,即在提高企業的生命力方面,都具備三大核心要素:1.基於價值觀統一的文化塑造;2快速響應客户的柔性組織;3有效的自主決策和價值分配體系。


“因為信任,所以簡單”

——基於價值觀統一的文化塑造


企業經營的核心是經營人才,經營人才的核心是經營人心,也就是將組織和員工的價值觀統一。傳統的組織結構容易使員工的利益取向不一致,造成組織中不同級別的員工價值觀不統一,從而影響員工之間的信任度。


很多企業為了解決信任危機,不是加強文化建設,而是僅僅依靠制度流程、績效考核來把控,最終造成越控越扯皮,越控越容易造成效率低下;越控互相之間越不信任。


阿里集團董事局主席馬雲有句名言“因為信任,所以簡單”,統一價值觀是信任的基礎,具有相同價值觀的人在一起工作會簡化流程,提升效率。員工價值觀的統一需要兩個條件:


1.個人和組織各有所需,形成補償性匹配。


一般來説,員工付出勞動能夠得到需要的經濟報酬,企業付出報酬能夠得到需要的勞動,這是幾乎在任何企業都能實現的經濟利益關係。為了能夠讓員工和組織的聯繫更加緊密,則需要在經濟關係利益之外,增加情感和事業的聯繫。如員工需要安全感,企業需要忠誠度,這種需求關係的滿足建立在雙方付出充分信任的基礎上。


2.個人和組織雙方有相似的基本特徵,形成相似性匹配。


社會中存在着各種各樣的價值觀和個性特徵,企業在選人的時候要首先考慮應聘者的個性特徵與企業的匹配程度。與此同時,員工的生活觀必定會存在差異,但至少要保持企業與員工“價值觀”的基本一致,在管理工作中通過樹立正確的價值觀引導員工,並倡導積極主動、健康向上的工作態度,改變員工的消極心態,提高員工的工作積極性。


因為簡單,所以高效

——快速響應客户的柔性組織體系


提高企業運營效率的主要目的是能夠對瞬息萬變的市場進行快速反應,以快速、符合期望或者更加優質的產品和服務來抓住客户。


為了達到此目的,需要對組織體系進行重新設計。組織體系應該以客户為出發點進行設計,並在企業內部實現自主決策。


為了避免“決策都到金字塔的頂層”而造成流程複雜、效率低下,組織結構需要從傳統的“正三角”模式,轉變為“倒三角”模式——在三角形最頂端的是客户及直接面向客户的一線員工而不是企業的最高層領導,因為一線員工才是最瞭解客户、最快速得到客户信息的羣體。權利充分下放到一線,管理者與其他職能部門為一線員工提供直接或者間接的支持,從而在根本上提高組織運營效率。


以海爾SBU體系中的“倒三角”結構為例:


  • 一線員工在“倒三角形”組織的最上面直接面對顧客;

  • 研發、生產、營銷、物流、財務等所有人員成為一個新的組織。

  • 原先的職能部門被重新解構,從“直線職能式管理”變為“矩陣式管理”,管理者則從“正三角形”的頂端顛覆到了“倒三角形”的底部,從發號施令者變為資源提供與支持者。

  • 管理者最重要的任務從發號施令,變成按照一線員工的需求,去幫助整合資源。

  • 管理者最重要的職責從考核員工的指標和效益,變成為每一個SBU提供發揮的平台。


華為在管理的過程中也進行多次管理變革,其中流程再造變革就是為了響應市場速度,縮短決策流程。當時變革喊出的口號就是“讓聽見炮火聲音的人自主決策”,這就使一線員工真正成為了自主決策的經營者。


因為自主,所以積極

——有效的自主決策和價值分配體系


從本質上來説大部分員工是願意主動積極地工作的,但也不可否認在工作中確實也有一部分員工積極性不高,這一方面是因為其個人特質所造成——性格原因造成的人際關係不暢、“不求有功但求無過”的工作價值觀等影響。另一方面,工作積極性不高更主要的原因是在於那些有工作熱情努力的員工沒有受到有效的激勵,工作業績沒有得到公平、公正的衡量,積極性被一次次的失望打擊所磨滅,最終減少價值創造,逐漸產生了消極的工作態度。


對價值創造進行客觀衡量,提高員工積極地主動地進行價值創造,需要兩方面的舉措:


1.員工需要有自主決策的權利


華為總裁任正非提出:決策制定者必須傾聽第一線的聲音,在第一線發現推動企業提升的人才和決策力,讓聽得見炮聲的人來自主決策。其實質是決策權下沉,也就是讓員工進行自主決策。這不僅涉及到指揮者的個人管理風格調整,還涉及到組織的機構改革與深層次的組織文化建設,最終實現對員工,特別是基層員工的授權。


2.建立合理、公正的價值分配體系


合理公正的價值分配需要和價值創造、價值評估相匹配,如果員工得到自己理應得到的回報就會大幅度提高工作積極性。


首先,價值分配的基礎是個人價值創造、核算與評估。


如何對員工工作狀況進行及時的掌握,如何有效引導其工作數量和質量都需要依靠有效的價值核算評估來實現。從人力資源的績效管理體系能夠有效地支持員工的自主經營,績效體系的指標與計算方式不僅能夠準確衡量出員工工作成果,而且要便於員工理解與掌握。價值衡量的有效性是為了保證體系的引導作用,簡便易懂是為了保證員工能夠自己核算績效,激勵其目標意識,努力工作。

 

其次,價值分配要包括對員工的及時激勵。


價值分配除了傳統意義上的經濟報酬,還應該包括非物質獎勵,如升遷、學習機會、更大的責任等,即“全面薪酬”的概念。值得注意的是,價值分配需要圍繞價值評估的結果展開。例如:


在海爾的“温度計的薪酬管理體系”中,首先根據員工的業績將員工劃分到分享區、提成區、達標區、保本區和虧損區當中;再對不同區域內的員工實行不同的獎懲辦法。


如在虧損區的只能拿到當地最低標準的工資,而分享區的員工不僅當月薪酬上漲,費用予以報銷,而且能夠獲得季度獎金、在年度獲得調薪並獲得更多的非物質獎勵(“海爾温度計”在後面章節有詳細介紹)。


當員工發現自己的獲得和付出相匹配時,員工的積極性就會提高,工作效率也會相應提高。就像中國農村實施家庭聯產承包責任制,不但提高了農民的積極性,而且最終實現糧食高產,國家和農民的收入都大大增加。


提升企業的生命力要從基於價值觀統一的文化塑造、快速響應客户的柔性組織及有效自主決策的價值分配體系這三個方面入手,只有這樣,才能夠發揮組織和員工兩個層面的積極性,才能夠提高企業的生命力。


  • 説明:本文摘編自作者所著《阿米巴經營的中國模式》一書


經典文章回顧

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