跨國標杆案例系列:沃爾瑪如何獲得終極競爭優勢?

華夏基石管理評論2018-08-05 11:03:07

  • 作者:華夏基石管理評論

  • 來源:華夏基石跨國企業研究系列圖書

  • 編著:彭劍鋒

  • 管理諮詢業務合作:13611264887(微信同)


作為美國最大的私人僱主和世界上最大的連鎖零售商,沃爾瑪是由美國零售業的傳奇人物山姆·沃爾頓先生於1962年在阿肯色州的小鎮本頓維爾成立的。到2009年5月初,沃爾瑪在全球共開設了7899家商場,分佈在美國、智利、墨西哥、巴西、印度、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、尼加拉瓜、日本、洪都拉斯、危地馬拉、薩爾瓦多、哥斯達黎加等16個國家,員工總數200多萬人,每週光臨沃爾瑪的顧客1.76億人次。曾在2002年到2008年的七年中六次位居美國《財富》雜誌全球500強排行榜榜首,還於2002年、2003年連續兩年榮登《財富》雜誌“全美最受尊敬的公司”排行榜榜首。


縱觀沃爾瑪的發展歷史,可以發現沃爾瑪的成功可以歸結為其“天天低價”的終極價格優勢。那沃爾瑪為什麼能做到“天天低價”的物美價廉呢?經過對沃爾瑪發展歷史的研究分析,我們對其成功實踐進行了提煉,如下圖1所示:

 

圖1:沃爾瑪成功實踐圖

 

從圖中可以看出,沃爾瑪通過有勇有謀的市場擴張策略,佔領終端渠道,擁有了龐大的顧客羣;同時,沃爾瑪採用先進的信息技術打造了高效、透明的供應鏈體系,不但提高了供應鏈的效率、降低了成本,更讓沃爾瑪掌控了整條供應鏈,增強了對供應商的議價能力。沃爾瑪正是通過市場擴張策略控制了消費終端,並用強悍無比的供應鏈體系掌握了與供應商談判的話語權,最終實現了“天天低價”的終極優勢。同時,在治理結構、領導力接續以及人力資源管理等方面的實踐,也為企業的成功奠定了重要的制度基礎。

 

關鍵成功實踐之一:

“農村包圍城市”的市場擴張


沃爾瑪的市場擴張策略主要包括“農村包括城市”的開店策略、快速擴張、多樣化業態組合拳和規範精益的賣場管理。


1、城鄉通吃的店面佈局策略


沃爾瑪“農村包圍城市”的開店策略可以分為兩個階段:前期的“小鎮開店”和後來的“進軍城市”。在最初的開店策略上,山姆和沃爾瑪選擇了從小鎮做起,這是在仔細分析競爭對手的實力、商圈情況、店鋪選址、資金實力、成本等等因素後決定的。事實證明,山姆在沃爾瑪發展初期選擇的“小鎮開店策略”是非常正確的。此後相當長的時間裏,沃爾瑪是在一個有需求、缺競爭、低成本的環境悄然成長的。在小鎮取得成功之後,沃爾瑪開始逐步擴展到大城市去。1983年,已經成為零售業區域霸主的沃爾瑪開始“農村包圍城市”,進軍城市。在進軍城市中,沃爾瑪採取最重要的一個策略是把店開在城鄉結合部。這個策略在實際運用中被證明是十分有效的,隨着城市的不斷外擴發展,這些城鄉結合部逐漸成為城市的主要區域,沃爾瑪也就此以較低的成本實現了“農村包圍城市”。值得注意的是,沃爾瑪在“農村包圍城市”的過程中並未放棄在小鎮的經營,仍把小鎮作為自己發展的“根據地”。


2、多樣化的業態組合拳


除了小城鎮定位,沃爾瑪還在經營形式上選擇了多種零售形式以針對不同檔次的目標消費者,滿足不同消費層次的顧客需求並有效地應對了不同的競爭者,使得沃爾瑪搶佔了高、中、低檔市場,成為零售業第一品牌。


現在沃爾瑪的零售業態中共包括四種:折扣店、山姆會員店、購物廣場和社區店。折扣店作為沃爾瑪最早發展的業態之一,為沃爾瑪的發展做出了重大貢獻,到現在這一業態仍然佔據了沃爾瑪總銷售額的很大部分;山姆會員商店是以沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的名字命名的會員制倉儲商店。山姆會員店沃爾瑪的第二種業態,是面向小企業主和其他需要大量購買的個體消費者,顧客通過交一定的會員費成為山姆會員店的會員,然後根據一次性消費的多少或多次累計消費的多少享受不同的價格折扣,這就像是會員們的採購代理,以“會員特惠價格”向公司和個人提供超值的名牌商品;沃爾瑪購物廣場是沃爾瑪的第三種業態,是顧客們的摯愛,推動着沃爾瑪不斷髮展,其主要是針對低收人家庭階層消費者而開設的,以“天天平價”的哲學為基礎,追求“一站式”購物理念,為顧客節省了時間和開支,並提供了一種獨特的購物體驗;1999年,沃爾瑪的零售業態家族中又增添了一名新的成員——社區店,建立在居民聚集的社區內,並以社區內的常住人口為服務對象,所有的配置和設計都是與社區的消費情況緊密結合的,它的商品定位、賣場佈局、營銷策劃也是為社區服務的,在市場細分上是對前三種零售業態的一種補充,其競爭目標是貼近社區的食品標準超市、便利店和其他的雜貨店。


3、快速擴張


沃爾瑪的發展一直伴隨着快速擴張,使其在不同時期獲得了突破式的發展。成立後第一次快速擴張解決夾縫中生存問題;20世紀70年代在行業危機中的快速擴張做到了區域第一;80年代行業危機中通過兼併的方式實現了區域突破,最終成為美國第一零售商;在國際化過程中的快速擴張和伺機而動也使沃爾瑪快速打開市場並擴大市場份額。


4、規範精益的賣場管理


沃爾瑪的購物廣場和山姆會員店都屬於大型的賣場,商品品種涵蓋人們日常生活的方方面面,這就大大增加了顧客從眾多商品中選擇適合自身需要的商品的難度。沃爾瑪在賣場管理面做得很成功,對賣場的規劃、店內商品的陳列都有統一的要求和自己的一套規則。比如在商品陳列方面的一些零售關注點有:標示牌要伸出貨架;貨架中商品擺放高度非常重要,它決定着商品的銷售額的大小;堆放式陳列比其它形式陳列更具效果。

 

關鍵成功實踐之二:

“全息化”的強勢供應鏈管理


強悍無比的供應鏈是成就沃爾瑪“天天低價”終極優勢的另一關鍵要素。沃爾瑪的供應鏈是以最終顧客的需求為驅動力的顧客需求驅動型供應鏈,整個供應鏈的集成度較高,數據交換迅速,反應敏捷。其特點可以用三點話概括:無縫對接式的透明供應鏈、合作管理的協同式供應鏈、和新興的“綠色”供應鏈(見圖2所示)。


1、無縫對接式的透明供應鏈


沃爾瑪利用信息化全程監控,把前端零售系統、後端補貨系、配送中心以及快捷的運輸系統統高度整合,形成了一條無縫對接的透明供應鏈。


· 沃爾瑪的補貨與終端系統


沃爾瑪的補貨與終端系統是爾瑪保持高效物流的重要因素之一。沃爾瑪有一個非常好的終端系統 POS系統,即銷售時點系統(Point of Sale)。它包含前台POS系統和後台MIS系統兩大部分。通過該系統,在商品銷售的任何過程中任一時刻,商品的經營決策者都可以通過MIS瞭解和掌握POS系統的經營情況,實現了門店庫存商品的動態管理,使商品的存儲量保持在一個合理的水平,減少了不必要的庫存。


· 高效的配送中心


沃爾瑪的第一家配送中心於1970年在阿肯色州的小城本頓維爾建立。信息化和合理的設計打造了沃爾瑪高效的配送中心。信息技術的應用和合理的設計大大提高了配送中心的運行效率,降低了成本,並作為供應鏈上的一個關鍵節點保障了整條供應鏈的高效、低成本。


· 快捷的運輸系統


沃爾瑪快速的運輸系統是其物流系統的核心部分,正是靠着這一快速的運輸體系,沃爾瑪的物流配送得以高效運行。與許多大型零售企業將運輸業務外包給專業運輸公司不同,從1978年建立了自己的運輸車隊專司貨物配送後,沃爾瑪就一直堅持有自己的車隊和司機,以保持物流的靈活性,並保證為一線門店提供最好的物流配送服務。在自己建立運輸車隊的同時,沃爾瑪也在不斷地提高運送效率,通過建立運輸網絡,一輛卡車能夠到不同的物流配送中心去。另外,沃爾瑪利用信息技術對運輸系統進行隨時的全方位監控,提高了運行效率。


2、與供應商的協同式供應鏈


沃爾瑪逐漸認識到,供應商參與了供應鏈和價值鏈的形成過程,對沃爾瑪的經營效益有着舉足輕重的影響,建立戰略性合作伙伴關係是沃爾瑪今後供應鏈管理的重點,同時也有利於形成一個良好的產業生態鏈。沃爾瑪主要是通過一些信息系統與供應商信息共享打造協同式供應鏈。沃爾瑪與寶潔供應鏈協同管理的模式“沃爾瑪-寶潔模式”已成為供應鏈協同管理的典範。該模式就是方雙就建立一個全新的供應商和零售商關係達成協議,利用電子數據交換系統(EDI)建立電腦互聯網共享信息,即寶潔公司可以通過電腦監視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況,然後據此調整它們的生產和銷售計劃,從而大幅提高了經營效率。


3、新興的綠色供應鏈


在打造高效、無縫、透明的供應鏈同時,沃爾瑪還從2008年起將可持續發展理念注入運營環節和供應鏈管理,要求供應商提供的商品不僅物美價廉,還要環保、節能和透明。這意味着全球最大的零售商將從本質上滿足顧客未來的需求,以高效、符合道德標準、對環境負責的方式生產和銷售商品,打造綠色供應鏈。

 

關鍵實踐之三:

信息技術應用與創新為供應鏈提供技術保障


沃爾瑪高效供應鏈的打造其實是靠信息技術的應用與創新作為保障。這些信息技術不但應用到沃爾瑪整條供應鏈的各個節點,還把沃爾瑪供應鏈上的一些節點串到了一起,實現了沃爾瑪供應鏈的高效、透明和無縫對接。作為一家零售行業中的巨頭,沃爾瑪的技術應用和創新具有了行業和自己的一些特點。


1、技術應用敢為天下先


沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業,也是在信息化建設方面投資最大的企業。沃爾瑪的電子信息通信系統是全美最大的民用電子信息通信系統,甚至超過了電信巨頭美國電報電話公司。


2、基於技術遷移和整合的創新


作為一家零售企業,沃爾瑪的技術創新主要將一些外部新技術技術遷移到自己的企業並進行整合。沃爾瑪每次所謂的技術創新基本上都是基於外部技術遷移和整合的創新。例如,沃爾瑪最近推行的RFID技術。RFID技術是無線射頻識別技術的一種,就是給目標物植入一個微小芯片之後,可以對該目標物實現全程的無線監控。這種技術其實不是什麼新鮮事物,其實是在雷達技術基礎上的技術發展,而且,這種技術在機場等其他場合都有使用。看似一項普通的技術,將其遷移到沃爾瑪,便成為一項重大創新,而且效益也是非常明顯的。據估計,通過採用RFID技術,沃爾瑪每年可以節省83.5億美元。

 

除了上述關鍵成功要素支撐沃爾瑪“天天低價”終極優勢的形成,還有一些基礎的因素支撐着該優勢的形成,乃至沃爾瑪整個事業的成功。這些基礎因素主要有:公司治理、領導力和人力資源管理。

 

基礎性成功實踐之一:平衡家族控制與經營規律的公司治理


沃爾瑪的治理理念在公司創立之初就打下了創始人山姆和妻子海倫的烙印:家族保持對公司的控制。這種治理理念也形成了以創始人文化為核心的企業文化,並保持了公司文化的一致性和傳承性。像簡樸、艱苦奮鬥式的“美國夢”精神成為沃爾瑪歷任領導人的一致風格。


在堅持家族對沃爾瑪控制的基礎上,沃爾瑪還遵循了另外一種治理理念:控制家族式的治理理念。20世紀80年代後,沃爾瑪,沃爾瑪實行董事長和CEO分設,董事長有家族成員擔任,CEO有外人擔任。將公司於家族分開,成立一家家族公司專門負責家族財產管理。董事長成為聯繫家族和公司的紐帶,這樣職業經理人就可以專心做自己的事情,不會陷入到家族中的利益糾葛中。董事長和職業經理人和而不同,允許職業經理人在經營管理上有自己的突破。這種治理理念還體現在,董事長作為家族利益的代表並沒有過度關注代表家族利益的股票價值,而是遵循經營規律,平衡股票市場與經營原則的關係。

 

基礎性成功實踐之二:穩健的領導力接續


沃爾瑪薪火相傳,順利實現了領導人的交替,保持了經營團隊的穩定和公司的持續發展。領導人順利交替的成功實施既得益於創始人的遠見、公司接班人計劃的制度保障和對接班人領導力的培養,同時也促進了接班人計劃的實施和發展。


在接班人的計劃上,首先,沃爾瑪的接班人計劃有制度保障,公司董事會章程中明確規定“實行董事長和CEO分設,CEO為董事會成員,是繼任計劃的一部分”。同時,從李·斯科特開始,沃爾瑪實施了一種培養繼任者的創新做法---有繼任者擔任董事會副董事長,但不是董事會成員。在副董事長的位置,讓其負責公司戰略業務,鍛鍊其領導力以及與董事會、公司高層的溝通能力;其次,完善的高層的退出機制也為接班人計劃的順利實施提供了保障。總裁退休後仍是董事會成員;第三,在領導人的匹配上也有自己的獨到之處,即每任董事長與總裁雖然在性格、能力上或不同,但是他們都是“美國夢”式的人物:通過個人奮鬥取得事業成功,有着相同的目標和價值追求。此外,沃爾瑪的兩任董事長和四任總裁都具有與所處行業和企業文化相匹配的品質:簡樸。

 

基礎性成功實踐之三:基於文化的人力資源管理


沃爾瑪是在山姆·沃爾頓所倡導的原則上建立起來的,這些原則已體現在公司的日常管理、員工每天的工作及待客服務中,成為沃爾瑪獨特的企業文化。沃爾瑪的人力資源管理是建立在這種獨特文化的基礎之上的,是沃爾瑪這座大廈的根基,也是締造沃爾瑪傳奇的根本。


1、合夥人政策


合作人政策,就是公司管理者與員工之間良好的合作關係,管理者視員工為事業合作伙伴。公司將“員工是合夥人”理念具體化為三個互相補充的計劃政策:利潤分享計劃、員工購股計劃、損耗獎勵計劃以及“員工折扣福利”等。


2、門户開放政策


沃爾瑪公司的門户開放政策是指員工在任何時間、地點只要有想法或者意見,都可以通過口頭或以書面的形式與管理人員甚至總裁進行溝通,並且不必擔心受到報復。任何管理層人員如借門户開放政策實施打擊報復,將會受到嚴厲的紀律處分甚至被解僱。


3、公僕領導


在人才管理出現競爭以後,沃爾瑪馬上推出了獨具特色的全新人才管理概念---公僕領導,也就是領導和員工之間是一個“倒金字塔”的組織關係,領導在整個支架的最基層,員工是中間的基石,顧客永遠是放在第一位。員工為顧客服務,領導則是為員工服務,是員工的“公僕”。


4、靈活的店中店授權


隨着公司的不斷擴大,山姆已不能事事親自操辦,一個全新的管理思路在他的腦海裏浮現出來——“店中有店”的模式。這種模式使商店裏的部門經理相對獨立地管理自己的業務,並將其收入和未來的提升與業績掛鈎的方法,以增強商店經理的工作積極性。


5、終身培訓體系吸納、發展人才


沃爾瑪員工的每一次成長都伴隨着相對應的培訓。從剛剛加入公司新員工的入職培訓,到普通員工的崗位技能培訓和部門專業知識培訓,到部門主管和經理的基礎領導藝術培訓,到商場副總經理以上同事的高級管理藝術培訓、傳奇顧客服務培訓、培訓培訓員、沃爾頓學院培訓等等。


隱憂與挑戰



1、國際化困局


2006年,沃爾瑪從韓國、德國撤出,除美洲外,沃爾瑪在其他國家都遇到了很大的挫折。沃爾瑪在國際化過程中遇到的挫折根本上是由於其標準化和本土化的衝突以及在國際上遇到了強勁的競爭對手。具體説,消費者習慣差異、海外資源限制、市場競爭、企業文化水土不服是導致沃爾瑪戰略複製受挫的四個主要原因。


2、勞資窘境


沃爾瑪一直奉行低成本策略,這種低成本策略卻驅使沃爾瑪在採購方面壓榨供應商、在薪資待遇方面剋扣勞工。這動搖了沃爾瑪發展的根基,也使其面臨着公共危機,成為沃爾瑪持續成功的隱患。


沃爾瑪在處理勞資關係方面另一獨特的地方則是對待工會的態度。沃爾瑪則堅持説,該公司並沒有正式禁止工會,但是在其網站上的一份聲明裏聲稱,在美國,“我們只是簡單地不相信建立工會對沃爾瑪來説是正確的事情。”沃爾瑪中國曾因拒建工會起風波。沃爾瑪表示,“在中國沒有建立工會組織”是因為“員工沒有提出建立工會的需求”。不過,從2003年到現在,沃爾瑪已經為他們的“薄利”原則付出了昂貴的代價———拒建工會,被上海市以漠視勞工權益為由,拒絕沃爾瑪進入。2005年,全球900工會聯手抵制沃爾瑪,促其提高員工待遇。2006年6月挪威政府養老基金以沃爾瑪公司嚴重侵犯勞工權利為由,撤走4億美元投資。類似的事件數不勝數。


3、與供應商的緊張關係


沃爾瑪致力於打造“天天低價”,藉助在供應鏈中的強勢地位,給供應商設置了苛刻的標準,並將成本轉嫁給供應商,造成供應商對沃爾瑪是既愛又恨。與供應商關係緊張似乎是零售業的共同問題。批評者認為沃爾瑪是業界的惡霸。多年以來,他們都指責沃爾瑪通過壓榨供應商來降低成本,導致小型零售店倒閉。同時也有專家指出,即使是沃爾瑪的產品供應商,而非沃爾瑪企業本身,通過延長勞動時間、僱用童工、減少工人福利來降低成本,沃爾瑪也逃不了干係。


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