團隊能否成功,不一定取決於團隊本身

華夏基石管理評論2018-08-05 11:03:05

  • 作者:苗兆光  華夏基石集團副總裁

  • 來源:華夏基石《洞察》雜誌

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儘管企業的管理者越來越重視團隊的價值,但團隊的價值遠沒有得到應有的認識。在大多數企業裏,各層級組織和個人仍然是最主要的業績單元和資源分配單元。富有眼光的管理人員和有預見性的管理學者已經認識到,在越來越不確定的外部環境下,組織創新的方向之一便是將團隊作為組織的基本業績單元和資源分配單元來管理。


不過,也不是所有的企業都適合採用團隊型組織,如果運用不當,既浪費時間又具有破壞性。一般來講,選取什麼樣的組織形式,受制於三個條件:文化基礎、業務形態和工作性質。如果沒有強烈的團隊歸屬文化,將團隊作為基本業績單元來監控,則很容易造成個人責任的落空,這對組織無疑是一種災難;而對於成熟的業務形態來説,團隊型組織不會比責任到人的傳統組織形式更有效率;知識勞動的工作性質與傳統組織形式的基本假設相沖突,團隊型組織會更有效。

 

強烈團隊歸屬文化下的團隊型組織


隨着職業化市場的發展,企業內部的文化越來越呈現多元化的趨勢,而特定的文化要求特定的組織形式。在有些歷史悠久的國有企業裏,往往有着複雜的文化生態,在企業的員工中有職業市場的應聘者,也有祖孫三代都在同一個企業的命運與共者,企業既是他們的工作圈,也是他們的生活圈;在另一些民營企業中,往往有來自不同地域的打工者,他們之間的關係不僅隨企業文化調整,更有維繫他們關係的地域和鄉土文化紐帶,這些多元化的文化背景對以個人為基本責任單元的正式組織形成極大挑戰。


2009年,國內某著名煙草企業推行全面績效管理,在進行到生產系統時遇到了問題:在推行了嚴格的績效到人的考核制度後,生產系統的績效絲毫沒有改進,從產能、交期和質量都沒有得到任何改善,為此,負責推進績效管理的人力資源管理部門和生產系統負責人承受了極大壓力,費盡心力推動的全面績效管理幾乎就要被叫停。推進小組在車間深入調查後發現,問題發生的根源在績效管理體系設計的基本思路上。原有的以個人為績效主體的考核方式在生產一線受到很大挑戰——當某一個工人因為績效完成的好報酬增加時,會被同一工作小組的工友孤立,工友會認為他的表現是對工友利益的侵害,為了不被孤立,很多工人都不願意比工友做得更好。


瞭解了情況後,該煙草企業改變了業績考核方案,改為以班組為基本業績責任單元,核算結果在不同班組之間進行對比,獎勵方案也以班組為單位兑現。運行一段時間後,整體經營績效獲得驚人改觀,僅合格率一項就提高了12個百分點。


同樣的事例也發生在泉州的著名的民營男裝企業中。2010年,該公司在引入績效管理過程中,首先以一個銷售分公司為試點推行員工績效考核,在考核體系的設計上,公司進行了精心的安排:以員工人均薪水和分公司業績實現30%雙增長為目標,為每個人設定了基本業績目標。沒想到方案一推出,就受到了分公司員工的集體抵觸,在員工們看來,分公司一共就十幾個人,而且幾乎全部來自泉州、晉江,還有的員工之間還有親戚、同學關係,由於在遠離家鄉的地方工作,這些員工工作生活都在一起,形成了相互依賴、相互關照的家人關係,公司這種以個人為基本責任單元為中心的考核方式會嚴重傷害他們之間的關係,他們寧可不提高收入,也不願意在相互競爭中破壞團隊的和諧。最終,該男裝公司改變了考核方案,將該分公司作為一個團隊來考核,隨後,以團隊為考核重心的方式在該公司被廣泛推行。後續幾年中,該公司保持快速增長的業績證明,這種以團隊為中心的考核是成功的。

以團隊為基本業績和資源分配單元的管理模式是對傳統管理方式的修正,在傳統管理方式裏,基本假設是以個人為基本業績和資源分配單元的,因此個人是計劃、組織、考核、分配過程中的基本主體。事實上在現代企業組織裏,個人不僅歸屬於以工作為紐帶的企業,還歸屬於以人際為紐帶的團隊,在團隊歸屬比較明顯的企業裏,團隊成員之間已經不是簡單的專業分工關係,而是形成了相互齧合、相互依賴的依存關係,在此種背景下,修正管理模式的基本假設是十分必要的。

 

創新型業務背景下的團隊型組織

創新業務的最大特點是業務模式尚處於變化當中,價值創造過程、業務流程、計劃和控制方式與企業原有業務的流程和組織方式有着極大的差異,而又由於業務不成熟難以固定,正式組織的管理剛性足以將創新業務扼殺掉,因此,團隊型組織在創新業務中尤其有效。


也正是因為如此,在以創新為特徵的企業中,團隊型組織是最常用的組織形式。最為有名的就是谷歌的“去中心化組織”。在谷歌,幾乎每位經理都有好幾位彙報上司,每位工程師也通常同時向幾個人彙報工作,而每位經理和工程師的考核評價也由來自四面八方的合作者共同完成,當谷歌出現需要解決的難題,有新的任務、計劃產生時,大多數時候不是通過正式的組織形成來完成,而是組織出一個又一個的專項團隊,由這些專項團隊承擔起不時冒出來的專項工作,因此真正支持谷歌運行的,不是正是等級結構,而是無數個項目團隊。正是這種靈活的組織形式,支持了谷歌難以複製的創新能力。


以團隊為中心的組織形式在國內互聯網企業內也非常普遍。以奇虎360為例,雖然有PC安全業務線(下設安全衞士事業部、殺毒事業部、一對一服務事業部)和無線安全業務線(下設手機衞士事業部、手機助手事業部、手機核心安全事業部)的正式組織結構,但真正有戰略的價值的業績單元,卻是那些沒有標註在公司組織結構圖上的專項項目組,而這些項目組往往直接受命於周鴻禕或齊向東。


在傳統行業中的企業推出新業務過程中,團隊型組織往往也是優先採用的組織形式。動力源是一家以生產銷售電源為核心業務的上市公司,在2010年決定進入綜合節能業務領域時發現,公司很難建立正式的組織,原因在於很難在短期內建立起平衡的銷售、採購、技術、工程、運行維護隊伍,這些核心資源的不平衡使得這一業務很難在市場端依靠流程的方式被有效組織起來。以至於這一業務在很長一段時間內沒有發展起來,後來,動力源所想放棄建立正式組織的想法,以幾個能力突出的個人為中心,搭建了涵蓋銷售、技術和工程維護的團隊,甚至名稱上都以“某某軍團”相稱,充分發揮團隊成員間相互齧合、相互補充的特點,迅速拉昇了該業務。

 

知識密集型組織中的團隊型組織


在知識密集型的組織中,團隊型組織方式也經常被採用。傳統的組織方式建立在工作成果容易衡量、工作過程容易標準化的基礎上,而知識勞動的特點卻是:成果很難被清晰界定,尤其是在工作開始前,很難用指標的形式把成果描述清楚;同時知識勞動的過程複雜,很難標準化,也造成知識勞動者之間的分工也很難形成標準化的合作範式,而此時,團隊化的組織方式往往是有效的選擇。


在國內大多數管理諮詢公司中,團隊都是基本的組織形式。諮詢成果的最終衡量標準不是邏輯嚴謹構思、形式漂亮的文本,而是真正為客户解決問題,而問題的解決衡量起來又很複雜。大多數管理諮詢公司都將團隊視為基本的經營單元,用相對穩定的團隊結構促使團隊成員之間形成相互齧合的互賴關係,而很少對每個諮詢顧問單獨考核,而諮詢顧問能否在公司生存下去往往取決於能否被其他團隊成員接受和認可。也有諮詢公司試圖用正式組織的方式,但最終都沒有走出來。



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