企業薪酬改革成功的“最高原則”——兩家公司的實踐

華夏基石管理評論2018-07-26 04:22:35

  • 作者:孫波  王兆達

         孫波:中國勞動關係學院副教授  華夏基石集團執行副總裁 

         王兆達:華夏基石人力資源顧問有限公司高級諮詢師

  • 來源:華夏基石《洞察》雜誌


提要:薪酬改革的終極目的在於支持企業轉型發展對於人才的需求,引導和激勵員工向預期方向發展,因而,薪酬改革成功的“法寶”就是立足於企業發展階段實際。


從人力資源管理的角度出發,薪酬的功能首先是獲取企業經營所需的各類人力資源,其次是與其他管理活動共同作用,激勵人力資源的價值創造。


因此,國企薪酬改革的終極目的還是在於支持企業轉型發展對於人才的需求,在於引導和激勵員工向企業預期的方向發展。從某國有控股集團下屬兩家處於不同發展階段的企業(文中稱之為A公司、B公司)薪酬改革實踐中可以看到,國企薪酬改革一定要與企業所處的發展階段相適應,緊密結合企業實際,追求改革實效。在以內部公平性為出發點的同時(由於國有企業普遍實行薪酬總額控制,且體制內員工隊伍相對穩定,從整體上薪酬的外部競爭性不作重點考慮)也要注重激勵性,具有差異性。

 

一、管理轉型升級期:拉開差距,激勵核心人才  


案例:A公司薪酬改革背景與初衷

 A公司總部位於東部某沿海省份,始創於1956年,在漫長的計劃經濟時期以艱苦奮鬥、不惜一切代價完成任務著稱,但在進入市場化生存環境後,計劃經濟時代長期形成的重進度輕效益、重生產輕管理的思維慣性仍在延續,表現為管理粗放、成本虛高、人才斷層,最終導致經營效益提升緩慢。

2013年,上級單位全面推行人事制度改革,A公司總經理希望借集團公司推行改革的良機,變被動為主動,在完成上級改革任務的同時啟動內部深層次的組織變革,通過不斷提升內部管理水平,推動公司從勞動密集型、資本密集型向技術密集型、管理密集型方向轉變。

但是,A公司管理層清醒的意識到,分配製度作為人力資源管理的核心職能,歷來是國有企業管理變革的難點和敏感地帶,稍有處理失當便容易釀成羣體性事件,為公司帶來負面社會影響。因此,依靠內部力量推動改革往往會受制於人情關係面臨極大的阻力,A公司必須依靠外腦主導變革。

基於上述背景,2013年初,A公司與華夏基石管理諮詢公司達成合作意向,啟動了包括薪酬管理在內的若干重要人事制度改革。


1.薪酬改革的導向


從A公司的發展階段來看,無論人員規模、收入規模、經營地域範圍都已經屬於國內同行業的領軍企業,薪酬水平整體處於行業高位。且由於公司長期養成的重生產輕管理的的思維慣性,優秀人才主要集中於一線施工單位,後台技術管理、經營管理能力相對不足。


施工企業對技術管理人才、經營管理人才的要求是既熟悉一線業務又具備較高文化素質和管理經驗,通常屬於複合型人才或可替代性較弱的專業人才,很難直接通過外部引進獲取,必須以內部培養為主,且往往需要較長的成長週期。現階段A公司複合型人才、高水平專業技術人才的缺乏是制約企業發展的主要瓶頸。


因此,A公司薪酬改革的目的,主要是基於公司發展對人才的要求,薪酬體系要支持複合型人才、高水平專業技術人才的吸引、保留和培養,這是本次薪酬改革的導向。


2.改革方案要點


1)重新梳理A公司崗位設置及職責分工,並將崗位劃入不同的員工職業發展通道,明確各通道內的等級數量及評定標準;


2)對經過各部門負責人確認的崗位進行價值評估,建立全新的崗位級別序列;


3)在崗位價值評估的同時,對部分崗位的最高等級、最低等級進行評價;


4)根據最高等級和最低等級的相對位置關係,對每個崗位以其崗位級別為中間狀態,上下浮動,並明確每個級別的薪酬標準,建立寬帶薪酬;


5)組織各單位、部門依據各類崗位分級評定標準對員工進行評價,分級後套入新的薪酬標準。


3.改革成效


在改革過程中,A公司各級管理者嚴謹、實幹的作風對改革方案實施起到了關鍵作用,這是管理變革的必要條件。同時,由於受到薪酬總額控制,一部分員工的實際收入有所下降,因此改革過程並非一帆風順,反對的聲音時有出現,但由於對改革風險的高度重視,沒有形成羣體性反對事件。


從整體上看,寬帶薪酬的建立、按能力等級套入實現差異化薪酬標準的措施,一定程度上起到了在職務晉升之外拓寬員工職業發展通道的作用,得到了A公司大部分幹部、員工的認可。


二、扭虧轉贏階段:向一線傾斜,凝聚人心   


案例:B公司薪酬改革背景和初衷

B公司成立於1958年,成立之初直至2001年一直隸屬於地方電力公司旗下,雖然進入改革開放時代已久,但由於電力系統的壟斷經營地位,市場化的經營意識始終未能在該公司確立,上級單位的考核重點始終是質量、進度、安全等方面,對經營效益關注程度較低。而且,當時B公司受到一起突發事件的影響,時任公司總經理被調離,員工對於新任代理總經理始終難以認可,導致此後幾年內耗不斷,各種規章制度很難得到貫徹執行,公司也逐漸從贏利走向虧損。
經營效益下滑導致員工收入增長停滯甚至出現倒退,在社會平均工資水平迅猛增長的時代背景下,技術和管理骨幹流失嚴重,逐漸人心渙散。骨幹人才大量流失後,公司內各種不正之風開始蔓延,薪酬體系逐漸趨於大鍋飯,幹部和基層員工收入差距不大、生產一線和公司總部相似崗位收入差距不大,因此有一定背景的員工紛紛通過各種關係進入公司總部,以求過上“性價比高”的閒散生活,從而逐漸模糊了公司薪酬分配的導向。
2011年,B公司劃入另一國有控股集團,第二年,由於集團公司收到的負面反饋過多,經過反覆調研,最終任命了新的總經理,希望藉此逐漸改變B公司的面貌。新的總經理上任後勵精圖治,但經歷長期內耗,公司早已是千瘡百孔、積重難返,只得忙於救火,一段時間以內始終未能找到突破的方向。
B公司改革的初衷源於三個方面:一是集團公司的強制要求,自上而下佈置任務,限期完成,否則會影響B公司主要領導幹部及人事負責人的任命。二是企業的實際需要,經歷了若干年管理混亂、秩序顛覆、人心渙散、效益下滑的嚴重內耗,各級員工迫切希望通過改革讓公司重新煥發生機,並切實改善各級員工待遇。三是領導個人需求,公司總經理上任剛滿1年,但已經擔任了十年以上副總經理,經歷了公司從輝煌到沒落的全過程,對公司感情深厚,尤其寄希望於通過管理變革讓公司各級員工重拾信心,恢復凝聚力,進而帶領公司走上正常發展的軌道。
為滿足上述三個方面的需求,B公司在內部能力有限的情況下,只得尋求和外部諮詢機構合作,開展人事制度改革,其中薪酬改革是重中之重。


1.薪酬改革的導向


經過對B公司經營管理的全面診斷,諮詢公司有幾點結論:一是從B公司所處的發展階段而言,公司的經營管理重點在一線,大部分核心人才也應配置在生產一線。二是現階段對後台管理的要求相對較低,只需履行必要的日常管理、監控、支持職能即可,因此後台的關鍵崗位是各個部門的主要管理者。因此,B公司薪酬改革的首要目標便是拉開一線和總部之間的收入差距,其次是拉開管理崗位和基層崗位的收入差距。


必須要引起重視的是,受制於上級單位的薪酬總額控制政策,且B公司由於長期發展停滯,薪酬總額增長的空間不存在,拉開收入差距的目標在零和博弈的約束條件下,只能以降低一部分人的收入為代價。這樣的改革風險是必須要承擔的,因此諮詢公司對本次薪酬改革的導向定位於:儘可能通過一定程度的現實收入變化,確立一線與總部、管理崗位與基層崗位收入差距逐漸拉大的趨勢,讓一線員工、重要的管理幹部看到希望,但現階段不追求一步到位,從而控制另一部分員工羣體收入降低的幅度,儘可能降低政治風險,未來在公司經營效益逐漸改觀時可以進一步推動改革走向深入。


2.改革方案要點


1)經過崗位評估重新確定以崗位價值貢獻為基礎的薪酬級別;


2)核算中層幹部正副職、中層幹部與基層員工、總部和一線同級別崗位之間的收入差距現狀;


3)在現狀基礎上,適度拉開中層幹部之間、中層幹部與基層員工之間、總部與一線同級別崗位之間的薪酬差距,確定各級別薪酬標準,從而明確向關鍵崗位、向一線傾斜的分配導向。


改革成效


薪酬改革方案實施後,在B公司引起了廣泛關注,正反兩方面的聲音都存在。由於中層幹部、一線員工收入普遍上漲,且在確立薪酬分配向一線傾斜的導向後,薪酬改革方案得到了一線員工的普遍支持。而在公司總部,一些觀念落後、學歷不高、能力素質有限的老員工,因為薪酬改革直接導致該羣體中的大部分員工收入水平下降,反對的意見較多,但上屬於可控範圍。


整體上看,B公司的薪酬改革得到了公司內絕大多數員工及公司領導的肯定,一線員工的工作動力有所提升,起到了引導員工到一線的作用。

 

三、兩家企業的對比分析   


A公司和B公司雖屬同一母公司旗下的同業態企業,但由於所處發展階段的差異,薪酬改革的導向不同。


企業在不同發展階段的核心能力是不同的,在創業階段的核心能力是創始人對商業機會的識別能力,在簡單組織階段的核心能力是一批能夠開疆拓土的業務經理人,在正規化階段的核心能力逐漸從一線營銷、技術、生產能力轉移至後台的技術管理、研發、職能管理能力。


在A公司的案例中,企業已經進入到正規化階段,A公司需要在繼續保持一線戰鬥力的同時,加強技術管理、職能管理、研發等後台能力建設。在本次薪酬改革中,首先要在關鍵崗位提供具有吸引力的薪酬水平,其次要能夠激勵同一崗位上員工專業能力不斷提升,以避免單一發展通道下員工能力提升動力的喪失。因此,適度提高後台崗位相對地位,並建立寬帶薪酬,既能支撐上述目標,同時又可以體現同一崗位上能力一般和突出個體之間的薪酬差異,提高薪酬的內部公平性。


在B公司的案例中,B公司仍處於集合階段,企業的核心資源應向業務一線及後台的重要管理幹部崗位傾斜,因此建立崗位工資制,明確以崗位價值為導向的薪酬分配機制是該公司當前發展階段所必須的,既不能沿襲歷史慣性從而固步自封,也沒有必要盲目學習先進企業(例如A公司)從而制度超前。


管理不應追求時尚,而應與企業所處的發展階段相適應,盲目學習、照搬“先進經驗”不但於事無補,而且容易因為制度超前,讓企業付出管理成本的同時又沒有獲得預期的改革收益,從而打擊員工對繼續深化改革的信心。在實施管理變革時,企業必須對自身階段、企業文化特點進行深入分析,選擇與經營特點精確匹配的管理模式,才有取得成功的可能。


往期回顧

又“紅”又“專”的GE績效管理全解


不確定時代的確定之道:以人力資源管理轉型為例



點擊下方“閲讀原文”獲知更多華夏基石圖書信息
↓↓↓


https://hk.wxwenku.com/d/108143396