未來成長導向:諾華製藥的“跨職能組織”與“未來領導人才”

華夏基石管理評論2018-07-20 09:18:57

  • 作者:華夏基石管理評論


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前言:丹尼爾�魏思樂從1996開始擔任諾華製藥董事長兼任首席執行官,直到2013年2月卸任。在他的任上,諾華製藥成為全球領先的跨國製藥企業。丹尼爾�魏思樂從上任開始,就旨在加速產品的開發和銷售,以成長為導向的戰略。為服務於這一戰略,魏思樂在組織變革層面努力打破邊界,包括職能邊界、地域邊界、業務邊界、客户邊界;在人才培養與領導力開發方面,着力持續培養各級領導人才,並將能應付未來複雜與不確定環境的能力作為領導人才的重要能力進行培養與開發。他的改革經驗深受管理學大師戴維�尤里奇的讚賞,也被拉姆�查蘭作為案例寫進《高管路徑》。


建設跨職能高績效組織

 

丹尼爾�魏思樂自己總結,在諾華,有三個軸心是取得事業成功的關鍵——客户和產品、地域、職能。為了做到以市場為導向,加速運轉,就必須要克服這些要素之間的邊界限制。“我們知道,如果沒有一個共同的業績使命和共同的戰略,沒有簡單的體系結構和一種共同的語言,沒有共同的報酬和共同的績效評價手段,我們就不會成功。這實在不是什麼新概念,但我們的實施方式的確已經改變。”

 

1.產品:圍繞產品構建跨界團隊


諾華製藥強調圍繞產品來工作,因為:一是把所有成本都考慮在內的話,一種新產品從開發到推向市場平均需要6億~8億美元的投入,因此需要最優化地針對大型市場來設計產品,並把職能分裂造成的成本降到最低限度。二是,產品必然是與客户和醫師有關的,所以市場營銷必須要儘早地結合到研發當中。這就要求科研人員和市場營銷人員這兩個羣體必須要像大腦的兩個半球一樣彼此合作。此外,生產也要儘早與研發形成一致的步調,以便產品在進入審批之前可以及時地最後定型。


這些組織目標促使諾華製藥為每個項目都建立了一個國際項目團隊(International ProjectTeam,IPT),涵蓋了市場營銷、研發和生產。IPT的職責就是以最有效的方式整合所有的關鍵職能,在保證成本合理和品質完美的前提下,在儘可能短的時間內生產出市場看好的產品。現在,這一流程同時具備了開發市場和銷售的共性和優點。

 

2.職能:所有的職能必須創造價值


單獨的一種組織職能,最多也就是能變成一個儲存卓越的寶庫,可以為完成某項具體的工作任務(比如進行臨牀實驗)提供相關的知識、才能和原則。這確實十分重要,而我們也不想有意破壞或驅散那種對專業知識的驕傲。然而,當轉向跨職能的工作團隊模式時,你必須要記住,所有職能都必須要創造價值。在聚到一起來共同解決某個問題的不同羣體之間,必須要有坦誠的溝通。他們必須要親自到場,並且必須要作出貢獻。這種模式不適合於那些固執而任性的個體;相反,它賞識和尊重那些自信、坦誠、勤學好問的人,他們會把項目的進展和成功視為自己的首要目標。


有時候,在一種無邊界的模式下工作將是更復雜、更耗時,因為要花大量時間溝通,從問題的提出到解決方案的確定,的確需要預先投入更多的時間。但是,為了讓項目團隊的成員們齊心協力地致力於共同目標而投入的這些時間,完全可以在快速實施階段找回來。總體來説,整個過程加快了,而速度恰恰是21世紀革新的關鍵。


在激勵方面,如果企業所提供的激勵手段只獎勵個人績效,那就不能指望員工們會在團隊中有效地合作。因此,諾華建立了一個可以把員工、團隊和股東緊密地聯繫起來的獎勵制度。另外還通過從外界招聘新人來為組織注入活力。

 

3. 流程:“追求結果的快速行動”


在實施層面上,諾華提出了一種“追求結果的快速行動”(Fast Action forResults,FAR)流程——大致來説,它是衍生於通用電氣的“羣策羣力”計劃。諾華的FAR流程可以找出組織的不同部分普遍存在的問題。過去人們往往是在“雙邊”的基礎上討論問題,但是僅靠從孤立的各個部分切入,問題並不能得到解決。現在,FAR影響更廣泛,它可以讓多方羣體帶着不同的專家意見和一個明確的目標,共同參與整個流程。通過了解一個問題的所有相關方面,通過彙集針對解決方案和促使關鍵領導者當場批准的各種建議,人們就能夠迅速、跨邊界地解決問題。


我們認為,FAR是一個非常有效的工具,可以幫助我們順利解決所面臨的關鍵挑戰和難題。而且,我們從未強行地實施FAR,它是自發地發展的。隨着它的效果逐漸變得明顯,人們也就開始越來越廣泛地運用它了。

 

4.共享:通過共享知識削弱邊界


在實施跨職能的高績效組織變革計劃之前,必須要對想要實現的目標有一種共同的渴望,必須要有一個共同的平台且達成一種共識,還需要有一個領導者來把各種不同的參與者凝聚起來。


實踐中,跨職能溝通的障礙往往在於“地盤意識”,搶佔地盤幾乎是人類的天性,一旦跨界,就要求分享,而這會讓人有一種“好像有什麼東西被奪走了”的恐懼感,好像要喪失所有權。能夠對抗這種恐懼的手段就是組織信任——在人們己經學會了以團隊的形式、以一種基於事實的方式工作的那些領域裏,這種信任得到了最充分的體現。在這樣的流程中,整個團隊共享成功和榮譽。因此,這不是一個消除所有邊界的問題,而是一個怎樣讓人們感到更親密、更自在,以便他們可以達成更好結果的問題。


共享知識可以削弱邊界。“通過跨層次和跨地域提供即時溝通,技術無疑幫助我們加快了動作速度。例如,我們在諾華基金會染色體組研究院(Genomics Institute of theNovartis Foundation,GNF)的員工,可以定期地與我們在斯克利普斯研究院(Scripps Research Institute)以及全球其他地點的研究者溝通。為了加速創意在整個公司內的轉移,為了鼓勵GNF在諾華內充當一個創新孵化器,我們特意出資建立了一個知識鏈接(knowledge link)網站。現在,從技術上來説,科學和知識節點已經被聯結起來了。”


丹尼爾�魏思樂説:“經營是一個耐力和堅持的問題,我們需要找出對實現目標最為關鍵的經營流程。這是我們的起點,但我們也意識到不能就此停步。我們需要整合各種參與者——研發人員、醫師以及營銷人員。否則,我們就只會按順序把活動傳給下一個人,就像在一條裝配線上一樣,沒有協調或分享,質量自然會遭殃。……為了傳達一個共同的願景和清晰的目標,你必須要在一段時間內、在各個層次上進行一致的溝通。這將讓你始終行進在通向目標的正確道路上。”

 

培養未來領導人


丹尼爾·魏思樂在規劃公司未來遠景時得出結論:公司持續成長和實現卓越績效目標在很大程度上依賴於公司的人才,特別是各級領導人才。和跨職能高績效組織計劃一起進行的是諾華的未來領導人培養計劃。

拉姆�查蘭在《高管路徑》一書中寫道:在人才競爭愈演愈烈的背景下,諾華製藥的首席執行官知道,未來的情況會越來越困難,他也知道,諾華需要能力全面的領導者,其中有些必須不同於現有的領導者。未來的領導者必須善於理解大眾對藥品市場新的變化和政府決策者關注的重點;未來的領導者也必須具有立即調整業務優秀順序的能力,而且,開發與推出新產品的壓力使得跨部門的合作變得更加重要,這也要求未來領導者必須加強協調能力。


1.找出有未來領導潛質的人才


儘管諾華在全球的各個公司都有着自己特色的人才培養模式,但基本理念是一致的——找出有領導潛質的人才,提供合適的崗位鍛鍊,輔之以持續的學習機會。


不過,各個地部門挑選領導者的決策依據卻各不相同。過去,評估候選人通常是由某個部門的負責人來實施。例如負責市場的高層領導者在挑選一位產品總監時,可能不會想到邀請銷售部門的人員參與,儘管這些產品總監未來必須和銷售部門密切合作……諾華的首席執行官和首席人才官決定改進選拔和培養方式——打通部門、職能邊界,讓各部門廣泛交流最佳的實踐經驗,尋找標杆。

2.培養高潛質人才是副總裁的晉升條件之一


諾華首先把這種新的
領導力培養模式應用在副總裁職位上,第一步是分析該職位的主管業務和工作內容,定義業務的未來需求,再據此修正對這個崗位的潛力領導人才的標準。當然,達成財務績效目標和展現業務成果是晉升副總裁職位的必要條件,但搶先競爭對手識別產業模式和變化,並能從容應對變化的能力變得越來越重要。此外,從公司的快速成長來看,領導人才的數量需求將越來越大。因此,公司領導必須培養各級後背幹部,以增強公司的競爭力。晉升副總裁職位的必要條件之一,就是培養有潛質、能夠帶領公司繼續前進的未來領導者。


3.高潛質領導人才直接向高層彙報工作


有的具有領導潛質的培養對象被安排直接向高層領導彙報工作。這樣,高層領導可以和他們直接接觸,深入考察他們的潛力。高層領導的評價成為這些領導人才培養計劃的重要參考依據。全球範圍的輪崗工作,有助於加速這些培養對象的成長。與此同時,與集團其他業務部門和高層領導的互動,也有利於他們能力的提升。

諾華堅信,通過持續完善公司高層領導培養工作。諾華集團能夠為公司未來發展做好充分準備,尤其是領導人才的儲備。屆時公司整個管理
團隊都能自如應對各種複雜性及不確定性因素,面對挑戰和機遇遊刃有餘。


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